Wie sich vier Gründer einmal selbst kopierten (und das ziemlich erfolgreich)

Zehn Jahre ist es her, da mischten die vier Gründer Rolf Hansen (CEO), Christian Magel (CMO), Thomas Enge (CFO) und Andreas Perreiter (COO) zum ersten Mal einen Telco-Markt auf. Mit Simyo starteten sie Deutschlands ersten echten Mobilfunkdiscounter: 19 Cent kostete die Minute, und das an allen Tagen und zu jeder Uhrzeit. „Weil einfach einfach einfach ist“, warb Joint-Venture-Partner E-Plus. 2005 war das eine Revolution.

Die Geschichte ist schon gut. Aber sie wird noch besser: 2010 verabschiedeten sich Hansen und seine Mitgründer mit einem Exit von Simyo. Ihr Vorhaben: am anderen Ende der Welt das gleiche noch einmal probieren. In Australien gründeten sie den Mobilfunkdiscounter Amaysim. Auch hier, so waren sie überzeugt, könnte man die alten Telco-Riesen in Sachen Preisniveau, Transparenz und Kundenservice herausfordern.

Und es gelang: Heute hat Amaysim über 700.000 Kunden, beschäftigt 140 Mitarbeiter und setzte im vergangenen Finanzjahr mehr als 200 Millionen australische Dollar (etwa 125 Millionen Euro) um. Im Juli dann der Höhepunkt: Amaysim ging an die Börse, bei einer Bewertung von 317 Millionen Dollar (200 Millionen Euro).

Über den Weg zum IPO, über die verrückte Idee, sich selbst zu kopieren, und über das, was nach Amaysim kommt, haben wir mit Rolf Hansen gesprochen.

Vor fünf Jahren sind Sie nach Australien gegangen…

…genau. Im Februar, März sind wir zum ersten Mal mit einer kleinen Delegation hingereist, Anfang Mai alle zusammen. Und am 21. November sind wir gestartet.

Warum eigentlich Australien?

Wir hatten zu diesem Zeitpunkt unser Konzept schon erfolgreich in die Niederlande, nach Belgien, Frankreich und Spanien gebracht. Aber bei der Internationalisierung von Simyo waren wir nicht unternehmerisch beteiligt, sondern nur über das Konzernmanagement. Und wir wollten nicht in einer Konzernstruktur arbeiten. Wir haben dann eine Long List und eine Short List mit möglichen Zielländern gemacht. Bei beiden stand Australien ehrlich gesagt ziemlich weit unten. Außerdem hatten wir uns seit dem Simyo-Exit niedergelassen: Wir hatten alle Familie, ich hatte ein Haus gekauft.

Und trotzdem sind Sie aus Deutschland weg.

Ja, wie das Leben so spielt… Es fing damit an, dass ich im Mai 2008 Peter O’Connell kennen gelernt habe. Ein Freund hat uns zusammengebracht, wir waren in Düsseldorf am Hafen verabredet. Ich hatte mein einziges Tweed-Sakko angezogen, um ihn mit meinem Wissen über irische Kleidungsstile zu beeindrucken. Dann hat sich herausgestellt, dass er eigentlich aus Sydney kam. Wir haben dann über verschiedene Modelle gesprochen, auch über die Möglichkeit, nach Australien zu gehen.

Nach unserem zweiten Treffen habe ich ihn dann gebeten, einen Fragenkatalog auszufüllen. So eine Machbarkeitsstudie machen wir für jedes Land. Im September 2009 hat er uns nach Australien eingeladen. Da sind dann zwei Dinge passiert: Erstens haben wir uns spontan verliebt, in das Land, die Leute, den Lifestyle. Und zweitens haben wir realisiert, dass das Potenzial doch deutlich größer ist.

Inwiefern?

Australien ist eine große Insel, weit, weit weg von allem. Es gibt so gut wie keinen Wettbewerb. Die Leute zahlen für die gleichen Produkte häufig doppelt so viel wie in Europa. Im Mobilfunk gab es damals nur Pakete, aber wenn man es umrechnet, dann kostete eine Minute ein bis zwei Dollar.

Und Amaysim?

Wir sind mit 19 Cent pro Minute gestartet.

Gab’s noch mehr Gründe für Australien?

Ja, alle drei Netzbetreiber hatten offene Türen für uns. Und als wir dann eine ausführliche Marktforschung gemacht haben, mit Fokusgruppen und quantitativen Untersuchungen, da gab es eigentlich immer eine grüne Flagge. Das Marktpotenzial war da. Als Unternehmer brannten wir da schon. Aber wir mussten noch vier Familien dafür gewinnen. Das hat auch einige Monate Überzeugungsarbeit gekostet.

Aber schließlich sind wir dann mit acht Erwachsenen, neun Kindern und einem Pferd übergesiedelt. Übrigens: Ohne die Familien hätten wir das nie gemacht. Das ist auch mein Tipp an Gründer: Schaut, dass ihr ein festes Umfeld mit Freunden oder eine tolle Ehe habt. Das ist die beste Erdung und die beste Rückendeckung für schwierige Zeiten. Gründertum ist keine reine Ego-Sache.

Konnten Sie Ihren Simyo-Masterplan einfach eins zu eins nochmal umzusetzen? Oder mussten Sie sich anpassen?

Anders als in Deutschland mussten wir zum Beispiel mehr auf Offline setzen. Es gab hier nur sechs Millionen E-Commerce-Nutzer. Wir mussten Amaysim über Supermärkte, Tankstellen und 7-Eleven-Shops vertreiben. Innerhalb von einem Jahr waren wir an 12.000 Point of Sales.

Eine andere Erfahrung haben wir kurz nach dem Start machen müssen: Ein Preis in alle Netze, und nur das zu zahlen, was man verbraucht – diese Konzept hat nicht funktioniert. Wir sind weit hinter den Zielen unseres Businessplans geblieben. Unit Pricing war den Australiern einfach nicht bekannt. Daher: Vorsicht mit Ergebnissen aus der Marktforschung, selbst wenn sie repräsentativ sind. Was in der Laborsituation günstig aussieht, kann in einer Ad-hoc-Situation an einem Point of Sale nicht mehr so überzeugend wirken. Wir haben dann in knapp 60 Tagen ein komplett neues Produkt mit einer Full-Flatrate entwickelt. Da war dann das Wachstum.

Ein drittes Beispiel für „andere Länder, andere Sitten“: Die Aussies haben einen sehr eigenen Humor. Mit unserer großen Startkampagne haben wir den nicht ganz getroffen. Im zweiten Anlauf klappte es besser. Und viertens: In Deutschland hatten wir unser Service-Center an Bertelsmanns Arvato outgesourcet. Hier in Australien haben wir verzweifelt nach einem Dienstleister gesucht, der unseren Ansprüchen genügt. Und dann drei Wochen vor dem Start entschieden, diesen nochmal um drei Wochen nach hinten zu schieben – damit wir innerhalb von sechs Wochen unser eigenes Service-Center in Sydney aufbauen.

Weil alle anderen Operator ihre Callcenter inzwischen in Mumbai oder den Philippinen hatten, war das am Schluss PR-mäßig ein voller Erfolg. Die Kunden haben gesagt: Wow, ich zahle nur den halben Preis und wenn es ein Problem gibt, kriege ich einen Kundenservice, der in Sydney sitzt.

Bei Simyo haben Sie immer gesagt, dass Sie nach drei Jahren aussteigen wollen (obwohl es dann fünf wurden). War das für Amaysim auch der Plan?

Ja. Im Shareholder Agreement mit unseren Investoren war von Anfang an die Absicht niedergelegt, im dritten bis fünften Jahr ein Liquidation Event anzustreben. Natürlich wäre auch ein Exit an einen Operator oder ein Tradesale an einen Mitbewerber möglich gewesen. Aber die Argumente für einen IPO haben dann überwogen. Das tolle ist ja: Wir haben es zwei Mal geschafft, aus einer Idee und ein paar Powerpoint-Slides ein nachhaltiges Unternehmen aufzubauen und für alle einen guten Return zu generieren.

Was waren die Argumente für einen Börsengang?

Insgesamt hat uns ein IPO die besten Bewertungschancen geboten. Die Multiples auf die vergleichbaren Unternehmen waren trotz der stürmischen Phase an den Märkten sehr gut. Wir hatten immer gesagt: Für einen Exit müssen drei Bedingungen erfüllt sein: Erstens muss der Return of Investment stimmen, das war beim IPO der Fall. Zweitens muss der Flow stimmen, es muss sich richtig anfühlen, und der Firma ein ausreichendes Maß an Freiheit garantieren. Das ist jetzt eher so, als wenn sich die Mitarbeiter in irgendeinen Konzern integrieren müssten. Drittens sollte es eine Lernkurve geben, damit sich das Unternehmen weiterentwickeln kann. Die Nachhaltigkeit des Unternehmens ist besser gesichert, als wenn da eine Konzernstruktur drüberrollt. Nicht zuletzt: Die Börse gibt uns die Flexibilität für Kapitalerhöhungen, und wir können Aktien als Währung für Akquisitionen nutzen.

Amaysim ist Mitte Juli an die Börse gegangen. Es gab schon ruhigere Zeiten für einen IPO.

Ja, wegen der Grexit-Befürchtungen und dem Crash von China wurden viele IPOs gecancelt. Wir haben es durchgezogen und trotzdem eine Bewertung von 317 Millionen Dollar erreicht. Der Aktienkurs liegt jetzt gut über 2,10 Dollar, das sind 20 bis 25 Prozent an Plus gegenüber dem Ausgabepreis.

Inwieweit sind Sie jetzt noch im Unternehmen engagiert?

Wir Gründer sind noch mit der Hälfte unserer ursprünglichen Anteile beteiligt. Da gibt es einen sogenannten Voluntary Lockup von 12 bis 14 Monaten. Peter O’Connell und ich sind noch im Board, wir vertreten dort die Gründer-DNA.

Wie organisiert man die Übergabe eines Unternehmens, ohne dass es Schaden nimmt?

Bei Simyo hat die komplette Übergabe des operativen Managements zwei Jahre gedauert. Bei Amaysim wollten wir ein unabhängiges Management, vom ersten Tag an hatten wir mit sechs Direktoren eine starke Managementebene unter uns. Es war immer die Absicht, die frei laufen zu lassen. Schon Anfang 2014 habe ich die operative Verantwortung an einen neuen CEO übergeben. Das jetzige Management-Team funktioniert problemlos ohne die Gründer.

Und wie geht es für Sie und ihre Gründerkollegen weiter?

Wir sortieren jetzt erst einmal unsere Gedanken. Die letzten zehn Jahre liefen ja quasi ohne einen Tag Pause. 2010 haben wir am 30.
April in Deutschland die Schlüssel übergeben und sind am 1. Mai in den Flieger nach Sydney. Bis zum Jahresende wollen wir die Zeit mit Familie und Kindern verbringen. Decompression nennt man das hier.

Sie und Ihre Mitgründer, Sie kennen sich schon lange.

Wir kennen uns schon seit Ende der neunziger Jahre, aus den frühen Letsbuyit-Zeiten. Da gibt es ein sehr enges Vertrauen. Und deshalb werden wir auf die eine oder andere Art auch immer zusammenarbeiten, vielleicht auch nur lose verbunden mit verschiedenen Projekten. Wir haben ja jetzt gemeinsam etwas Firepower für Investments.

Erzählen Sie mal etwas über die Rollenverteilung unter Ihnen.

Thomas ist der Corporate-Finance-Spezialist, der Mann für alle Zahlen. Christian ist der Marketeer, der die verschiedenen Kanäle extrem gut beherrscht. Andi ist COO und für die IT verantwortlich. Er ist ein toller Prozessmensch. Und er war immer so etwas wie der Hüter des heiligen Grals: der Kundenzufriedenheit. Ich bin von allen wohl der Generalist, für Business Development, Strategie und Organisation zuständig. Ich bringe das Team und die Investoren zusammen. Der Typ, der mit der brennenden Fackel voranrennt.

Peter O’Connell ist gut zehn Jahre älter als wir, er ist Jurist und Kaufmann. Er hat in Australien ein unglaubliches Netzwerk. Als Chairman hat er das Board toll zusammengehalten. In den 30, 40 Board Meetings, die wir hatten, gab es kein einziges Mal einen Beschluss, der nicht einstimmig gefasst wurde. Wir alle ergänzen uns sehr gut. Wir haben die gleichen Werte, wir haben immer alles geteilt.

Was verstehen Sie unter geteilten Werten?

Die ersten zwei Tage der Gründung haben wir nicht über Prozesse oder Produkte gesprochen – sondern nur über unsere persönlichen Werte.
Daraus haben wir dann vier Kern-Marken-Werte kondensiert: Einfachheit, Agilität, Verlässlichkeit und Empathie. Die schreiben wir auch in jedes Briefing für jeden Partner. Die ersten zwei Tage nur über Kultur und Werte zu reden, das empfehle ich jedem Gründer. Das ist das Fundament, der Klebstoff.

Was ist an der Gründungsphase eigentlich so viel spannender als am Management erwachsener Unternehmen?

Das ist eine Typfrage. Was mir persönlich viel Freude bereitet, was ich unheimlich spannend und aufregend finde, ist diese frühe Phase, in der man eine Idee fasst. Da kann es natürlich auch Enttäuschungen geben, wenn man realisiert, das gibt es schon, oder keiner will die Idee. Dann geht es darum, ein Momentum aufzubauen, Mitstreiter zu finden, die Familie zu überzeugen, Investoren und Partner zu suchen.

Ein Team unter einem Kulturdach zusammenzustellen, das ist faszinierend. Und man muss flexibel sein, weil es immer am Anfang Probleme gibt und der Plan nie so aufgeht, wie man will. Und wenn man dann sieht, dass es Cash Flow gibt, dass sich das Bankkonto füllt und man die ersten Kunden hat – das ist sehr, sehr erfüllend.

Bilder: Amaysim