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Mit Businessplänen ist es so eine Sache: Eigentlich weiß jeder Investor, dass es sich bei einem Businessplan lediglich um Schätzungen auf Basis bisheriger Entwicklungen und unter Rückgriff auf vermutete Prozesse handelt. Die wenigsten Businesspläne bewahrheiten sich auf ganzer Fläche in der Praxis und generell ist ein Businessplan eigentlich nie „fertig“. Dennoch öffnet sich einem als Gründer keine Tür ohne einen Businessplan, denn auch wenn es sich dabei ein wenig wie mit dem Blick in die Kristallkugel verhält, hat ein Businessplan doch einen fundamentalen Sinn: Er ist die Manifestation des Businessmodells eines Unternehmens. Und dieses Businessmodell wandelt sich eben mit der Praxis.

Genau diesem Aspekt des wandelnden Businessmodells widmet sich „Getting to Plan B“. Auf gut 200 Seiten befassen sich die beiden Autoren John Mullins und Randy Komisar mit eben jenem Aspekt, wenn der eigene ursprüngliche Businessplan – der Plan A wenn man so will – nicht greift. Denn nur die wenigsten Unternehmen funktionieren wie das A-Team, bei dem am Ende der Silberrücken und Kopf des Teams mit verschmitztem Lächeln und qualmender Zigarre im Mund schallt „Ich liebe es, wenn ein Plan funktioniert!“. Vielmehr müssen die meisten Unternehmen ihren Plan mehrfach wandeln, Paypal beispielsweise war bei seinem Plan G angekommen, bevor das Unternehmen abhob.

Was Getting to Plan B stark macht, ist neben dem praxisnahen Einbeziehen existierender Beispiele wie eben Paypal die analytisch-vereinfachende Herangehensweise, indem ein Set weniger Variablen geschaffen wird, auf das man das eigene Businessmodell herunter brechen kann. Oftmals ist der Begriff des Geschäftsmodells ja ein eher abstrakter. Man spricht über potentielle Zielgruppen, bestehende Konkurrenten und anzunehmende Einnahmequellen, doch eine Beschreibung für den Frame als Ganzen fehlt eher.

Nicht so bei Getting to Plan B: Mullins und Komisar entwickeln eine vereinfachte Matrix, die sie im Verlaufe des Buches durchdeklinieren und anhand bekannter und unbekannter Beispiele belegen. Laut den beiden gibt es fünf wesentliche Aspekte, die ein gutes Geschäftsmodell berücksichtigen muss:

  • Das Verdienstmodell: Wer wird das eigene Produkt wie oft und zu welchem Zeitpunkt kaufen? Wie gestaltet sich die Einnahmegenerierung? Mit anderen Worten: Wie und zu welchen Konditionen wird Geld verdient?
  • Das Brutto-Margen-Modell: Wie viel vom Umsatz bleibt nach dem Bezahlen aller anfallenden Kosten übrig? Wie hoch sind die Margen und die Gewinnspannen?
  • Das operative Modell: Welche laufenden operativen Kosten stehen neben den Produktkosten? Wie viel Cash geht für den täglichen Betrieb drauf?
  • Das Betriebskapital-Modell: Wie schnell kann man die Kunden dazu bewegen, zu bezahlen? Kann man eigene Kosten aufschieben und wie viel Initialkosten hat man zu erwarten?
  • Das Investitions-Modell: Wie viel Geld muss investiert werden, bis sich das Unternehmen durch den Cashflow selbst trägt? Wann ist der Wechsel von Cashburn zu Cashflow zu erwarten?

Damit die Fragen dieser fünf Themenbereiche akkurat beantwortet werden können, stellen Mullins und Komisar vier Prozesse dazu in Relation, die bei der Beantwortung helfen:

  • Analogs: Was sind vergleichbare Wettbewerber und was kann ich von ihnen lernen?
  • Antilogs: Was sind gegenteilige Wettbewerber und was lehren diese mich, das ich besser sein lassen sollte?
  • Leaps of Faith: Bei Fragen, die sich durch bestehende Wettbewerber nicht beantworten lassen, müssen eigene Vermutungen her halten, die es zu testen gilt. Es gibt allenfalls Indizien, anhand derer sich auf die Antworten schließen lässt.
  • Hypothesen, die diese Leaps of Faith bestärken oder schwächen

Diese einfache Matrix wird im Verlaufe des Buches detailliert ausgeführt und an praktischen Beispielen belegt. Wie wandelte sich Apple vom PC-Hersteller zum Konzern für Konsumentenelektronik? Was waren Steve Jobs‘ Analogs und Antilogs? Welche Fragen im Sinne der Leaps of Faith musste er selbst beantworten? Wie kann der indische Retailer Pantaloon von Walmart lernen und welche Aspekte unterscheiden sich in der indischen Kultur? An Beispielen wie diesen wird schnell klar, wie sich ein Geschäftsmodell effektiv durch Recherche entwickeln und anschließend testen lässt.

Vor allem sind die beiden Autoren selbst Personen, die das Jonglieren mit Businessplänen und Kalkulationen genauestens kennen: John Mullins ist Associate Professor für Management Practise an der London Business School und hat mit seinem Buch „The new Business Road Test“ bereits vergleichbare Themen aufgegriffen. Randy Komisar ist Partner beim amerikanischen VC Kleiner Perkins Caufield & Byers und doziert Entrepreneurship in Stanford. Mit seinem Bestseller „The Monk and the Riddle“ hat er bereits ein sehr praxisnahes Buch geschaffen, in dem er die Entwicklung einer Geschäftsidee skizziert und auch die Erfahrungen, die er bei Apple, Claris, LucasArts Entertainment und Crystal Dynamics gemacht hat, teilt.

Jedem, der mit System und Logik sein eigenes Geschäftsmodell entwickeln oder auch einfach nur die Logik hinter dem Prozess an sich verstehen möchte, kann man Getting to Plan B sehr ans Herz legen. Vor allem lernt es sich leichter, wenn man Informationen anhand wirklich geschehener Ereignisse nachvollzieht. So erweitert man nicht nur seinen unternehmerischen Horizont, sondern erfährt auch noch Interessantes über große Konzerne, deren Unerreichbarkeit so ein wenig entmystifiziert wird. Es ist in der amerikanischen Business-Kultur wesentlich etablierter, unternehmerische Misserfolge als wertvolle Erfahrungen anzusehen. Und welche Lehren man nach dem Scheitern des eigenen Plan As ziehen und in einen Plan B einfließen lassen kann, erklärt dieses Buch. Jeder, der sich nicht schämt, ein B-Team zu sein, wird von den Inhalten wohl sehr profitieren.