Karl Erivan Haub

Tengelmann-Chef Karl-Erivan Haub

Vom Surfen auf der großen digitalen Welle

Herr Haub, Anfang Oktober haben Sie den Verkauf Ihrer Supermärkte an Edeka bekannt gegeben. Jahrzehntelang stand Tengelmann für den Verkauf von Lebensmitteln. Wie schwer ist Ihnen die Trennung vom traditionellen Hauptgeschäft gefallen?

Das war für mich einer der schmerzlichsten Tage. Der Lebensmittelhandel gehörte seit 121 Jahren zu unserem Familienunternehmen, er war uns ans Herz gewachsen. Davon trennt man sich nicht leichtfertig.

Hand aufs Herz, war die Lage wirklich so ernst, dass nur ein Verkauf infrage kam?

Die Lage ist schon sehr lange schwierig. In den vergangenen 15 Jahren haben wir regelmäßig Verluste ausgleichen müssen. Jedes einzelne Jahr für sich betrachtet war vielleicht nicht bedrohlich, aber dafür war das Minus anhaltend. Wir haben alles getan, um das Problem zu lösen: Wir haben versucht, regionale Schwerpunkte zu bilden, und nach einer auskömmlichen Nische gefahndet. Aber schließlich mussten wir doch einsehen, dass es für uns in einem Massenmarkt eine solche Nische nicht gibt. Die Trennung war die ultimo ratio – nein, es gab keine Alternative.

Anzeige
Vielleicht haben Sie mit dem Verkauf sogar zu lange gezögert.

Das kann man uns vorwerfen, und diesen Vorwurf akzeptieren wir auch. Ich bin halt kein eiskalter Portfolio-Manager, der sich leichtfertig von etwas trennt, wenn es nicht läuft. Vielleicht ist dieses Verhalten typisch für ein Familienunternehmen wie das unsrige, dem die Vergangenheit viel bedeutet.

Ihr Vater hat einmal gesagt: „Ich sammele Menschen.“ Er konnte sich von Verlustbringern nur schwerlich trennen, der Abbau von Arbeitsplätzen war ihm ein Gräuel.

In der Tat, mein Vater konnte sich von überhaupt nichts trennen. Es war ihm einfach nicht möglich. Deshalb haben wir in unserer Unternehmenszentrale in Mülheim auch noch alle seine alten Autos gesammelt. Ich kann das verstehen, ein Kaufmann kalkuliert ja nicht nur, er hat auch Gefühle, vor allem, wenn er Unternehmen aufgebaut und Mitarbeiter über viele Jahre begleitet hat. Mir ist klar, dass man das heute nüchterner sehen muss, weil es für Unternehmen keinen Denkmalschutz geben kann. Das ist in unserer Generation auch schon viel klarer als in der Generation meines Vaters.

Der Verkauf der Supermärkte fügt sich in den jahrelangen Umbau Ihres Unternehmens. Sie haben sich von zahlreichen Altgeschäften getrennt, gleichzeitig erheblich in die Digitalwirtschaft investiert. Wofür steht Ihr Unternehmen heute und vor allem: Wofür steht es morgen?

Wir verstehen uns als internationales Handelshaus auf drei Säulen: Neben dem Handel sind es die Beteiligungen, zunehmend im digitalen Bereich, bei denen wir nicht mehr die operative Führung beanspruchen. Hinzu kommt schließlich unser starkes Immobiliengeschäft.

Folgen Sie bei dem Umbau der Tengelmann-­Gruppe einem Masterplan, den womöglich der frühere McKinsey-Berater Karl-Erivan Haub entworfen hat …?

Vor allem ist der Umbau die Reaktion auf Markttrends und technische Entwicklungen. Mir war klar, dass man in einem eher gesättigten Markt wie dem Einzelhandel die Nummer eins oder zwei sein muss, wenn man profitabel wirtschaften will. Deshalb hatten wir auch mit unserem früheren Discounter Plus gegen die großen Systemanbieter Aldi und Lidl keine echte Chance. Und deshalb haben wir auch unsere Obi-Baumärkte systematisch ausgebaut. Genauso prägend waren sicher auch die Erfahrungen, die wir in Amerika gewonnen haben …

Anzeige
Sowohl Sie als auch Ihre beiden Brüder sind dort geboren und haben US-Pässe.

Ja. Aus den USA haben wir zum Beispiel die Idee der „Dollar Stores“ mitgebracht. Inzwischen haben wir hier schon mehr als 1.400 dieser Ein-Euro-Läden. In Amerika haben wir vor allem aber hautnah miterlebt, welche Bedeutung das Internet und die Digitalisierung für unser Traditionsgeschäft besitzt. Vor fünf Jahren ist deshalb unser Entschluss gefallen: Da wollen wir maßgeblich mitspielen.

Das wollen heute vermutlich alle Unternehmer.

Wir bringen über Geld hinaus aber auch etwas mit. Wir haben uns immer wieder gefragt, wo und wie wir unser Know-how am besten einsetzen können. Deshalb haben wir gezielt in handelsnahe Internet-­Startups investiert.

Bitte wenden – hier geht’s zum zweiten Teil des Interviews.

Dieser Artikel erschien zuerst in der 6. Ausgabe von BILANZ.

Bild: Tengelmann

Seite 1 von 2