Elon Musk ist US-Unternehmer, Visionär und mehrfacher Milliardär. Neben seiner Rolle als PayPal-Gründer ist er in der Öffentlichkeit vor allem als Kopf des Elektroautobauers Tesla Motors, nach dem gleichnamigen Erfinder Nikola Tesla, und des Raumfahrtunternehmens SpaceX bekannt. Im Finanzbuch-Verlag ist nun die Biografie „Wie Elon Musk die Welt verändert“ erschienen. Sie gibt Einblicke in die Erfolgsgeschichte des Tech-Milliardärs, aber porträtiert auch den facettenreichen Mensch Elon Musk – von genial bis wahnsinnig. Fünf ausgewählte Seiten der Biografie dokumentieren wir hier als Auszug.
Die Kindheit des Elon Musk
Elon zeigte alle Merkmale eines neugierigen, energiegeladenen Kerlchens. Er verstand leicht und wie so viele Mütter fand Maye ihren Sohn brillant und frühreif. »Er schien Sachen schneller zu begreifen als die anderen Kinder«, sagt sie. Verwirrend war, dass Elon manchmal in eine Art Trance zu geraten schien. Jemand sprach mit ihm, aber wenn er einen bestimmten abwesenden Blick hatte, drang nichts mehr zu ihm durch. Das passierte so oft, dass Elons Eltern und Ärzte dachten, er könne vielleicht taub sein. »Manchmal hörte er einen einfach nicht«, sagt Maye.
Ärzte machten eine Reihe von Tests mit ihm und beschlossen, seine Polypen herauszunehmen, was das Hören bei Kindern verbessern kann. »Nun, es hat nichts geändert«, sagt Maye. Elons Zustand hatte mehr mit seiner inneren Verdrahtung zu tun als mit der Funktionsfähigkeit seines Hörapparats. »Er zieht sich in sein eigenes Hirn zurück, und dann kann man einfach sehen, dass er in einer anderen Welt ist«, sagt Maye. »Er macht das immer noch. Heute lasse ich ihn einfach in Ruhe, weil ich weiß, dass er dann eine neue Rakete oder so etwas entwirft.«
Andere Kinder reagierten nicht nett auf diese traumartigen Zustände. Man konnte neben Elon Hampelmann machen oder ihn anschreien, aber er bemerkte es nicht einmal. Er dachte einfach weiter und die Menschen um ihn herum glaubten, er sei entweder unhöflich oder wirklich merkwürdig. »Ich glaube, dass Elon immer ein wenig anders war, aber auf eine sonderbare Weise. Damit hat er sich bei Gleichaltrigen nicht gerade beliebt gemacht«, sagt Maye.
Bloomberg porträtiert Elon Musk in diesem 45-minütigem Video.
Für Musk selbst waren diese Momente wundervoll. Mit fünf oder sechs Jahren hatte er eine Methode gefunden, um den Rest der Welt auszusperren und sich voll auf eine einzige Aufgabe zu konzentrieren. Zum Teil beruhte diese Fähigkeit auf der sehr visuellen Arbeitsweise seines Gehirns. Er konnte vor seinem inneren Auge klare und detaillierte Bilder sehen, in etwa wie heutige Computer-
Der Verkauf von PayPal
Die nächsten Monate sollten sich als entscheidend für Musks Zukunft erweisen. Die Dotcom-Begeisterung ging rasch zu Ende und jeder wollte sein Unternehmen so schnell wie möglich zu Geld machen. Als eBay wegen einer Übernahme von PayPal vorfühlte, waren die meisten Beteiligten geneigt, zu verkaufen – und zwar schnell. Musk und Moritz aber drängten das Board, eine Reihe von Angeboten abzulehnen und auf bessere zu warten. Pro Jahr machte PayPal damals schon 240 Millionen Dollar Umsatz und es sah aus, als könne das Unternehmen auch unabhängig bleiben und an die Börse gehen. Der Widerstand von Musk und Moritz zahlte sich letztlich gewaltig aus. Im Juli 2002 bot eBay 1,5 Milliarden Dollar für PayPal und Musk und der Rest des Board nahmen an. Der Verkauf brachte Musk 250 Millionen Dollar Gewinn ein, nach Steuern 180 Millionen – wie sich zeigte genug, um die Realisierung seiner wildesten Träume möglich zu machen.
Die PayPal-Zeit war für Musk eine gemischte Erfahrung. Sein Ruf als Führungskraft war nach dem Verkauf an eBay beschädigt und zum ersten Mal wandten sich auch die Medien ernsthaft gegen ihn. Eric Jackson, ein früher Confinity-Mitarbeiter, schrieb 2004 das Buch The PayPal Wars: Battles with eBay, the Media, the Mafia and the Rest of Planet Earth, in dem er die unruhige Reise des Unternehmens nachzeichnete. Das Buch porträtierte Musk als egomanen, sturen Idioten, der bei jeder Gelegenheit falsche Entscheidungen trifft; Thiel und Levchin dagegen wurden als heroische Genies dargestellt. Auch die Branchenklatschseite Valleywag mischte sich ein und machte Kritik an Musk zu einem ihrer Lieblingsthemen. Manche Leute fragten schon laut, ob Musk überhaupt als echter Mitgründer von PayPal gelten könne oder ob er nicht einfach in Thiels Windschatten zum großen Zahltag geritten war. Der Ton des Buches und die Blog-Beiträge brachten Musk im Jahr 2007 dazu, eine 2200 Wörter lange E-Mail an Valleywag zu schreiben, um seine Version der Ereignisse zu präsentieren.
In der E-Mail ließ Musk seiner literarischen Ader freien Lauf und gab der Öffentlichkeit einen direkten Blick auf seine kämpferische Seite. Jackson bezeichnete er als »kriecherischen Vollidioten« und »eine Stufe über einem Praktikanten«, der wenig über das Geschehen an der Spitze des Unternehmens wusste. »Eric konnte keinen richtigen Verlag finden, also hat Peter ihm eine Eigenpublikation des Buchs finanziert«, schrieb Musk. »Da Eric Peter verehrt, war das Ergebnis absehbar – Peter erscheint wie Mel Gibson in Braveheart und meine Rolle ist irgendwo zwischen vernachlässigbar und Bösewicht.« Dann nannte Musk sieben Gründe, warum er den Status als Mitgründer von PayPal verdient. Er sei größter Anteilseigner des Unternehmens, habe viele der wichtigsten Mitarbeiter ins Haus geholt, einige seiner erfolgreichsten geschäftlichen Ideen ersonnen und sei in einer Zeit CEO gewesen, in der PayPal von 60 auf mehrere 100 Mitarbeiter wuchs, erklärte er unter anderem.
Bitte wenden – hier geht’s zu drei weiteren Auszügen der Elon-Musk-Biografie
Ashlee Vance, Elon Musk: Wie Elon Musk die Welt verändert. Die Biografie. Finanzbuch Verlag. Gebundene Ausgabe, 368 Seiten, 19,99 Euro.
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Bilder: Finanzbuch Verlag
Musk macht sich die Hände schmutzig
Was Musk nicht duldete, waren Ausreden oder das Fehlen eines klaren Angriffsplans. Zu den vielen Ingenieuren, die das bei einem von Musks charakteristischen Verhören erfahren mussten, gehörte auch Hollman. »Der schlimmste Anruf war der erste«, berichtet er. »Etwas hatte nicht geklappt und Elon fragte mich, wie lang es dauern würde, weitermachen zu können. Das konnte ich nicht sofort beantworten. ›Du musst. Es ist wichtig für das Unternehmen. Alles hängt davon ab. Warum hast du keine Antwort?‹, sagte er dann. Er hörte nicht auf, mir direkte, gezielte Fragen zu stellen. Ich hatte gedacht, es sei wichtiger, ihn schnell wissen zu lassen, was passiert war. Aber ich habe gelernt, dass es wichtiger ist, erst alle Informationen zu haben.«
Ab und zu war Musk an den Tests persönlich beteiligt. Eines der denkwürdigeren Beispiele dafür ereignete sich, als SpaceX an der Perfektionierung einer Kühlkammer für seine Triebwerke arbeitete. Das Unternehmen hatte mehrere solcher Kammern für 75.000 Dollar pro Stück gekauft und musste sie mit Wasser unter Druck setzen, um zu prüfen, wie gut sie Belastungen standhalten. Beim ersten Test bildeten sich Risse in einer der teuren Kammern. Dann brach an derselben Stelle die zweite Kammer. Musk ordnete einen dritten Test an und die Ingenieure schauten entsetzt. Sie ahnten, dass auch diese Kammer die Belastungen des Tests nicht überstehen würde, sodass Musk wichtiges Material verschwendete. Als tatsächlich auch die dritte Kammer riss, flog Musk mit der Hardware zurück nach Kalifornien, brachte sie in die Fabrik und ließ sich von ein paar Ingenieuren dabei helfen, sie mit einem Harz auszugießen. »Er hat keine Angst davor, sich die Hände schmutzig zu machen«, sagt Mueller. »Er steht da draußen mit seinen schicken italienischen Schuhen und Klamotten und ist völlig mit Harz beschmiert. Sie haben die ganze Zeit daran gearbeitet, aber beim nächsten Test ist die Kammer trotzdem wieder gebrochen.« Musks Kleidung war ruiniert und er war zu der Vermutung gelangt, dass die Hardware nicht geeignet war. Nachdem diese Hypothese getestet war, bewegte er sich schnell weiter, indem er die Ingenieure aufforderte, sich eine andere Lösung zu überlegen.
Die Geburt eines Kindes ist keine Ausrede
Die Tesla-Beschäftigten konnten bald denselben Musk erleben, den die Mitarbeiter bei SpaceX seit Jahren kannten. Wenn es Probleme wie mit den mangelhaften Kohlefaser-Karosserieteilen gab, kümmerte er sich sofort darum. Mit seinem Jet flog er nach England, um neue Fertigungswerkzeuge für die Teile abzuholen, und lieferte sie dann persönlich in einer Fabrik in Frankreich ab, um dafür zu sorgen, dass die Roadster-Produktion im Zeitplan blieb. Auch die Tage der Unklarheit über die Produktionskosten waren vorbei. »Elon legte sich ins Zeug und sagte, wir würden dieses massive Kostensenkungsprogramm beginnen«, sagt Popple. »Er hielt eine Rede, in der er sagte, wir würden samstags und sonntags arbeiten und unter unseren Schreibtischen schlafen, bis alles erledigt ist. Jemand meldete sich zu Wort und erklärte, alle hätten schon extrem hart gearbeitet, nur um das Auto fertig zu bekommen, und langsam sei es Zeit, eine Pause einzulegen und zur Abwechslung wieder die eigene Familie zu sehen. ›Ich würde dazu sagen, dass die Leute sehr viel Zeit für ihre Familien haben werden, wenn wir pleite sind‹, sagte Elon. Ich dachte ›Wow‹, aber ich hatte verstanden. Ich kam aus einer Militärkultur und es ist einfach wichtig, dafür zu sorgen, dass man sein Ziel erreicht.« Musk ließ die Mitarbeiter jetzt jeden Donnerstagmorgen um 7 Uhr antreten, um die neusten Informationen über die Materialkosten zu bekommen. Sie mussten den Preis von jedem Teil kennen und einen überzeugenden Plan für künftige Einsparungen haben. Wenn der Motor Ende Dezember 6500 Dollar pro Stück kostete, wollte Musk bis April auf 3800 Dollar kommen. Die Kosten wurden systematisch erfasst und monatlich analysiert. »Wenn man ins Hintertreffen geriet, brach die Hölle los«, erzählt Popple. »Jeder konnte es sehen und manche Leute verloren ihre Jobs, weil sie nicht lieferten. Elon funktioniert ein bisschen wie ein Taschenrechner. Wenn man eine Zahl auf den Projektor legt, die keinen Sinn macht, erkennt er das. Ihm entgehen keine Details.« Popple fand Musks Stil aggressiv, aber ihm gefiel, dass er für gut begründete analytische Argumente durchaus aufgeschlossen war und oft seine Meinung änderte, wenn er gute Gründe dafür sah. »Manche Leute fanden, dass Elon zu hart, zu aufbrausend oder zu tyrannisch war«, sagt Popple. »Aber es waren harte Zeiten und diejenigen von uns, die nah an den operativen Realitäten des Unternehmens arbeiteten, wussten das. Ich fand gut, dass er die Dinge beim Namen nannte.«
Elon Musks Vorbild Nikola Tesla vs. Valley-VCs
An der Marketingfront suchte Musk bei Google jeden Tag nach Artikeln über Tesla. Wenn er einen negativen Bericht fand, beauftragte er jemanden, »das zu reparieren« – auch wenn die Öffentlichkeitsarbeiter bei Tesla wenig tun konnten, um Einfluss auf die Reporter zu nehmen. Einmal verpasste ein Mitarbeiter eine Firmenveranstaltung, um bei der Geburt seines Kindes dabei zu sein. Musk schrieb ihm sofort eine E-Mail, in der er erklärte: »Das ist keine Entschuldigung. Ich bin extrem enttäuscht. Sie müssen klären, wo Ihre Prioritäten liegen. Wir verändern die Welt und die Geschichte und entweder sind Sie dabei oder nicht.«
Musk ist bereit, alles zu verlieren
Musk war zu dieser Zeit optimistisch genug für die Zukunft von Tesla, um mit mir über einige seine skurrileren Pläne zu sprechen. Zum Beispiel will er das Hauptquartier in Palo Alto umgestalten, was seine Mitarbeiter sehr begrüßen würden. Das Gebäude mit seiner winzigen Lobby im Stil der 1980er-Jahre und einer Küche, in der sich kaum mehrere Leute gleichzeitig ein Müsli machen können, hat keine der Besonderheiten, die man sonst im Silicon Valley findet. »Ich finde, das Tesla-Hauptquartier sieht scheußlich aus«, sagt Musk. »Wir werden es aufmotzen. Nicht auf das Niveau von Google. Um so viel Geld auszugeben wie Google, muss man sich vor Einnahmen kaum retten können. Aber wir wollen unser Hauptquartier viel hübscher machen und es soll ein Restaurant bekommen.« Natürlich hat Musk auch Pläne für technische Erweiterungen. »Jeder hier hat Rutschen in seiner Eingangshalle«, sagt er. »Ich frage mich tatsächlich, ob wir vielleicht eine Achterbahn bauen sollten – eine, die durch die Fabrik in Fremont fährt. Man steigt ein und sie fährt einen durch die Fabrik, aber auch rauf und runter. Wer sonst hat eine Achterbahn? Ich überlege, das auch bei SpaceX zu machen. Hier könnte sie sogar größer werden, denn SpaceX hat inzwischen zehn Gebäude. Wahrscheinlich wäre das echt teuer, aber mir gefällt die Idee.«
Faszinierend ist, dass Musk immer noch bereit ist, alles zu verlieren. Er will nicht nur eine Gigafabrik bauen, sondern mehrere. Und er setzt ganz darauf, dass diese Fabriken schnell und reibungslos errichtet werden können, damit sie riesige Mengen Batterien liefern, wenn das Model 3 kommt. Wenn nötig, will Musk eine zweite Gigafabrik bauen, die mit der in Nevada konkurriert – die eigenen Mitarbeiter an beiden Standorten stünden dann im Wettbewerb darum, wer zuerst Batterien liefern kann. »Wir versuchen wirklich nicht, damit irgendjemanden zu ärgern«, sagt er. »Aber diese Sache muss einfach rechtzeitig fertig sein. Wenn wir beim Planieren und Fundamentelegen plötzlich feststellen, dass wir uns auf verdammtem historischem Indianer-Boden befinden, dann Scheiße. Wir können dann nicht einfach sagen: ›Ach Mist, gehen wir eben an diesen anderen Ort, über den wir nachgedacht haben, und drehen wir die Zeit sechs Monate zurück.‹ Sechs Monate sind bei dieser Fabrik eine enorm lange Zeit. Wenn man es kurz durchrechnet, kommt man bei voller Auslastung auf 1 Milliarde Dollar verlorenen Umsatz pro Monat. Oder andersherum betrachtet: Wenn wir all das Geld ausgeben, um die Fabrik in Fremont für eine Verdreifachung des Volumens von 150.000 Autos pro Jahr auf 450.000 oder 500.000 vorzubereiten und all die zusätzlichen Leute dafür einstellen und schulen und dann warten müssen, bis die Batteriefabrik loslegen kann, dann verbrennen wir Geld, als wenn es kein Morgen gäbe. Ich glaube, das würde das Unternehmen ruinieren.«
Ashlee Vance, Elon Musk: Wie Elon Musk die Welt verändert. Die Biografie. Finanzbuch Verlag. Gebundene Ausgabe, 368 Seiten, 19,99 Euro.
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