Hypergrowth-Situationen richtig angehen

Es ist keine Seltenheit, das in Wachstums-Phasen in einem Unternehmen zur selben Zeit zwischen 20 bis 50 Stellen geöffnet sind. Gleichzeitig sind die Recruiting-Strukturen der jungen Unternehmen häufig kaum ausreichend aufgestellt. Stellen werden dann unkoordiniert durch die Fachbereiche geöffnet und das Recruiting angestoßen. So kommt es zur regelrechten Stelleninflation und damit auf kurz oder lang zur Kostenexplosion. Umso wichtiger ist es, diesem Thema als Gründer oder HR-Verantwortlicher auf Managementebene Zeit und Priorität zu widmen und das meist junge HR Team nicht alleine zu lassen.

Tipp 1 – Stellenfreigabeprozess

In der Startup-Phase rekrutieren die Fachbereiche beziehungsweise die Verantwortlichen meist noch selbst. Dies funktioniert so lange, bis bei schnellem Wachstum die Aufgaben explodieren. Dann werden schnell und ohne größere Vorüberlegungen Stellen geschaffen und an den entstehenden HR-Bereich übergeben. Ein Automatismus setzt sich in Gang, in dem für lange Zeit nicht in Frage gestellt wird, ob die Stellenöffnung tatsächlich sinnvoll und finanziell vertretbar ist.

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Erst wenn die Personalkosten aus dem Ruder laufen, wird die Notbremse gezogen und Stellen hinterfragt und wieder gestrichen. Gegebenenfalls wird sogar erst so spät reagiert, dass ein Teil des Teams wieder entlassen werden muss, das man teuer und zeitintensiv rekrutiert hat – Kosten und Zeit, die man mit einem einzigen Prozess, der die Stellenfreigabe regelt, sparen kann.

Besser ist es daher, von Anfang einen schlanken Freigabeprozess für Stellen zu definieren, in den die Gründer beziehungsweise die Geschäftsführung so lange wie möglich – insbesondere solange es keine Budgets und Personalplanungen oder eine starke zweite Managementebene gibt – involviert sind.

Tipp 2 – Stellenpriorisierung durch das Management

Sofern im Unternehmen solch ein Freigabeprozess existiert, führt das in aller Regel automatisch dazu, dass die Liste der offenen Positionen nicht mehr unendlich ist. Nichts desto trotz sind meist aber in schnellwachsenden Unternehmen mehr Stellen offen, als durch die vorhandenen Recruiter betreut werden kann. Dann braucht es Priorisierung anhand der strategischen Vorgaben durch die Management- beziehungsweise Führungsebene.

Man geht davon aus, dass ein Recruiter sich um maximal sieben bis zehn Stellen (je nach Profil) monatlich in ausreichender Qualität kümmern kann, wenn er nichts anderes macht. Mehr Stellen sind händelbar, aber dies führt dann dazu, dass man eher in einen Reaktions- und Verwaltungsmodus im Recruiting wechselt, anstatt proaktiv die Besetzung voranzutreiben.

Das bedeutet in aller Konsequenz: hat man über 40 Stellen offen und erwartet man tatsächlich in allen Positionen auch Besetzungen, muss man das Recruitingteam aufbauen. Will man das Recruitingteam nicht aufbauen, weil es sich um kurzfristige Bedarfe handelt, muss man realistisch bleiben und die relevanten Stellen benennen beziehungsweise eine sinnvolle Recruitingstrategie entwickeln.

Tipp 3 – Recruitingstrategie je Stelle klären und Recruiting-Teamstrukturen schaffen

Wenn nicht ausgebildete Mitarbeiter das Recruiting übernehmen und gleichzeitig Freigabeprozess und Priorisierung fehlen, entstehen schnell Überforderungssituationen, in denen aus Panik und Zeitdruck zu schnell und ohne große Vorüberlegungen Stellen breit an Personaldienstleister übergeben werden. Dabei wird erst gar nicht überlegt, ob man diese nicht alleine besetzen könnte oder sich andere Positionen noch mehr fürs Outsourcing anbieten. Genau an dieser Stelle muss kurz eine Strategie je Stelle definiert werden, da sonst die Kosten und der Aufwand, der für die Dienstleisterbetreuung nötig wird, explodieren.

Vor dem Start muss bestimmt werden, welche Kanäle und Vorgehen sich beim definierten Profil anbieten, welches Budget es für die Besetzung gibt, wieviel Zeit zur Verfügung steht und wer diese Stelle verantworten sollte. Hierbei gilt das Prinzip: je komplexer und anspruchsvoller eine Stelle ist, umso eher bietet sich Direktansprache (inhouse oder wenn die Ressourcen fehlen via Personalberatungen) und damit ein ausgebildeter Recruiter an. Je einfacher die Stelle ist, umso eher kann man sie ausschreiben und gegebenenfalls über jemand anderen im Team betreuen lassen.

Bestenfalls bündelt man die Stellen, die im Direktansprachemodus bearbeitet werden müssen, dann bei einem ausgebildeten Recruiter, der sich mit dem Direktanspracheprozess auskennt und ihn (und auch die Dienstleister) steuern kann. Die Stellen, die man ausschreibt und die dem bekannten Recruitingprozess folgen, sollten auf die anderen Recruitingmitglieder mit klarer Verantwortung und Funktionsspezialisierung verteilt werden.

Tipp 4 – Rahmenvereinbarungen mit wenigen Personalvermittlern

In starken Wachstumsphasen kann es durchaus sinnvoll sein, bei einzelnen Positionen mit Personalvermittlern zu arbeiten. Hierbei ist jedoch wichtig, zwischen Personalberatung und Personalvermittlung zu unterscheiden, da sonst der Prozess mit falschen Erwartungen gestartet wird und für alle Beteiligten ineffizient wird. An Personalvermittler übergibt man im Gegensatz zur Personalberatung Stellen, bei denen man den Besetzungsprozess in der eigenen Hand läßt und vom Vermittler als verdrahteten Teilnehmer des Marktes lediglich Zugang zu mehr Profilen erhofft. Da der Vermittler in dem Fall nur Kandidatenvorschläge auf Basis eines groben Matchings vornimmt und sich der Aufwand gering gestaltet, kann und sollte dies in aller Regel erfolgsabhängig bepreist werden.

Wichtig ist, mit klaren Erwartungen in den Prozess zu gehen und genau das und nicht mehr vom Dienstleister zu erwarten, weil es sich eben bei den meisten hierbei nicht um Beratung beziehungsweise Headhunting, sondern eben nur um Vermittlung handelt. Dieses Vorgehen bietet sich für Profile mit wenigen Jahren Berufserfahrung bis hin zum Midlevel an. Außerdem eignet es sich für Profile, die den Ressourcenrahmen des eigenen Teams sprengen würden und gut durch externe spezialisierte Vermittler abgedeckt werden können, zum Beispiel einfache kaufmännische Funktionen.

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Es lohnt sich, hierbei mit wenigen guten und bestenfalls spezialisierten, erfolgsabhängigen Vermittlern zu arbeiten, sodass sich der Betreuungsaufwand reduziert und das Risiko gering gehalten wird. Erst durch die Reduzierung der Dienstleister entsteht ein exzellentes gegenseitiges Verständnis, so dass Skalen- und damit Kostensenkungseffekte möglich werden, weil das Matching trotz abnehmendem Briefingaufwand immer besser wird. Erst dann greift der Suchmodus bei erfolgsabhängigen Suchen richtig, sodass mit den Recruitingdienstleistern dann auch Rabatte in Abhängigkeit der Anzahl der Besetzungen definiert werden können. Auf diese Weise ist es möglich, Vereinbarungen mit Partnern zu treffen, die im Bereich zwischen zehn und 20 Prozent des vereinbarten Jahreszielgehalts ohne Minimumbeschränkung liegen.

Tipp 5 – Zeit in die Auswahl exzellenter Personalberater investieren

Für Positionen im Top-Management beziehungsweise sehr komplexe oder sehr kritische Profile sollte man dagegen, sofern man sich für das Outsourcing der Position entscheidet, mit einer Personalberatung arbeiten. Bei dieser Form der Zusammenarbeit, übergibt man den kompletten Recruitingprozess an den Headhunter, der unternehmensspezifisch und rollenspezifisch auf Basis eines sehr detaillierten Briefings und Prozesses, den perfekten Kandidaten für diese Rolle sucht, anspricht, konvertiert und nach starker Selektion vorschlägt.

Da dieser Prozess im Gegensatz zur Arbeit eines Vermittlers absolut unternehmens- und stellenspezifisch ist und durch die Übernahme des Gesamtprozesses sehr aufwendig ist, kann ein Beratungsunternehmen diese Mandate in aller Regel nicht erfolgsabhängig bedienen. Der Prozentsatz bei dieser Form der Suche liegt bei 25 bis 33 Prozent des Jahreszielgehalts. Mit diesem Bezahlmodus sind die Risiken auf beide Parteien verteilt und das Risiko für das Unternehmen damit höher als bei der erfolgsabhängigen Personalvermittlung.

Allein in diesem Modus ist aber auch sichergestellt, dass mit deutlich mehr Expertise und Prozessexzellenz als es intern möglich wäre so lange gesucht wird, bis der perfekte Kandidat gefunden ist. Dass der Personalberater mit dem richtigen Prozess und der nötigen Expertise ausgestattet ist, muss entsprechend ausreichend hinterfragt und geprüft werden. Der Auswahl des richtigen Beraters und dem Vertrauens- beziehungsweise Beziehungsaufbau sollte man entsprechend die nötige Zeit widmen.

Tipp 6 – das Recruiting über Zahlen steuern

Im Recruiting gelten ähnliche Prinzipien wie im Vertrieb, da es sich in beiden Fällen um Akquise handelt. Es geht darum, einen breiten Funnel aufzubauen und einen effizienten Prozess mit definierten Stufen (im Prozess der Direktansprache beispielsweise ‚Anzahl der identifizierten Kandidaten’, ‚Ansprachen’, ‚Erstinterviews’, ‚Zweitinterviews’, ‚Besetzungen’) und Conversionzielen je Stufe zu steuern, an dessen Ende möglichst viele Abschlüsse (in dem Fall Besetzungen) stehen. Über die für die Stufen gesetzten Zielgrößen wird Recruiting steuerbar und transparent, insbesondere im Modus der Direktansprache.

Viele Unternehmen bleiben aber im Recruiting eher in den verwaltenden Tätigkeiten und dem passiven und damit fast nicht steuerbaren Recruiting, wodurch viel Potenzial verschenkt wird. Es lohnt sich gerade in Recruiting-Hochphasen diese Steuerung schon eingezogen zu haben, da man so deutlich effizienter arbeiten kann. Auch der Recruiter hat dadurch klarere Handlungsansätze und sogar die Möglichkeit – ähnlich wie im Sales – einen attraktiven Bonus zu erwirtschaften, wenn man den Bonus des Recruiters an die besetzten Stellen knüpft oder an die Kosten- und Zeiteffizienz der Stellenbesetzungen.

Bild: Namensnennung Bestimmte Rechte vorbehalten von Joi