Andreas Bruckschloegl OnPage.org erfahrung agile struktur startup unternehmen

Zusammen mit Marcus Tandler, Niels Doerje und Jan Hendrik Merlin Jacob gründete Andi Bruckschlögl im Juli 2012 OnPage.org. Heute zählt das Startup 47 Mitarbeiter. Im Gastbeitrag erklärt Andi Bruckschlögl, welche Auswirkungen das Wachstum auf die Organisation hatte – und warum er sich dazu entschied, agile Strukturen einzuführen.

Mit dem Wachstum unseres Teams sanken die Updates unserer Software: Es kamen immer mehr Projekte ins Stocken, die von einer teamübergreifenden Zusammenarbeit abhängig waren. Also überlegten unser Board-Mitglied Niels Doerje und ich, wie wir das Problem am besten lösen könnten.

Schnell wurde uns klar, dass die Hemmnisse im starren Aufbau der Organisation bei unserem Startup lagen. Denn wir hatten mit dem Wachstum zunächst auf eine klassische Abteilungsstruktur gesetzt. Es gab ein Marketing-Team, ein Development-Team, ein Customer-Success-Team usw. – und sie alle arbeiteten in klassischer Stablinienorganisation mehr und mehr isoliert. Bei unserer Suche stießen wir auf eine Publikation von Spotify, die beschreibt, wie eine agile Organisationsstruktur im Detail funktioniert.

Entgegen sämtlicher Risiken entschlossen wir uns über Nacht dazu, unsere Abteilungsstruktur radikal zu verändern und eine agile Organisation mit sogenannten „Squads“ und „Chaptern“ zu etablieren.

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Was sind Squads und Chapters?

Squads sind im Grunde Mini-Startups. Sie sitzen meist physisch im Team zusammen und haben alle Fähigkeiten und Werkzeuge, die sie für die Entwicklung eines Produkts brauchen. Ihr Ziel: Das beste Produkt auf dem Markt zu entwickeln.

In den Chapters tauschen sich die Mitarbeiter fachlich aus, zum Beispiel darüber, wie aktuelle Projekte umgesetzt werden, was es für neue fachliche Trends gibt, etc. Sie sind sozusagen die fachliche Homebase der agilen Struktur.

So lief die Einführung ab

Zunächst setzten wir uns intensiv damit auseinander, wie die Organisationsstruktur für uns aussehen könnte. Anschließend informierten wir alle unsere Mitarbeiter mit einem eigens entworfenen Paper und einer Informationsveranstaltung über die neue agile Struktur und die daraus resultierenden Veränderungen.

Beispielsweise führten wir eine neue Gesamtmeeting-Struktur (siehe PDF Seiten 9 bis 12) ein, die die Kommunikation zwischen den Teams extrem verbesserte. Dadurch entwickelte sich unsere Feedbackkultur fast täglich weiter. Vor der Umstellung arbeiteten Entwickler im Marketing-Team ausschließlich an der Homepage und Entwickler im Development-Team nur an der Software. Das Fachwissen kann durch die Etablierung der Chapters, viel besser über verschiedene Projekte hinweg geteilt werden. Jeder Mitarbeiter profitiert nun von der Erfahrung der anderen und kann das Wissen in den eigenen Projekten anwenden. Das fällt auch unseren Nutzern auf, die zunehmend konsistenter durch die Webseite und durch unsere Software geführt werden.

Das neue Instrument der Roadmap-Planung, durch das Mitarbeiter im Grunde selbst aus den geplanten Projekten heraus ihre Quartalsziele (OKRs) für die nächsten drei Monate entwerfen, stellte eine neue Vorgehensweise dar, die Mitarbeitern bewusst viel Verantwortung in die Hände legte. Gleichzeitig forderte es jeden auf eine ganz neue Weise, sich mit Ideen und deren Umsetzung ressourcenorientiert auseinanderzusetzen. Unser internes Dokument stelle ich Euch hier gerne zur Verfügung.

Viele Mitarbeiter waren skeptisch

Um den bekannten Manager Ihno Schneevoigt zu zitieren: „Alle Veränderung erzeugt Angst. Und die bekämpft man am besten, indem man das Wissen verbessert.” So ähnlich haben wir das auch erlebt, viele Mitarbeiter waren zunächst skeptisch. So bestanden Bedenken, ob wir nicht zu viel Zeit mit Meetings verbringen werden. Wir haben jedoch mit Gesprächen ursprüngliche Bedenken sogar in neue Ideen verwandeln können. Inzwischen schätzen unsere Mitarbeiter den häufigen, dafür oft nur wenige Minuten dauernden Austausch sehr, da es das Ergebnis messbar verbessert.

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Ob sich das System langfristig bewährt, können wir noch nicht sagen. Was uns aber nach kurzer Zeit aufgefallen ist: Die neue Organisationsstruktur fördert die Zusammenarbeit zwischen den Teams. Sie macht Prozesse schneller, hebt aber auch Komfort-Zonen auf. Zu spüren ist außerdem, dass die Eigeninitiative gestiegen ist und das in Ergebnissen resultiert.

Keine Umstellung ohne Hürden

Das größte Problem war sicherlich, dass sich viele Mitarbeiter die Theorie nur schwer in der Praxis vorstellen konnten. Unsere Lösung: eine direkte Einführung, damit alle durch Praxiserfahrung erleben und mitgestalten können, wie das Ganze im Tagesgeschäft funktioniert.

Aufgrund unserer Teamgröße mussten einige Köpfe außerdem temporär zwei Positionen einnehmen: Sie waren sowohl Product Owner als auch Chapter Lead. Da beide Positionen unterschiedliche Anforderungen haben – Product Owner treiben Innovationen und Ideen strategisch voran, Chapter Leads entwickeln Teams in ihrer Fachlichkeit und Methodik –, war es nicht leicht, den Spagat hinzubekommen. Aktuell heben wir die Doppelbelastung auf, indem wir Mitarbeiter für die Positionen suchen.

Was uns bei all dem aufgefallen ist: Agile Strukturen ändern die Einstellung in Sachen Führungskultur. Hier haben wir alle dazu gelernt, sowohl durch das Feedback unserer Mitarbeiter als auch durch den Austausch mit anderen Führungskräften in agilen Organisationen – beispielsweise bei einem Treffen mit Florian Gschwandtner, dem Mitgründer von Runtastic.

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