Bei den großen Versandhäusern kracht es gerade so richtig: Erst muss Otto trotz vermeintlich guter Geschäftszahlen 4.000 Stellen umstrukturieren. Dann kündigt Neckermann an, künftig nur noch online aktiv zu sein – und streicht 1.380 von insgesamt 2.500 Stellen. Gründerszene hat sich die beiden Versandriesen einmal genauer angesehen – und herausgefunden, wieso Zalando, Monoqui, 7 Trends & Co. zwar noch gutes Wachstum vor sich sehen können, Otto und Neckermann aber trotzdem nicht (ganz) aus den Augen verlieren sollten.
Otto-Versand: Wachstum im Internet-Segment
In Gründerkreisen hat sich die Otto-Gruppe (www.otto.com) spätestens mit der 50-Millionen-Finanzierung des Inkubators Project A Ventures (www.project-a.com) in das kollektive Bewusstsein gerufen. Insbesondere im Online-Business ist der Hamburger Versandriese allerdings alles andere als ein Unbekannter: Man schmückt sich sogar mit dem Titel des „weltweit größten Online-Händlers für Fashion und Lifestyle“. Aber auch über Kleidung hinaus hat die Gruppe ein gewaltiges Gewicht, insgesamt sei man weltweit zweitgrößter Online-Händler mit dem Endverbraucher (BtoC).
Der Blick auf die Zahlen scheint zunächst zu bestätigen, dass man das Online-Geschäft bei Otto verstanden hat, zumindest besser als bei anderen Retail-Riesen. So hat sich der bedeutendste Vertriebskanal der Otto Group, der Handel über das Internet, im Geschäftsjahr 2011/2012 überproportional entwickelt: Nach den jüngst vorgelegten Zahlen stiegen die weltweiten Online-Umsätze um 9,2 Prozent von 4,8 auf 5,3 Milliarden Euro an. Damit erzielte die Otto Group mit ihren über 50 Online-Plattformen rund 53 Prozent aller weltweiten Erlöse im Segment Multichannel-Einzelhandel. In Deutschland legten die E-Commerce-Umsätze um neun Prozent von 3,1 auf 3,3 Milliarden Euro zu und machen damit knapp 58 Prozent der Einzelhandelsumsätze der Gruppe aus.
Traditionelle Geschäftsbereiche schwächeln
Trotz der guten Umsätze im Online-Geschäft hat Otto in den vergangenen Wochen allerdings eher durch Negativschlagzeilen auf sich aufmerksam gemacht. Grund ist die schlechte Ertragsentwicklung insbesondere im traditionellen Katalog-Geschäft mit den Marken Otto, Baur (www.baur.de) und Schwab (www.schwab.de). Insgesamt bis zu 4.000 Stellen sollen nun „umstrukturiert“ werden, wie dieser Tage bekannt wurde – ein guter Teil davon dürfte allerdings letztendlich abgebaut werden. Im vergangenen Jahr hatte sich die Mitarbeiterzahl noch um gut die selbe Zahl erhöht, allerdings hauptsächlich in den Wachstumssegmenten.
Die wirtschaftliche Lage von Otto ist also schnell zusammengefasst: Der Umsatz steigt, die Gewinne allerdings nicht. Letzteres sogar ganz im Gegenteil, in vielen Geschäftsbereichen stand im vergangenen Geschäftsjahr ein Verlust zu Buche. Damit steht das Unternehmen zwar nicht unbedingt gut da. Immerhin hat man aber erkannt, dass die Zukunft des Versandgeschäfts im Internet liegt – und Zalando (www.zalando.de) etwa hat das Verlust-Problem sogar noch in weitaus größerem Maße, Stichwort: Retouren. Ganz will Otto den Produktabdruck im Katalog allerdings (noch) nicht aufgeben. Stattdessen sollen nun erst einmal der Marken weiter „verdichtet“ werden, heißt es auf Exciting Commerce. Tatsächlich erscheint es fraglich, ob ein traditioneller Versender gleich mit drei Katalogen am Start sein muss.
Neckermann: Neuanfang mit erheblichen Altlasten
Beim Hauptkonkurrenten Neckermann scheint man zumindest an dieser Stelle schon weiter zu sein. Nach langem hin und her soll nun tatsächlich zur Gänze auf den Katalog verzichtet werden, immerhin stammen 80 Prozent des Umsatzes bereits aus dem Internet. Allerdings kommt das Umdenken wohl nicht ganz freiwilig: Das Unternehmen war im vergangenen Jahr dem Vernehmen nach zurück in die Verlustzone gerutscht – nach immerhin einer „schwarzen Null“ vor Steuern, Zinsen und Abschreibungen im Jahr zuvor. Grund war das schwächelnde Kataloggeschäft. Parallel zur dessen Aufgabe will Neckermann auch die Finanzen neu ordnen: Die Budgets aus dem Printsektor wandern kurzum in den Onlinebereich. Für die Kundenwerbung sollen dort 2012 rund 40 Prozent mehr ausgegeben werden als im Vorjahr.
Allerdings wird der Umstieg zum reinen Online-Anbieter alles andere als simpel werden. Zwar hat man per mehrseitiger Pressemitteilung (hier als PDF) klar und deutlich gezeigt, wo überall Overhead reduziert werden muss. Allerdings müssen 1.400 der teilweise schon lange im Unternehmen angestellten 2.500 Mitarbeiter erst einmal abgebaut werden – von heute auf morgen wird das kaum möglich sein, immerhin handelt es sich um weit mehr als die Hälfte der gesamten Belegschaft. Und die „Freisetzungen“ werden erst einmal gut Geld kosten.
Im Internet hat sich Neckermann bislang hautsächlich mit seinem Vertriebspartner-Modell behauptet. Fünf Jahre nach dem Start wird die Anzahl der Vertriebspartner auf über rund 150 beziffert. Ein nicht unbedeutender Teil des im Internet und im Katalog verfügbaren Sortiments von mehr als 700.000 Artikeln ist dabei auf die Vertriebspartner zurück zuführen. Im vergangenen Jahr ist etwa der Anbieter CBR (www.cbr.de) mit den Marken Cecil, Street One und OneTouch hinzu gekommen. Die längste Partnerschaft – mit dem Zubehör-Anbieter Hama – besteht seit über sechs Jahren. Insbesondere Schuhe, aber auch Trendthemen wie Trachtenmode oder Nischensegmente wie Abendkleider, werden über die Plattform angeboten.
Viele Startups im Otto-Portfolio
Nicht als Marktplatz, sondern mit mehreren kleineren Portfoliounternehmen hat sich demgegenüber das Versanhaus Otto im E-Commerce aufgestellt. Bereits vor gut drei Jahren hatte die Hamburger Gruppe etwa das bereits 2007 gestartete Münchener Startup Limango (www.limango.de) übernommen. Das Unternehmen versteht sich als Deutschlands führende Private-Shopping-Community im Bereich junge Familien und Frauen. Mitglieder der Shopping Community können in zeitlich begrenzten Verkaufsaktionen Markenware zu reduzierten Preisen kaufen. Das Angebot umfasst Mode, Accessoires, Schuhe, Spielzeug, Kinderkleidung und Kinderschuhe aus sogenannten End-of-Season und Second-Season Kollektionen.
In den direkten Wettbewerb mit dem Rocket-Unternehmen Zalando hat sich Otto im Schuhgeschäft begeben. Mirapodo (www.mirapodo.de) ging 2010 an den Start, mehr als zwei Jahre nach dem Samwer-Startup. Seitdem haben die beiden Konkurrenten mit ausgiebigen Online-und TV-Kampagnen versucht, sich gegenseitig Marktanteile abzuringen. Zwar scheint Zalando hier gegenwärtig die Nase vorn zu haben. Sollte es dem Otto-Schützling allerdings gelingen, schneller in die schwarzen Zahlen zu kommen, wäre der Kampf noch lange nicht entschieden.
Das Portal Shopping 24 (www.shopping24.de), die Produktsuche Smatch (www.smatch.com), der Unterwäsche-Laden Lascana (www.lascana.de) – die Liste der Otto-Startups geht weiter. Und über das Investment beim Inkubator Project A kann sich das Versandhaus zum einen Know-how beschaffen, zum anderen aber auch direkt neue Portfoliounternehmen heranzüchten. Mit Wein in black ist der Brutkasten von Christian Weiss derzeit im umkämpften Weinhandel tätig, Amerano (www.amerano.de) schneidert Hemden nach Maß und nu3 versendet Nahrungsergänzungsmittel.
Schaffen die großen Versandhäuser den Turn-around?
Im Gegensatz zum modernen, preisvergleichenden Internet-Kunden konnten sich die traditionellen Versandhäuser lange Zeit in einem gewissen Rahmen vom Preiswettbewerb abkoppeln. Die Transparenz im Online-Geschäft wird sie zukünftig allerdings zwingen, mit deutlich geringeren Margen auszukommen. Die alten Riesen aus dem „non-E“-Commerce haben sich in der Vergangenheit oft schwer getan, auf die Herausforderungen des Internets zu reagieren.
Glaubt man Neckermann und Otto, haben sich beide jeweils eine ausgeklügelte Strategie zurecht gelegt. Schaut man genauer hin, stellen sich dennoch einige Fragen. Dem Neckermann-Papier sind zwar eine ganze Reihe an Zielen zu entnehmen. Allerdings hilft der gute Wille nicht immer weiter. Und nicht alles ist mit Geld zu lösen: „Das Unternehmen wird außerdem die Bekanntheit und die Attraktivität von neckermann.de als Online-Shop weiter steigern. Insgesamt investiert das Unternehmen 2012 und 2013 rund 90 Millionen Euro in den neuen Marktauftritt sowie in die Online-Kundenansprache.“ Wenn Neckermann letztendlich, wie beabsichtigt, immer mehr zum Marktplatz für die Produkte der Vertriebspartner wird, könnte das Unternehmen zudem irgendwann sein Profil verlieren und sich somit seine eigene Existenzberechtigung entziehen.
Bei Otto stellt sich demgegenüber die Frage, ob der Wandel zum modernen E-Tailer zügig genug vonstatten gehen kann, um so schnell und wandlungsfähig zu werden, wie es die kleineren Online-Wettbewerber längst sind. Zu aggressiv ist der Wettbewerb und zu schnelllebig das Geschäft – Schwerfälligkeit wird sofort abgestraft, wie etwa am Beispiel Quelle mehr als deutlich geworden ist. Zumindest könnte das Hamburger Unternehmen von der derzeitigen Neckermann-Schwäche profitieren. Und mit einer „millionenschwere Multimedia-Kampagne“ will sich Otto wieder stärker in das Bewusstsein der möglichen Kunden holen. In beiden Fällen wurden allerdings gerade einmal die ersten von vielen notwendigen Schritten gegangen. Ob das auch die jeweiligen Geschäftsführungen verstanden haben?