Businessplan Unternehmensbewertung

Ein Beitrag von Peter Guggi, Betreiber der Corporate-Finance-Beratung Inrebus.

Breite Finanzierungslandschaft

Immer wieder denken Startups bei der Einwerbung von Kapital ausschließlich an den klassischen Risikokapitalinvestor und vernachlässigen das zunehmend breiter werdende Finanzierungsspektrum, das sich mit dem Interesse der öffentlichen Hand, neue Unternehmen (und damit Arbeitsplätze) aufzubauen, und jenes von Banken, die natürlich daran denken, neue Kunden aufzubauen, auftut.

Während VCs vornehmlich Eigenkapital investieren, vergeben Förderbanken Zuschüsse, suchen mittelständische Beteiligungsgesellschaften nach Projekten, die sich für mezzanine Finanzierungen eignen und reichen Geschäftsbanken geförderte Darlehen durch.

All diese Institutionen arbeiten nach unterschiedlichen Chancen-/Risiko-Kriterien. Wo Kapital nur zeitweise überlassen wird, gilt es stets auch die Kapitaldienstfähigkeit des Projektes im Auge zu behalten. Wie schafft man es nun, Business- und Finanzpläne ressourcenschonend so zu generieren, dass damit ein möglichst breites Spektrum von Kapitalgebern angesprochen werden kann?

Ein Bruch mit Mythen 

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Noch vor wenigen Jahren glaubte so mancher nach Finanzierung Ausschau haltende Entrepreneur, dass ein Businessplan, der nicht übermorgen Hunderte Millionen an Cash Flow abwirft, von VC-Investoren keines Blickes gewürdigt wird. Als Folge daraus wurden (auf Papier) geflissentlich Zahlen generiert, die sich nicht nur außerhalb traditioneller mittelständischer Maßstäbe bewegten, sondern auch der allermeisten, durchaus erfolgreichen Digital-Media-Startups.

Tatsächlich gehört diese Herangehensweise zu den zuverlässigsten Methoden, Kapitalgeber, ob auf Eigen- oder Fremdkapital-Seite, gänzlich zu vergraulen. 100 Millionen Umsätze binnen drei Jahren? Gern, aber bitte nicht, ohne die Kosten von Marketing und Expansion ebenso realistisch einzuschätzen und den damit einhergehenden Liquiditätsbedarf darzustellen.

Das Resultat einer solchen Planung könnte sein, dass die meisten – bei weitem nicht nur deutsche –  VCs vermelden,  dass eine solche  Investition ihre Kapazitäten übersteigt; und bei Förder- und Geschäftsbanken hat man sich damit natürlich ebenso ins Abseits begeben.

Unternehmer mit (aus Bankensicht) etwas spekulativen Geschäftsmodellen beziehungsweise überschaubarer Erfahrung bekommen keine Millionenkredite. Diese müssen, Sonderkonstrukte für etablierte und größere Unternehmen ausgenommen, eben in absehbarer Zeit und mit einschätzbarem Risiko zurückgeführt werden können.

Veranschaulichen, Substanz zeigen, solide starten

Unternehmen und Konzepte zu verkaufen hat zunächst mit Veranschaulichung zu tun, auch und insbesondere gegenüber jenen, die mit dieser spezifischen Technologie in einem bestimmten Markt noch nichts zu tun hatten – und gerade bei innovativen Ansätzen sind das im Grunde alle.

Einen Schritt zurückzutreten und, so frei von Tech- und Spezialisten-Talk wie möglich, Lösung, Geschäftsmodell, Markt und Konkurrenten zu veranschaulichen, wird sich bei technologienahen und -fernen Ansprechpartnern unbedingt bezahlt machen.

Mit „Substanz“ meint man im Umfeld etablierter Unternehmen gern bestehende Cash Flows, geistiges Eigentum oder Sachwerte. Im Startup-Umfeld gibt es andere Wege, Substanz zu zeigen, und damit Vertrauen aufzubauen. Einer der Gründer hat bereits 10.000 Programmier-Stunden hinter sich? Belegen. Die Lösung beruht auf sieben Schlüsseltechnologien? Verständlich beschreiben.

Damit allein hebt sich das eigene Vorhaben himmelweit von vielen anderen Kapital suchenden Unternehmen ab. Natürlich ist die Lösung toll und man selbst ein Guru auf seinem Gebiet. Wie verhält es sich aber mit dem Markteintritt? Wer hat (im B2C-Bereich) Zugriff auf vertieftes Online-Marketing-Know-how?

Gibt es bei B2B-Cases zehn Kunden, die Gutes sagen und nach Fertigstellung der Lösung diese vermutlich (gegen gutes Geld) nutzen? Und wie steht es nun mit der Finanzplanung: Der 100-Millionen-Umsatz-Case für den VC, der Drei-Millionen-Finanzplan für die Bank?

Modular planen

Dazu zwei Ansätze:

A: Lasst den 100-Millionen-Case in der Schublade. Plant so, wie es Eurem eigenen Erfahrungshorizont entspricht. Ihr seid schon mal so weit gekommen? Dann gibt es keinen Grund, Abstriche zu machen. Für alle anderen gilt es, glaubhaft zu bleiben. Für den VC kann der konservative Planungsansatz durch eine Potenzial-Analyse ergänzt werden – vereinfacht: Drei Prozent Marktanteil im relevanten Markt bedeuten x Millionen an Umsätzen. Klar setzt ein Mehr an Umsatz wahrscheinlich mehr Kapitaleinsatz voraus. Und den plant man für den VC in verdaubaren Tranchen und in Abhängigkeit von erreichten Milestones. Der Ursprungsplan ist aber für beide Ansprechpartner der gleiche.

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B. Die beliebte Szenarien-Planung. Hier gilt es allerdings, die Komplexität unter Kontrolle zu halten. Verwerft die „Worst“-, „Normal“- und „Best Case“-Excel-Vorlage. Für den VC nehmt Ihr das eine Szenario, das Eure Augen leuchten – und doch einigermaßen ruhig schlafen lässt.  Und für die Bank denkt an das oben Gesagte: Darlehen müssen in absehbarer Zeit und mit abschätzbarem Risiko zurückgeführt werden.

Fazit

Es besteht kein Anlass, verschiedene Ansprechpartner mit unterschiedlichen Geschäftsplänen zu versorgen. Die prognostizierten Zahlen sind in der absoluten Frühphase ohnehin nicht das entscheidende Thema und werden – mit Grund – immer auch skeptisch betrachtet. Zahlen sind ein Modul der Gesamtplanung, sollten immer gewissenhaft hergeleitet und verteidigbar sein.

Sowohl in der VC- wie auch der Bankenwelt zählen aber zunächst andere Argumente. Die letzten 20 Prozent Überzeugungsarbeit erleichtert man sich sehr, wenn man berücksichtigt, welcher Kapitalgeber welche Richtlinien im Hinterkopf hat, wenn er mit Unternehmern spricht.

Der Autor dieses Fachbeitrages, Peter Guggi, gibt am 20. November 2014 ein Seminar zu dem Thema Unternehmensbewertung. Sichere Dir Dein Ticket noch heute und spare durch den Early-Bird-Preis bares Geld!

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Bild: © panthermedia.net / Rupert Trischberger