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Alexander Franke ist Geschäftsführer der Etventure Business Ignition und kümmert sich um Kunden wie den Stahlhändler Klöckner.

Etventure fokussiert Beratungsgeschäft und digitalisiert Stahlriese Klöckner

Der Stahlhändler Klöckner ist mit 150.000 Kunden, knapp 10.000 Mitarbeitern und über sechs Milliarden Euro Umsatz einer der größten Player im Stahlmarkt weltweit. Dennoch findet fast die gesamte Kundenkommunikation noch über Fax oder Telefon statt. Der MDax-Konzern setzt nun seit einigen Monaten verstärkt auf die digitale Transformation und wird dabei vom Company Builder Etventure unterstützt. Die Berliner wiederum setzen verstärkt auf ihr Beratungsgeschäft, die sogenannte Etventure Business Ignition, und befinden sich mit derzeit etwa 100 Mitarbeitern im Wachstum.

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Großen Konzernen bei der Digitalisierung zu helfen liegt derzeit im Trend. Mit Digital Ventures stellte die Unternehmensberatung Boston Consulting Group vor wenigen Monaten ihr Digitalisierungs-Konstrukt vor. Das Ziel von BCG sei es, „die Transformation in Großkonzernen zu beschleunigen.“ Auch die Münchner Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaft Deloitte rief mit der Deloitte Digital Gmbh kürzlich eine entsprechende Tochterfirma ins Leben, die Unternehmen eine „schnelle und effiziente digitale Transformation ermöglichen soll.“

Geschäftsführer der neuen Etventure-Geschäftseinheit ist Alexander Franke. Der studierte Wirtschaftsinformatiker war zuletzt für das bekannte Sicherheitsunternehmen F-Secure tätig und baute den Etventure-Beratungsbereich in den vergangenen drei Jahren zusammen mit den Gründern Philipp Depiereux, Philipp Herrmann und Christian Lüdtke. Betreut wurden bisher über 20 Kunden, vom kleineren Familien-Unternehmen bis hin zum Großkonzern. Alexander Franke im Gespräch über den Company Builder und das Beratungsgeschäft.

Alexander, ihr fokussiert derzeit euer Beratungsgeschäft, der aktuelle Kandidat ist Klöckner. Wie geht man als Startup-Schmiede an einen Konzern heran, der Milliardenumsätze generiert?

Klöckner ist insofern ein typischer Etventure-Kunde, als er über eine Empfehlung zu uns gekommen ist, in dem Fall über unseren Partner Hy!. Wenige Tage später war der Auftrag unterschrieben und es ging sofort los.

Das ging schnell.

Wir entwickeln nicht in monatelanger Arbeit einen großen Masterplan, sondern in wenigen Tagen kleine Prototypen, die wir dann sofort am Kunden testen: Gibt es wirklich einen Bedarf? Was müssen wir gegebenenfalls ändern? Sobald sich ein Produkt als funktionsfähig erweist, bauen wir es innerhalb weniger Wochen zu Ende und führen es ein. Diese Schnelligkeit funktioniert jedoch nur, wenn Digitalisierungsprojekte Chefsache sind und vom CEO oder Vorstand persönlich vorangetrieben werden; so wie bei Klöckner. Projekte im Corporate-Innovation-Bereich scheitern meist, wenn die Digitalisierung auf einer tieferen Ebene angesetzt wird.

Wie geht ihr das Thema Corporate Innovation an?

Wir haben herausgefunden, dass der Lean-Startup-Ansatz, den wir nutzen, für alle Branchen funktioniert. Wir sind keine Stahlexperten, aber wir gehen sehr nutzerzentriert vor. Wir schauen uns beispielsweise das komplette Umfeld des Kunden und seiner Wettbewerber an und reden mit den Leuten. Dabei wollen wir vor allem wissen, wie sie arbeiten und was sie dabei am meisten stört, die so genannten Pain Points. So haben wir bei Kundenbefragungen beispielsweise festgestellt, dass Stahlkunden gerne über Lieferverzögerungen informiert werden möchten – das war bisher nicht der Fall.

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Kannst du diesen Prozess am Beispiel Klöckner erklären?

Wir konzentrieren uns mit dem Standort Regensburg zunächst auf eine Niederlassung, die wie ein eigenes Ökosystem funktioniert und quasi eine Miniatur von Klöckner ist: mit Verkauf, Logistik, Lagerung, Anarbeitung und Co. Dort haben wir mit unserem Team analysiert, welche Herausforderungen es gibt. Wir haben Kundengespräche geführt und beispielsweise gefragt, wie Stahl bestellt und gebucht wird. Und dann haben wir viel Optimierungspotenzial bei den Prozessen gesehen, weil sie noch nicht digitalisiert waren. Ein Ergebnis davon war beispielsweise, wie Rahmenaufträge gemanaged werden. Und nun kümmern wir uns um die Umsetzung – und zwar wie ein Startup mit Prototypen und ersten kleinen Lösungen, so genannten Minimal Viable Products. Dabei nutzen wir auch neueste Technologien, was viel schneller geht, als wenn wir beispielsweise alles direkt in SAP implementieren müssten.

Wie unterscheidet ihr euch von der klassischen Beratung?

In der Zeit, in der klassische Strategieberatungen 100 Seiten Powerpoint produzieren, sammeln wir 100 Datensätze von Kunden am Markt ein. Deswegen ist es für uns auch wichtig, mit unseren Kunden sehr partnerschaftlich zusammen zu arbeiten.

Was heißt das?

Zum Beispiel sitzt die neue Geschäftsführerin von MyBook, Antonia Besse, mit ihrem Team seit kurzem bei uns im Büro. Vor drei Monaten war sie als Marketingleiterin des Ullstein Verlags und Projektverantwortliche für MyBook noch unser Aufraggeber. Ein weiterer ganz wichtiger Unterschied ist, dass es bei unserer Tätigkeit nicht um klassische Kostenreduzierung geht, sondern darum, etwas Neues aufzubauen. Wir arbeiten auf Business-Ziele hin, an denen wir uns auch messen lassen.

Ihr werdet also Performance-basiert bezahlt?

Ja, den wir arbeiten unternehmerisch – ein weiterer Unterschied zur klassischen Beratung. Deswegen tun wir uns mit dem Wort Beratung auch eher schwer, weil wir eigentlich Umsetzer sind.

Den Begriff Beratung habt ihr doch aber selbst gewählt.

Ja, wir haben lange darüber nachgedacht und es gibt Kollegen, die sich damit immer noch schwer tun. Aber das Geschäftsfeld, in dem wir uns bewegen, ist nun mal als Beratungsgeschäft bekannt. Das sieht man ja daran, dass die klassischen Beratungen jetzt auch in den Bereich Digitale Transformation gehen. Uns hat mal jemand „die Digitalisierer“ genannt, vielleicht sollten wir uns so bezeichnen.

Bild: Etventure

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