Es es nicht gerade einfach, sich mit Charles-Edouard Bouée zu unterhalten. Der Franzose, der 2014 der erste ausländische Chef der Unternehmensberatung Roland Berger wurde, pendelt zwischen seiner Heimat Paris, dem Hauptsitz der Beratung in München und seinem zweiten Zuhause China, wo er das Berger-Geschäft einst großgemacht hat. Als es dann klappt mit einem Gespräch, ist Bouée im Auto unterwegs, in Peking. Es geht von einem Termin zum nächsten, aber eine halbe Stunde ist Zeit.
Schließlich geht es um zwei seiner Herzensthemen, um die Digitalisierung und um Europa. Dass die Amerikaner mit ihren Milliarden-Startups und Internet-Giganten die alte Welt endgültig abhängen, das treibt ihn um. Seine Vision ist ein europäisches Digital Valley, angetrieben von Deutschland und Frankreich.
In Wahrheit geht es dem Berger-Chef aber vor allem um die Zukunft seines Unternehmens: Gelingt es Roland Berger nicht als glaubwürdiger Ratgeber auch fürs Digitale wahrgenommen zu werden, dann verliert die zuletzt kriselnde Unternehmensberatung ihre Existenzberechtigung vollends. Seit seinem Amtsantritt hat Bouée eine Digital-Initiative nach der anderen ausgerufen: einen Super-Inkubator und einen Corporate Digital Excubator mit Rocket Internet, aus denen dann doch nichts wurde; eine Kooperation mit dem Pariser Accelerator Numa und eine mit dem deutschen VC E.Ventures; der jüngst eröffnete Digital Hub Spielfeld in Berlin; und alles eingebettet in ein Firmennetzwerk namens Terra Numerata.
Herr Bouée, warum sind wir Europäer bei der digitalen Wirtschaft im Hintertreffen?
Es stimmt, die Welt der digitalen Wirtschaft hat sich beschleunigt in den letzten Jahren. Im Westen und Osten sind große Konzerne entstanden – wir Europäer befinden uns eingekeilt in der Mitte, mit nur wenigen Unicorns und noch etwas unsicher, wie wir mit dem Thema umgehen sollen. Dazu kommt, dass Europa fragmentiert ist, etwa durch Sprachbarrieren und lokale Gesetzgebung. Zusätzlich fehlen uns viele der finanziellen Möglichkeiten, die es in den USA gibt, da Investoren in Europa generell weniger risikofreudig sind. So gesehen sind wir tatsächlich im Hintertreffen. Aber wir sind auch in Bewegung, was man nicht unterschätzen sollte. Denn die Herausforderungen der Digitalisierung sind überall auf der Welt die gleichen. Und die Lücke wird kleiner werden.
Warum sind Sie da so optimistisch?
Es war noch nie so einfach aufzuholen wie jetzt. Die Kosten, ein Unternehmen in der digitalen Welt zu starten, sind geringer als je zuvor – dank Open Source und offener Plattformen. Daher sehen wir, wie neue Ökosysteme entstehen: etwa in Berlin, München, Paris, London und Skandinavien. Außerdem gibt es derzeit auch in Europa reichlich Kapital, um Startups zu finanzieren. Die Renditen, die Investoren mit anderen Anlageformen erzielen, sind ja nicht besonders hoch. Und nicht zuletzt sehen wir, dass man endlich verstanden hat: Digitalisiere oder stirb.
Seit Ihrem Antritt als Vorstandschef von Roland Berger haben Sie eine ganze Reihe von Ideen, Konzepten und Projekten für die Digitalwirtschaft herausgebracht. Ich nehme an, es gibt eine Strategie dahinter?
Ja. Wir haben uns bewusst entschieden, im digitalen Bereich eine Schlüsselrolle zu spielen – sonst werden wir als Berater schnell überflüssig. Das hat vor allem zwei Aspekte: erstens Kooperationen. In unserem digitalen Netzwerk Terra Numerata verbünden wir uns mit anderen Unternehmen, Institutionen und Individuen, um unseren Kunden die jeweils beste digitale Dienstleistung für ihre Bedürfnisse anzubieten. So können wir Konzerne beim digitalen Wandel unterstützen: etwa dabei, ihre eigenen digitalen Startups zu entwickeln, ihre Mitarbeiter zu trainieren, aber auch im VC-Bereich aktiv zu werden. In der Sharing Economy, der Welt von morgen, geht es um Allianzen und um soziale Netzwerke. Dieser Ansatz reduziert zudem das Investment und das Risiko für uns selbst und erlaubt uns, schneller zu wachsen.
Was ist der zweite Aspekt?
Wir brauchen mehr „Test and Learn“. Wenn wir die richtigen Dienstleistungen anbieten wollen, müssen wir viel versuchen und – natürlich risikominimiert – auch Fehler machen dürfen. Das heißt: Wir starten Initiativen, von denen einige wieder gestoppt werden, weil sie sich als nicht gangbar herausstellen. Andere setzen wir fort und passen uns beständig an. Wie Startups schicken wir Schnellboote aus und sind dadurch agil.
Welchen Fehler haben Sie zum Beispiel gemacht?
Ein Beispiel, das ich allerdings eher als gewonnene Erkenntnis bezeichnen würde: Ende 2014 haben wir eine Partnerschaft mit Rocket Internet angekündigt. Das Unternehmen hatte gerade seinen IPO hinter sich und dank der guten Gespräche mit Oliver und Alexander Samwer dachten wir, die Zeit wäre reif für einen „Super-Inkubator“. Wir haben losgelegt, haben einige Unternehmen getroffen und hätten fast mit einem sehr großen Marktführer einen Deal abgeschlossen – aber es hat schließlich doch nicht gepasst. Unsere Unternehmenskunden waren damals noch nicht bereit, sich VC-Investments, Inkubation und Digitalisierung auf einmal zu widmen. Mit den involvierten Personen pflegen wir jedenfalls noch sehr gute Beziehungen.
Nach dem „Super-Inkubator“ gab es die Idee eines „Corporate Digital Excubator“ mit Rocket, von der man aber auch nichts mehr hören konnte. Gibt es noch Kooperationspläne mit den Samwers?
Im Moment begleiten wir beispielsweise die neu gegründete Internet Economy Foundation, in deren Stiftungsrat auch Oliver Samwer engagiert ist. Außerdem haben wir viele andere Projekte, die unsere volle Aufmerksamkeit in Anspruch nehmen. Dazu gehört das Spielfeld in Berlin, wo wir unsere Kunden bei der digitalen Transformation unterstützen. Außerdem bauen wir die Kooperation mit Numa weiter aus, in Paris sowie in deren internationalen Niederlassungen in Moskau, Bangalore, Mexiko, Casablanca und demnächst Barcelona. Über diesen Netzwerkpartner bieten wir unseren Kunden aktuell auch eine Excubator-Initiative an, die vom Markt übrigens sehr gut angenommen wird. Im Moment konzentrieren wir uns also auf diese Erfolgsprojekte, sind jedoch immer offen für neue, vielversprechende Initiativen – auch zusammen mit den Samwers.
Sie stehen vor der Herausforderung, dass Ihre Kunden Ihnen die Rolle als glaubwürdige digitale Ratgeber abnehmen müssen. Wie viele ihrer Berater sind eigentlich richtige „Digital Natives“?
Das ist eine gute Frage. Ich würde sagen, dass es heute bei vielleicht 15 Prozent unserer Aufträge nur ums Digitale geht. Es gibt aber praktisch kein Projekt mehr, das nicht auf die ein oder andere Art eine digitale Dimension hat. Das gilt selbst für Restrukturierungsprojekte, ein Kerngeschäft, in dem wir traditionell sehr stark sind. Ich schätze, dass bis 2020 circa 50 bis 60 Prozent unserer Projekte einen digitalen Fokus haben werden. Es ist klar, dass sich dieser Wandel auch in der Mitarbeiterstruktur widerspiegelt. Knapp zwei Drittel unserer Belegschaft gehören der sogenannten Generation Y an und sind nach 1980 geboren. Sie bringen eine hohe digitale Affinität mit und verändern unser Unternehmen und seine Kultur von innen.
Werden Startup-Werte in die Arbeitswelt von Roland Berger Einzug halten?
Wir passen uns im Außenauftritt natürlich unseren Klienten an. Dies sind noch immer vor allem Großunternehmen und Regierungen, bei denen Anzug und Krawatte Standard sind. Manche unserer Wettbewerber schaffen ganze Bereiche, die irgendwie „cool“ aussehen. Aber cool auszusehen heißt noch nicht, dass man auch tatsächlich cool oder digital ist. Statt auf Äußerlichkeiten zu setzen kommen wir den Werten jener Leute entgegen, die wir rekrutieren. Denn so wie wir hier früher mit Investmentbanken konkurriert haben, befinden wir uns heute im Wettbewerb mit Startups. Die Menschen, die zu uns kommen, wollen attraktive Projekte, die Startup-Charakter haben. So transformieren wir Schritt für Schritt unsere eigene Unternehmenskultur. Es geht schließlich darum, die Generation erfahrener traditioneller Berater mit der neuen zusammen zu führen.
Sie dürften nicht nur beim Recruiting mit Startups konkurrieren, sondern auch viele junge Berater an Startups verlieren. Ist das ein reales Problem?
Nein: Wenn wir junge Absolventen an Bord holen, wissen wir schon, dass viele von ihnen nach zwei, drei Jahren wieder gehen werden. Das gehört zum Beraterleben und ganz besonders zur Kultur von Roland Berger. Unsere Berater haben diesen „Entrepreneurial Spirit“, mehr noch als andere, und waren schon immer fleißige Gründer. Die Rechnung geht dann auf, wenn wir genügend von ihnen bei uns behalten, schließlich haben wir viel Geld in ihre Ausbildung gesteckt. Verlieren wir zu viele, bedeutet das ein schlechtes Investment. 20 bis 30 Prozent sollten dauerhaft bei uns bleiben, was uns bisher ganz gut gelingt. Sonst würde ich auch meinen Job nicht richtig machen und uns bliebe nur die Rolle als Trainingscamp für Startups. Es kommen aber auch viele Leute zurück, für manche ist das tatsächliche Startup-Leben dann doch nicht das richtige. So wie das Beraterleben nicht für jeden passt. Oder wir gewinnen sie als Kunden oder Kooperationspartner – beides ist völlig okay für uns.
Sie sind ein erklärter Fan von John F. Kennedy und dem, was Sie als Mondflugdenken bezeichnen: Wir fliegen in diesem Jahrzehnt zum Mond, wie genau, wissen wir noch nicht, aber wir schaffen das. Wo wollen Sie in zehn Jahren mit Roland Berger sein?
Wir wurden schon vor fast 50 Jahren mit der Idee gegründet, eine andere Art von Beraterfirma zu sein, die die Welt verändern kann. Und wir wollen die Unternehmensberatung werden, die den meisten Mehrwert für alle Stakeholder bietet: Klienten, der Partnerschaft, allen Mitarbeitern und sonstigen Geschäftspartnern. Dazu gehört eben auch, dass wir uns Schritt für Schritt zu einem natürlich digitalen Unternehmen entwickeln. Die Tatsache, dass wir es schaffen, immer noch so viele junge Talente an uns zu binden, die von der Qualität unserer Projekte und unseren Kompetenzen im Bereich der digitalen Technologien überzeugt sind, zeigt mir, dass meine Leute an die Richtung glauben, die wir eingeschlagen haben.
In einer Welt, die manchmal sehr kurzfristig orientiert ist, mögen solche Ziele vielleicht weit entfernt sein. Aber wie JFK glaube ich: Wir haben alles Nötige, um es „auf den Mond“ zu schaffen, das Unvorstellbare zu erreichen. Wir haben die Kunden, das Talent, die Fähigkeiten, die Marke, einen globalen Fußabdruck. Es geht letztlich nur darum, jeden einzelnen für dieses Ziel zu mobilisieren.