Anleitung zum Kunden-Verlieren

Kunden ade – so geht’s

Kunden gewinnen kann ja jeder und deshalb möchte ich im Sinne Paul Watzlawicks heute einmal eine effektive Anleitung geben, wie sich Kunden stattdessen schnell und effektiv verprellen lassen. Als Beispiel, wie dieser Vorgang gelingen kann, soll eine wirklich statt gefundene Begebenheit aus der realen Welt (dieser Ort jenseits des Internets, wo alle hier ihr Geld verdienen) herhalten.

Dieser Tage wollte ich meine Monatskarte für den öffentlichen Nahverkehr in Berlin um einen Tarifbereich erweitern lassen, zumal Bus, Bahn und Co in der Hauptstadt das beste Mittel bilden, um schnell an sein Ziel zu kommen. Realisiert wird dies in Berlin durch die Berliner Verkehrsbetriebe (BVG), welche die Stadt in die Bereiche A, B und C eingeteilt haben und denen ich nun etwas Extra-Geld bescheren wollte, indem ich mein Abonnement auch noch um den Bereich C aufzustocken plante.

Den Kunden im Dunkeln lassen

Ich möchte also dem Unternehmen meines Vertrauens Extra-Einnahmen bescheren und rufe die BVG an, um meine hochmoderne auslesbare Monatsmarke in Plastikartenform um ein Zusatzfeature upgraden zu lassen. Jeder Online-Anbieter müsste für solch einen Lead wohl erst Geld in die Hand nehmen und teuer in Customer Acquisition investieren, die BVG bekommt das heute mal kostenlos – Monopol sei Dank.

Es überrascht natürlich nicht wirklich, dass eine freundliche Bandansage mitteilt, dass alle Mitarbeiter im Gespräch sind und der Anruf durchgestellt wird, sobald ein Sachbearbeiter frei ist. Vielleicht wollen ja noch andere Kunden weiteres Geld bei der BVG lassen. Vielleicht aber auch nicht.

Was folgt, sind schier endlose sieben Minuten des Wartens ohne jegliches Feedback. Eine Odyssee der Klassik-Melodien mit blechernem Charme, die nach fünf Minuten durch eine Wiederholung der Ansage unterbrochen wird. Während ich mich also seelisch auf einen entnervten Sachbearbeiter einstelle, frage ich mich, wie selbstsicher man sein muss, um zahlungswillige Kunden einfach auf ein Abstellgleis stellen zu können.

Das wäre ja so, als würde mich der Supermarkt statt an die Kasse in einen Warteraum ohne Zeitanzeige bitten. Häufigere Zwischen-Feedbacks oder eine Schätzung, wie viele Minuten ich wohl in der Warteschleife verbringen werde, könnten aber auch zu Abschlüssen führen, besser also darauf verzichten.

Machtlose Sales Reps

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Dann die Überraschung: Der Sachbearbeiter ist überraschend nett und sinniert in gekonntem Berliner Jargon über die zu unternehmenden Prozessschritte einer Verlängerung. Jener Sales Rep („Sales Representative“ = „Vertriebsmitarbeiter“, für alle Buzzword-Bingo-Unwissenden), den ich angerufen habe, um seinem Unternehmen weiteres Geld zu überweisen, gibt mir in breiten Ausführungen zu verstehen, dass er mir nicht helfen kann.

Ihm sind schlichtweg die Hände gebunden, nur am Point of Sale (also in einem echten Ladengeschäft der BVG) könne dieser Vorgang umgesetzt werden. „Jehn se mal zum Service-Point der S-Bahn“, endet unser freundlicher Dialog und lässt mich mit der Frage zurück, warum nicht einfach telefonisch ein Upgrade mit schriftlicher Rückversicherung beim Kunden vorgenommen werden kann.

Eine unskalierbare Technologie

Und noch eine Frage beschäftigt mich nach dem Telefonat mit dem netten Sales Rep: Warum schickt mir die BVG eine stylische Plastikkarte, die von den Inkognito-Kontrolleuren ausgelesen, aber nicht einfach mit neuen Daten versehen werden kann? Wenn es nicht mal möglich ist, ein simples Tarif-Upgrade aus der Ferne vorzunehmen, welchen Mehrwert bringt mir ein solches Gimmick dann? Ich dachte, fancy seien sie nur in Berlin-Mitte.

Dabei ist es doch ganz üblich, dass technische Devices beim Endkunden eine Identifikation bieten und am Point of Sale (in dem Falle der Kontrolleur) ausgelesen werden können, um dann in der Datenbank eine Statusinfo zu übermitteln. So etwas kann doch jedes EC-Gerät, warum nicht auch die schicke BVG-Fahrkarte? Fehlende Skalierbarkeit, eine weitere Stufe auf der Leiter zum Kundenverlust.

Der Point of Sale ist nicht auffindbar

Nun gut, da wären wir also: Nach einem ersten erfolglosen Versuch an einem Ticketschalter in meinem lokalen Bahnhof, „jehe ick zum Service-Point der S-Bahn“, damit mich eine entnervte Mitarbeiterin mit dem Hinweis, dass die Monatsmarken keine Angelegenheit der S-Bahn sind, gleich wieder wegscheucht. Haben die nicht eine Zusammenarbeit?

Würde ein Amazon-Affiliatepartner mich auch von seiner Webseite schmeißen und sagen, dass ich doch gefälligst bei Amazon direkt kaufen soll? Aber was hilft es: In der U-Bahn geht es zu einem BVG-Laden, um auch dort zu hören, dass ich falsch sei und einmal ans andere Ende des Bahnhofs in ein BVG-Center müsse. Beim vierten Point of Sale ist der Kunde, der Extra-Geld bei der BVG lassen möchte, also am Ziel.

Keine Upselling-Kapazitäten sind vorhanden

Wer nun aber glaubt, dass es leicht wäre, den Warenkorb zu füllen und zur Kasse zu gehen, irrt. Es gibt drei Schalter in dem behaglichen Neuzeit-Krämerladen, von denen einer aber explizit nur Informationen bietet und ein anderer nach kurzer Zeit geschlossen wird. Während sich bis zum Eingang des Ladens also eine Schlange aus zahlungswilligen Kunden bildet, erscheinen die BVG-Kräfte nahezu katatonisch – zumindest der eine, dessen Schalter Geld in Empfang nimmt, macht sich nicht gerade tot.

Dabei stehen bis an die Ladentür Kunden, die Monatskarten, Umweltmarken und Erweiterungen haben möchten. Selbst wenn sie Schubkarren mit Geld lieferten, wären das wohl eher Eulen, die nach Athen beziehungsweise Berlin getragen würden. Wer Kunden verlieren will, sollte also zusehen, dass er ja nicht ihr Geld annimmt und ihren Kaufbedürfnissen nachkommt.

Kunden werden nicht segmentiert

Okay, eine Regel zum Vertreiben von Kunden bricht die BVG dann doch: ein Mitarbeiter segmentiert doch tatsächlich die Kunden und nimmt eine Vorselektion vor, damit seine Kollegen anschließend schneller bedienen können. Eine ganz schlechte Idee, wenn man doch eigentlich Kunden verlieren will. Schließlich kann sich so auf die zahlungswilligen Kunden konzentriert werden und es ist ihm möglich, Kunden mit aufwandsarmen Anliegen schneller zu bedienen.

Auch wenn dies für die anderen wartenden Kunden etwas frustrierend ist, was immerhin wieder ein Schritt in die richtige Richtung ist. Auch dass er bei mir statt „Upgrade“ lieber „Aboverträge“ versteht, punktet positiverweise auf der Vertreiben-Seite.

Der Prozess für New und Expansion MRR ist ineffizient strukturiert

Sowohl die Kunden, die ein New MRR („New Monthly Returning Revenue“ = „neuer monatlich wiederkehrender Umsatz“, für alle Buzzword-Bingo-Unwissenden) bedeuten, als auch ich, der ein Expansion MRR („Expansion Monthly Returning Revenue“ = „ausgebauter monatlich wiederkehrender Umsatz“) beisteuern will, dürfen sich nun in die Antragsschlacht begeben. Warum einfach, wenn es auch kompliziert geht: Statt online mit zwei Clicks ein Upgrade auf meine Karte zu spielen, fülle ich lieber zwei Anträge mit Daten aus und rätsele dabei, wie wohl die SEPA-Daten meiner Bankverbindung sind.

So komme ich also in den Genuss, meine bestehende High-Tech-Karte einziehen zu lassen, um einen temporär gültigen Papier-Ersatz zu bekommen, der dann bald wieder gegen eine neue High-Tech-Karte ausgetauscht und dessen Kostensatz mit meinem Abovertrag rückverrechnet wird. Die Kosten für diese Transaktion (Papier, Mitarbeiterkosten, Chipkarten-Versand) dürften recht hoch sein und senken damit meinen Customer Lifetime Value wieder ein Stück für die BVG – so wird das gemacht!

Ein nicht-repräsentativer Customer Support

Dann ist es geschafft: Ich sitze nach einem Warteschleifen-Anruf, drei falschen Point of Sales und umfangreichen Formularanträgen vor dem einzigen Customer-Support-Mitarbeiter, der heute willens ist, mein Geld anzunehmen. Die BVG hat sich wirklich angestrengt, aber mich wird sie als Kunde nicht so einfach los. Nach ewigem Suchen komme ich zu meinem finalen Ansprechpartner, der mir sagt, dass er angesichts der ätzenden Kunden heute am liebsten schon wieder gehen möchte – obwohl er gerade mal eine halbe Stunde da ist.

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Seine Frustration umweht eine Alkoholfahne, die auch dann noch hartnäckig in meine Nase kriecht, wenn ich mich weit zurücklehne. Aber eigentlich passt das ganz gut ins Bild, denn auch sonst tragen die Ansprechpartner im Geschäft eine Miene wie sieben Tage Regenwetter. Liegen mag dies womöglich an den unfreundlichen Kunden, die sich der Umgebung chamäleonartig anzupassen scheinen. Unter Abwesenheit eines wirklichen Kundenmangagements pöbeln diese noch in der Warteschlange los, als ein Kunde sich versehentlich vordrängelt.

Aber was soll’s, ich erhalte nach gefühlt endlosen Minuten der Bearbeitung mein Upgrade und habe den Vertreibungsapparat der BVG damit endgültig besiegt.

Fazit: So vertreibt man Kunden richtig

Für mich bleibt also festzuhalten, dass die BVG einen denkbar guten Job darin macht, Kunden zu vertreiben. Würde sie nicht auf ein Monopol blicken, hätte sie wohl eine der höchsten Churn-Rates der Bundesrepublik. Damit stellt das Unternehmen für mich ein echtes Vorbild in Sachen Customer Non-Relationship Management dar und kann sich verdientermaßen über rote Zahlen freuen.

Und ist man erst einmal in solch einer viel versprechenden Spirale drin, befördern sich die Effekte ganz von allein: So hebt die BVG einfach regelmäßig ihre Preise an und nervt damit ihre Kunden solange, bis sie auf Carsharing oder das Fahrrad umsteigen. Besonders geschickt gelang dies, indem man die Preise insgeheim um praktisch 100 Prozent erhöhte, indem man seit einiger Zeit mit einem Fahrschein nur noch in eine Richtung fahren darf.

All jene Startups da draußen, die auch ihre Kunden vertreiben wollen, mögen sich durch diese Anleitung inspiriert fühlen und natürlich sind in den Kommentaren auch weitere Geschichten aus dem Leben herzlich willkommen. Wie kann man euch aktiv als Kunden verlieren?

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