Nein, ein Normalo ist Morten Lund nicht. Und darauf ist der Däne auch ein klein wenig stolz. Das merkt man ihm an. Er lungert mehr auf der Couch als dass er sitzt, hier im Nebenraum bei der Money-Konferenz von Wired und Gründerszene. Er wirkt ein ganz klein wenig überheblich, kommt dabei aber dennoch sympathisch herüber. Und er fällt fast in Ohnmacht vor Freunde, als ihm jemand seine Zigaretten bringt.

Lund ist bekannt in der Startup-Szene in Europa, aber auch anderswo. Vor allem, weil er früh in Skype investiert hat. Aber auch, weil er danach, im Oktober 2008, sehr öffentlich pleite ging, nachdem er all sein Geld in eine kostenlose Zeitung gesteckt hatte – und das Projekt komplett gescheitert war.

Über seine Privatinsolvenz hat er schon viel auf Tech-Konferenzen erzählt. Seitdem hat sich der 44-Jährige, der vierfacher Vater ist, finanziell aber längst saniert. Im April 2010 meldete sich Morten Lund auf Twitter zurück, er sei nun schuldenfrei. Es folgten weitere Startup-Investments. Wie viele es heute sind, weiß er nicht genau, wohl irgendwas um die 80. Und weil er ein gutes Gespür für digitale Erfolgsmodelle hat, steht es derzeit wieder gut um sein Konto.

Auf die deutsche Startup-Bühne trat Lund spätestens im Jahr 2013 durch ein Investment in den Berliner E-Commerce-Dienstleister Itembase. Derzeit schlägt sein Tech-Herz allerdings eher für Fintech, sein aktuelles Hauptprojekt ist Transferworks, ein Zahlungsdienstleister. Wir sprachen mit Morten Lund über seine Abkehr vom Silicon Valley, die Samwer Brüder – und darüber, wie lange ein Gründer an der Spitze seines Startups stehen sollte.

Morten, Dein Name ist bekannt in der Tech-Welt. Gründer, Investor, auch Erfinder vielleicht – als was siehst Du Dich selbst eigentlich?

Dass ich gerne in Startups investiere, ist ja bekannt. Die andere Hälfte von dem, was ich mache, sind Erfindungen. Also habe ich ein Labor aufgebaut, in dem wir den verrücktesten Kram der Welt herstellen. Das machen wir im Auftrag für Andere. Etwa Ohrstöpsel, die den Puls im Ohr messen können. Ein Hörgerät, das nicht hinter das Ohr muss, sondern in der Ohrmuschel Platz hat. Wir nehmen Ideen und liefern Produkte. Jeder hat einen Supercomputer in der Tasche. Das macht ganz neue Produkte möglich, wenn man dessen Rechenpower schlau nutzt. Wir wollen damit insbesondere in die Dritte Welt und machen dafür vielfältige und tiefe Analysen.

Du scheinst ein Faible für sich entwickelnde Länder zu haben, das wird aus vielen Deiner Vorträge deutlich.

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Meine Kinder haben alles, was sie brauchen. Und sie sind schon total verwöhnt. Das sind die meisten Kinder in Europa, dessen muss man sich schon bewusst sein. Mein Fokus ist Asien, dort steckt unglaubliches Potenzial. Ich will, dass meine Kinder dorthin gehen und erleben, wie die Mittelklasse dort aufsteigt. In Europa und den USA gibt es das leider nicht.

Wie wichtig sind die USA und das Silicon Valley, wenn es um Tech-Innovationen geht?

Ich wende mich ab vom Silicon Valley, ich war schon seit zwei Jahren nicht mehr dort. In New York bin ich zwar noch ab und an. Der wichtigste Tech-Hub ist zwar immer noch San Francisco, dort gibt es unglaubliches Wissen. Aber die Leute dort sind auch etwas ignorant geworden. Vielleicht wird es Zeit, dass wir uns für Tech-Innovationen nach Singapur, Shanghai oder Japan wenden.

Du wirst meistens als der erste Skype-Investor vorgestellt – und dann als jemand, der alles verloren hat. Reduziert Dich das zu sehr?

Das ist schon okay. Ich nehme mich selbst nicht allzu ernst. Ich bin schon stolz darauf, was wir mit Skype geschafft haben. Und ich bin auch stolz darauf, dass ich pleite war – und es überstanden habe. Jetzt baue ich stärkere Companies und habe mehr Respekt vor Geld.

War das Skype-Investment das wichtigste Investment für Dich?

Das macht einem natürlich einige Türen auf – wenn man so etwas schafft, wird man zu allem eingeladen. Aber dann war die Herausforderung, nachzulegen. Man muss einiges zu sagen haben. Und ich habe eine Menge Ideen im Kopf, Sachen, die ich noch gar nicht entwickelt habe. Das ist auch der Grund für das Lab. Es hat zehn Jahre gedauert, es aufzubauen.

Du wirst immer zum Thema Erfolg gefragt. Siehst Du Dich als erfolgreich an?

Ich bin insofern erfolgreich, als dass ich eine schöne Kindheit hatte. Und ich habe tolle Kinder. Das muss man erst mal schlagen. Und ich lebe in einem Wohlfahrtsstaat, also ist es egal, wie viel Mist ich baue.

Wie kommt es, dass Du in so viele Unternehmen investiert hast und so viele selbst gestartet?

Ich sehe so viel Interessantes. Wenn ich vor 50 Jahren bei Daimler gearbeitet hätte, hätte ich reihenweise verrückte Sachen erfunden. Ich wäre einer von denen gewesen, die jeden Tag länger bleiben um zu sehen, ob ihre Idee funktioniert. Ob man eine Kleinigkeit verändern kann, um etwas zu verbessern. Das ist mein Hobby. Und ich sehe, dass Sachen gebraucht werden. Airhelp zum Beispiel. Ich war einfach nur sauer, weil mein Flug einmal Verspätung hatte.

Und dann hast Du gleich ein Flugrechte-Startup daraus gemacht?

Ich hatte gesehen, dass man nach EU-Recht dafür sein Geld zurück bekommen kann. Die Airline wollte es mir aber nicht geben. Also haben wir eine Company gebaut, die Airline-Kunden ihre Rechte sichert. Dann war es sehr kompliziert für Airhelp, das erklagte Geld an die Kunden auszuzahlen. Also haben wir ein Unternehmen gestartet, das so etwas einfacher macht – Currency Club. Das war keine Raketenwissenschaft, aber es gab noch nichts Vergleichbares.

Geht es beim Gründen denn um Kreativität – oder ist alles nur Logik und Zahlen?

Es muss eine gute Kombination aus beidem sein. Aber Du hast das Netzwerk vergessen: „A leader without followers is just a guy taking a walk.“ In den ersten zehn Jahren war ich sehr schlecht darin, Leute zu führen. Also haben alle gezweifelt. Und ich musste sehr viel kämpfen, um etwas zu erreichen. Irgendwann wurde ich besser darin, die Dinge zu strukturieren. Jetzt gibt es Hippocorn, unser Family-Office. Darüber können wir alles miteinander verbinden.     WEITERLESEN…

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