Kuendigungsgespraech führen Tipps

Ein Gastbeitrag von Dagmar Walker, Rechtsanwältin und Kündigungscoach. In einem vorigen Beitrag beschäftigte sie sich bereits mit der organisatorischen Vorbereitung von Trennungsgesprächen. Der folgende Beitrag befasst sich mit konkreten Gesprächstechniken.

Kündigungen: ein Spiegel der Unternehmenskultur

Niemand trennt sich gern. Geht es eines Tages trotz mancher Bemühung nicht weiter, ist eine Kündigung unausweichlich. Der Kern des Prozesses ist ein gut geführtes Kündigungsgespräch, eine der schwierigsten Führungsaufgaben überhaupt. Das wird bisweilen gern übersehen.

Wie sollten Führungskräfte handeln, um souverän und glaubwürdig zu wirken? Wie gelingt es Ihnen, unnötigen Ärger und hohe Trennungskosten zu vermeiden?

Nehmen wir Bettina, seit drei Jahren im Team eines expandierenden Startups. Sie ist eine fähige Generalistin, übernimmt in der Gründungsphase Aufgaben im HR-Bereich und in der Assistenz des Geschäftsführers. Die Anforderungen in HR nehmen zu, jemand vom Fach wird eingestellt. Mit der Firma wachsen die Aufgaben in der Assistenz, werden vielschichtiger und anspruchsvoller. Der Zeitdruck nimmt zu. Bettina ist jetzt mit vielen Aufgaben konfrontiert, die ihre Expertise übersteigen, ihr Chef jedoch ist oft schwer greifbar. Der Geschäftsführer ist unzufrieden, wünscht sich mehr Entlastung. Was geschieht mit Bettina? Keine einfache Frage.

Nach einem Gespräch mit dem HR-Verantwortlichen gesteht sich Bettinas Vorgesetzter ein, dass er die Personalie nicht länger auf die lange Bank schieben kann. Es fällt ihm sehr schwer, zu handeln, zumal er keine Möglichkeit sieht, sie woanders im Unternehmen einzusetzen.

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Er entscheidet sich der eigenen Unternehmenskultur entsprechend für ein direktes Gespräch mit Bettina. Eine Abmahnung kommt nicht in Frage – sie würde nur Zeit kosten, für Unruhe sorgen, Kapazitäten bündeln. Stattdessen setzt Bettinas Chef sich das Ziel einer einvernehmliche Trennung, die zeitnah verhandelt wird.

Wie sollte er die Kündigung übermitteln? Wie antwortet er auf die Frage: „Warum gerade ich“? Ob Leistungsträger oder nicht: Fast jeder, der eine Kündigung erhält, geht in die Retrospektive. ‚Ich habe mich doch bemüht. Warum das?’ Die Folgesituation mag weder der Chef, der ungern kündigt, noch der meist fassungslose Mitarbeiter. Dabei wirft eine Kündigung immer auch ein Licht auf die Unternehmenskultur: Gibt es offene Kommunikation? Wie ist der Umgang mit Fehlern?

Gut vorbereitet, zeigt sich das Kündigungsgespräch als Kern des Loslösungsprozesses: Ein gutes Kündigungsgespräch ist mehr als zentral für eine Einigung mit dem Mitarbeiter.

Gut kündigen – geht das?

Die Führungskraft, die die Kündigung aussprechen wird, sollte das Gespräch auf drei Punkte hin vorstrukturieren: die Einleitung – Übermittlung der Trennungsbotschaft-, die Trennungsbegründung und das Angebot spezifischer Austrittskonditionen. Jeder Block für sich birgt Fallen.

Ein professionelles Trennungsgespräch lebt von der Wertschätzung und dem gelungenen Perspektivwechsel der Führungskraft. Mit dem Vorsatz, sich im Guten voneinander zu trennen, sollte eine Führungskraft die Gesamtsituation betrachten und von da aus das Gespräch aufbauen. Ziel: Das Gespräch so führen, dass der Mitarbeiter später mit intaktem Selbstwertgefühl den Raum verlässt.

Schon in der Einleitung brauchen Führungskräfte Klarheit. Anstatt etwa den Gesprächsbeginn als eine Art Aufwärmphase zu betrachten, der das Miteinander in einen Fluss bringt, gilt hier: Small Talk wäre das falsche Signal. Denn die Trennungsbotschaft kommt in den ersten fünf Sätzen zur Sprache.

Führungskräfte können mit anderen Mitteln Zeichen setzen, die Augenhöhe symbolisieren. Wer etwa in der Ich-Form mit dem Mitarbeiter spricht, anstatt sich hinter Formulierungen wie „Die Geschäftsführung“ oder „wir“ zu verstecken, vermittelt Nähe und signalisiert: Hier geht es um meinen Verantwortungsbereich. Sich die Formulierungen im Vorfeld zu notieren, um sie dann einige Male durchzuspielen, kann Führungskräften helfen, Hemmschwellen abzubauen.

Konkret sein, nicht verschleiern

Die Trennungsbegründung im Anschluss an die Einleitung umfasst die wesentlichen Grundzüge für die Kündigung. Die Führungskraft nennt diese, ohne etwas zu verschleiern – und ohne alles zu offenbaren. An die Stelle schonungsloser Offenheit („Was ich dem Mitarbeiter immer schon mal sagen wollte und was nicht gut lief“) treten konkrete Punkte, die zeigen, warum beide Seiten nicht zueinander fanden.

Etwa: „Wir haben dich zur Führungskraft gemacht, müssen aber leider feststellen, dass du dich in dieser Rolle sehr schwer tust. Es liegt dir nicht, auch mal unliebsame Entscheidungen im Team zu treffen. Du bist auch noch zu viel operativ tätig und kümmerst dich kaum um strategisch wichtige Entscheidungen. Wir werden uns aus diesem Grund von dir trennen.“

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Welche Formulierung auch immer der Vorgesetzte wählt: Die Entscheidung zur Trennung ist unumkehrbar und sollte klar und nachvollziehbar formuliert werden. Wer hier Brücken baut und Abwertungen vermeidet, entschärft die Situation bereits und hilft, eine Einigung zu finden. Regel: So nah an den Tatsachen wie möglich, aber so rücksichtsvoll wie nötig.

Ist sich eine Führungskraft unsicher, kann sie durchaus mit einem Personalvertreter im Tandem auftreten – wenn sie das Wesentliche selbst äußert. Die Personalabteilung sollte allenfalls für die richtige Struktur des Gesprächs sorgen. Die Kündigungsbotschaft selbst spricht die Führungskraft aus. Wer diese Aufgabe an andere delegiert, schiebt die Verantwortung für die Kündigung von sich. Ein No-go.

Kündigung intern: klar und glaubwürdig sprechen

Eine Kündigung betrifft alle. Wie wird ins Team hinein kommuniziert? Die Trennungsentscheidung wird vom Mitarbeiter direkt an seine Kollegen herangetragen. Diese haben in der Regel eine feine Antenne dafür, was stimmig und was an den Haaren herbeigezogen ist. Vorgesetzte sollten so handeln, dass die eigene Glaubwürdigkeit nicht leidet.

Schließlich geht es im Trennungsgespräch auch um hard facts: Welche Austrittskonditionen sind in der konkreten Situation angezeigt? Diese Frage hängt von einer Fülle von Faktoren ab. Sicher spielen die rechtlichen Aussichten eine nicht unerhebliche Rolle. Meine Devise: Führungskräfte sollten sich großzügig zeigen bei Kleinigkeiten wie freien Tagen für Bewerbungsgespräche oder dergleichen. Erst, wenn sie alle Details rund um den Austritt gut vorbereitet haben, sollten sie in das Gespräch gehen.

Im letzten Drittel des Gesprächs ist das Angebot eines zeitnahen Folgetermins mit dem Betroffenen zentral. Sobald er weiß, bis wann er sich etwa zu Austrittsbedingungen äußern kann, sollte ein erneutes Gespräch stattfinden. Ihn aktiv in die Kommunikation einzubinden, auch ins Team hinein, verbindet und baut Hemmschwellen ab.

Zügiges Handeln hilft. Je verzögerter eine Kündigung erfolgt, desto folgenreicher ist es für das betroffene Team. Gute Leute werden unter Umständen verprellt, verlieren die Freude am Job durch ineffektive Arbeit. Führungskräfte sollten daher zügig und pro-aktiv in Trennungssituationen hineingehen.

Bild: © panthermedia.net / Bernd Leitner