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Cash ist immer noch King. Ging es im letzten Teil hauptsächlich um die unmittelbar liquiditätswirksamen Aufwendungen (dem Thema Visitenkarten wurde in den Kommentaren beispielsweise breiter Raum eingeräumt), sind in diesem Post die „weichen Faktoren“ Gegenstand der Betrachtung. Weiche Faktoren deswegen, weil man anfänglich ihre Bedeutung für die Reichweite im Überschwang der positiven Stimmung gern übersieht und sie ihre Wirkung erst mittelbar entfalten.

Die Mehrheit der Anmerkungen beziehen sich auf Unternehmen, die im Team gegründet werden, oder generell auf Best Practices für StartUps – umso wichtiger sind sie, wenn das Geld knapp ist.

Das Team – D’rum prüfe, wer sich ewig bindet

Im Team gründen ist immer wie eine Heirat: Anfänglich surft man auf der Woge der Hormone durch den Unternehmensalltag, schließlich schickt man sich an, die Welt zu verändern. Gern werden bei dieser Gelegenheit Themen zurückgestellt, weil sie unangenehm sind und nicht so richtig in die Stimmung passen. Oder nicht als Problem erkannt werden, weil man sich nicht vorstellen kann, dass aus den vier Musketieren irgendwann eine 2+1+1 Konstellation mit unterschiedlichen Interessen werden könnte.

In einem guten Team ergänzen sich die Teammitglieder: man kompensiert die Schwächen des Einen mit den Stärken eines Anderen. Idealerweise funktioniert das Team wie im Radsport: Jede/r ist in der Lage, alle anderen für eine Zeit lang zu ziehen – auch Bootstrapping ist Mannschaftssport.

In der Praxis sieht es dann oftmals anders aus. Einige können besser motivieren, das Projekt besser voranbringen als andere. Daran ist an sich zunächst einmal nichts auszusetzen – das Radteam fährt schließlich für den Rennstall und letztlich für den Teamkapitän –, sofern dies alle Teammitglieder von Anbeginn akzeptieren: Das Team gewinnt, das Team verliert.

Und an dieser Stelle beginnt oftmals das Problem, wenn dieser Punkt nicht thematisiert wird. Es ist auch viel einfacher, darauf zu hoffen, dass es schon gut gehen wird. In der Regel funktioniert dies nicht. Irgendwann brechen Konflikte aus: ein Teammitglied fühlt sich nicht richtig einbezogen. Oder es hat das Gefühl, dass sein Beitrag keine angemessene Wertschätzung durch die anderen erfährt. Oder es fragt sich, ob es als einziger für den Erfolg des Ganzen arbeitet: „Was machst Du eigentlich den ganzen Tag, während ich arbeite?“

Bestimmte Tätigkeiten, zum Beispiel Medienarbeit oder Marketing, führen zudem automatisch dazu, dass durch die Außenwelt einige Teammitglieder herausgehoben wahrgenommen werden. Die anderen Teammitglieder könnten sich hierdurch – ob berechtigt oder nicht sei einmal dahingestellt – zurückgesetzt fühlt.

Wie gesagt: Ablenkung ist der Killer Nummer eins. Dank Bootstrapping muss man sich nicht vollumfänglich den Investorenbetreuungsritualen unterwerfen. Die eingesparte Zeit sollte nach Möglichkeit jedoch nicht in interne Diskussionen oder Auseinandersetzungen investiert werden. Hilfreich ist an dieser Stelle die Ehevertragsklausel, die regelt, was passiert, wenn ein Teammitglied die Nase voll hat und gehen möchte, gern auch Bad Leaver-Klausel genannt. Hierbei gibt ein ausscheidender Gründer je nach Zugehörigkeitsdauer zum StartUp seine Anteile nach einem zuvor bestimmten Verfahren ganz oder teilweise zurück und wird dafür finanziell entschädigt.

Diese Klausel – auch Vesting genannt – ist in der Regel weniger ein Problem der Rechtsform des Unternehmens. Sie kollidiert eher mit der unter Gründern verbreiteten „It’s either my way or the highway“-Mentalität und erfordert deren Einsicht, dass dies zum Wohle aller geschieht und dem Zombie-Unternehmen vorbeugt, wie Venture Capitalist Naval Ravikant es nennt:

„Vesting is good for founders. If you keep board control, you won’t have to worry about your investors firing you. However, you still need vesting in case one founder drops out or doesn’t scale and the others are left building the company. If 25 percent of the company belongs to a founder who had to be removed in year one, the company is effectively a zombie.“

Kaum jemand ist bereit, für einen Zombie zu arbeiten: Warum am Hungertuch nagen, die Ersparnisse zum Fenster herauswerfen, wenn jemand profitiert, der erstens nicht mehr mitarbeitet und zweitens auch kein finanzielles Risiko mehr trägt?

Exkurs: Menschen in StartUps

Viele der zuvor beschriebenen Konflikte ließen sich vielleicht nicht verhindern, jedoch in ihren Auswirkungen beschränken, wenn man sich die unterschiedlichen Menschen vor Augen hält, die in einem StartUp zusammenkommen. Als jemand, der in der pragmatischen Ecke beheimatet ist, möchte ich drei Typen kurz beschreiben, die bisher auf mich den stärksten Eindruck gemacht haben:

Designer: Ihre Arbeit muss schön sein und – vor allen anderen Dingen – ihren eigenen Ansprüchen genügen. Deadlines sind daher ungeliebt und manuelle Tätigkeiten ohne schöpferischen Anspruch so oder so uninteressant. Selbige werden daher, ob wichtig oder nicht, gern ignoriert. Deshalb kostet es auch so viele Nerven, diese Jobs immer wieder so zu verpacken, dass jemand sich ihrer letztlich doch noch erbarmt.

Entwickler: Wie alle kreativen Menschen sind Entwickler zum Teil Hedonisten, das heißt lustgetrieben. Sie möchten an coolen Projekten arbeiten, an der Front des aktuellen Wissens coden. Man muss das verstehen, denn es ist wichtig für ihr Selbstverständnis und das Ansehen, welches sie in der eigenen Community genießen. Enthält das Projekt daher keine Freiräume, Neues zu entdecken, dann wird das Projekt eben passend gemacht. Die beiden beliebtesten Varianten hierfür sind:

a) Spannende Teilprojekte werden vom Aufwand deutlich unterschätzt und – korrespondierend –

b) unspannende Aufgaben deutlich überschätzt.

Wenn dies unausweichlich ist, dann sollte man dies gleich berücksichtigen (s.u.; agile Entwicklung). Es verlängert die Reichweite und verbessert die Code-Qualität. Und macht auch deutlich mehr Spaß, denn Entwickler sind schließlich auch nur Menschen:

Vertriebler: Sie leben für’s Verkaufen. Und letztlich ist es ihnen egal, was sie verkaufen. Hauptsache, die Tinte unterm Abschluss wird trocken. Es muss eine Art domestizierter Jagdinstinkt sein, geprägt auf Softwarelizenzen, Affiliatepartner oder Kühlschränke. Oder was sonst zum Verkauf ansteht. Und hier wird es leicht stressig, wenn um des Abschlusses willen Zusagen gemacht werden, die sich hinterher nicht einhalten lassen. Man überlege sich gut, wann man sie womit auf die Kundschaft loslässt.

Produktentwicklung

Neue Produkte oder Dienstleistungen zu entwickeln, ist theoretisch simpel: Es muss ein Problem gelöst werden und dies auf so gute Weise, dass die Kunden bereit sind, dafür Geld zu bezahlen. Danach wird es etwas aufwendiger. Es gibt neben den zuvor erwähnten Zombie-Unternehmen auch Zombie-Produkte der Zombieconomy wie Umair Haque sie nennt. Sein Konzept des „thick value“ hat er auf der BRITE ’09 Conference im März diesen Jahres in einer sehenswerten Videopräsentation genauer erklärt:

Hält man sich dann Fred Wilsons „Ten Characteristics of Great Companies“ als Maßstab für das eigene Unternehmen vor Augen, kann eigentlich nichts mehr schiefgehen. Uneigentlich geht bei der Produktentwicklung dann jedoch ganz gern eine Menge schief, was vielfältige Ursachen haben kann:

  • Man schließt von sich auf andere und löst ein Problem, das potentielle Kunden überhaupt nicht haben.
  • Das Produkt wird von Beginn an mit Eigenschaften überfrachtet.
  • Man plant für Jahrzehnte und nicht bis zum Ende des Geldes.
  • Anstatt ein Problem zu lösen, mutiert das Produkt zur eierlegenden Wollmilchsau, die nie fertig wird…

Die Liste ist endlos und jeder kann aus seiner Erfahrung dazu beitragen. Wahrscheinlich fragen sich bereits einige Leser, was dies mit Bootstrapping zu tun hat. Ein Menge: kaum etwas ist so kostspielig wie die Entwicklung von Features oder Produkteigenschaften, die später für den Kunden keinen Mehrwert haben. Die nach Möglichkeit auch noch zu kostspieligen Änderungen an Werkzeugen führen. Oder Abschreibungen auf den Lagerbestand, Entsorgung inbegriffen.

Wenn es in diesem Zusammenhang um Softwareentwicklung geht, so ist es lohnend, sich generell mit agiler Entwicklung zu beschäftigen. Gute Einführungen für den Interessierten sind „Agile Development Teams: Scope and Scale with Mike Cohn“

und „SCRUM in Under 10 Minutes“ von Hamid Shojaee:

Als weitere Lektüre sei Eric Ries empfohlen, der sich intensiv mit dem Thema „Lean Start-up“ beschäftigt hat. Und zum Beispiel die Bedeutung von Marktforschung am Beispiel der „The Steve Jobs Method“ festmacht:

„Steve Jobs on why Apple doesn’t do market research: It’s not about pop culture, and it’s not about fooling people, and it’s not about convincing people that they want something they don’t. We figure out what we want. And I think we’re pretty good at having the right discipline to think through whether a lot of other people are going to want it, too. That’s what we get paid to do.“

Fassen wir die Best Practices für Softwareentwicklung– nicht nur im Fall von Bootstrapping, dann aber besonders – noch einmal zusammen:

  • Software nach Möglichkeit agil entwickeln,
  • Stets nur das unmittelbar Erforderliche,
  • Niemals heute für drei Jahre in die Zukunft planen,
  • Unnütze Features gleich weglassen, bringt unmittelbar finanzielle Reichweite,
  • So oft wie nur irgend möglich ein neues Release rausbringen, was von den Usern nicht angenommen wird, fliegt gleich wieder raus.

Der finale Tipp zur Produktentwicklung kommt von Guy Kawasaki: don’t worry, ship crappy (but promise to improve and deliver). Mehr dazu in seinem lesenswerten Buch: „Rules for Revolutionaries“. Der vierte und letzte Teil dieser kleinen Reihe zum Thema Bootstrapping wird sich mit konvertierbarer Währung beschäftigen: Beim Geld hört Freundschaft auf.

Artikel zum Thema:

Über den Autor:

Stefan Wolpers, bloggt und twittert für susuh.de, einem Marktplatz für Dienstleistungen. Daneben macht er unter stefans-eisrezepte.de Eiscreme selbst und veröffentlicht die Rezepte für andere Nutzer.

Stefan ist Initiator des @Twittwochs – einem Tweetup für Menschen, die sich beruflich mit Social Media im Allgemeinen und Twitter bzw. Microblogging im Besonderen beschäftigen. Mittlerweile ist der Twittwoch bereits in Köln, Hamburg, München und Berlin etabliert.