Das Social-Internet hat die deutschen Unternehmen erreicht. Immer noch ein zuverlässiger Wasserstandsmelder sind da die klassischen Medien. Seit einiger Zeit häufen sich in der „Netzwirtschaft“ der FAZ und anderen Publikationen die Berichte über Twitter & Co. Allgemeines Fazit: Es herrscht Ratlosigkeit. Denn deutsche Unternehmen wagen sich angeblich nur sehr vorsichtig auf das für sie weitgehend unbekannte Terrain. So nutzten beispielsweise Anfang 2009 nur 5 Prozent aller börsennotierten Firmen aktiv Twitter für ihre Kommunikation. Meist, um erst mal für den Firmennamen den Account zu sichern und diesen vor Missbräuchen zu schützen. Eine Social-Internet Strategie ist das noch nicht.

Aber auch bereits etablierte Internetunternehmen stellen sich zunehmend die Frage, wie sie den neuen Herausforderungen begegnen sollen, welche die Sozialen Netzwerke und das Microblogging mit sich bringen. Der konkrete Anlass ist meist sehr schlicht. Die PR-Abteilung fragt sich, wie sie mit den Veröffentlichungen von Mitarbeitern und Kunden über das Unternehmen umgehen soll, die sich im Social-Stream von Facebook, Twitter & Co. wiederfinden. Die interne Business-Intelligence konfrontiert die Geschäftsführung mit einer Studie, die ein hohes Absatzpotenzial für die Unternehmensprodukte in den Sozialen Netzwerken vermuten lässt – nur in welchem? Kundenservice, Vertrieb und Forschung merken, dass plötzlich ein relevanter Teil der unternehmenseigenen Geschäftsprozesse von den Internetnutzern erledigt wird. Irgendwo auf ihren Sozialen Profilen, nachzulesen in Statusmeldungen auf XING, im Friendfeed bei Facebook oder beobachtbar via Seesmic Desktop bei Twitter. Aber es bleibt unklar, ob und wie dieses Potenzial genutzt werden kann.

Strategischer Ansatz statt Ad-hoc-Vorgehen

Statt eines strategischen und strukturierten Vorgehens wird dann schnell die erste Fun-Applikation für Facebook programmiert. Schließlich ist manches Unternehmen schon froh, überhaupt eine Agentur gefunden zu haben, die behauptet, weitreichende Erfahrungen mit solchen Anwendungen zu haben. Meist kommt dabei auch ein gewisser Lerneffekt heraus. Allerdings trägt die Erfahrung dann wenig zu einer nachhaltigen Basis für weitere Produkte bei. Ein etwas strukturiertes Vorgehen hätte dagegen vielleicht schon durch eine kurze Auswertung von Adonomics gezeigt, dass sich Fun-Applikationen nur unter bestimmten Umständen zur Schaffung von nachhaltigen Facebook-Angeboten eignen. Als ein strategischer Ansatz empfiehlt sich hingegen ein anderes Vorgehen.

Nehmen wir ein Unternehmen, das ein vermutetets Potenzial der sozialen Netzwerke für den Ansatz seiner Produkte nutzen möchte. Trotz einer wagen Vorstellung von dem konkreten Ziel seiner Socia- Internet-Strategie stellen sich dem Unternehmen eine Reihe von Fragen. Können die relevanten Unternehmenszielgruppen überhaupt im Social Internet angesprochen werden? Sind die Nutzer hier empfänglichen für einen Kontakt zum Unternehmen und kann dies zur Umsatzsteigerung genutzt werden? Auf welchen Social-Internet-Plattformen findet sich das größte Kundenpotenzial? Wird das eigene Angebot durch die Öffnung zum sozialen Netzwerk kannibalisiert? Welche Mittel ermöglichen die beste Kundenansprache und stellen das beste Aufwand-Nutzen-Verhältnis dar?

Dreistufiges Vorgehen

Zur Beantwortung dieser Fragestellungen bietet sich ein dreistufiges Vorgehen an. In einem ersten Schritt sollten die Potenziale der verschiedenen Sozialnetzwerke ermittelt und bewertet werden. Dann sollten die relevanten Kernaktionen der Nutzer auf ihre Netzwerkfähigkeit untersucht und bewertet werden. Im Beispiel des Unternehmens mit dem Social-Internet-Ziel, Umsatzpotenziale in den sozialen Netzwerken zu heben, wären dies alle Aktionen, die Grundlage für den Absatz der Produkte oder Leistungen des Unternehmens sind und durch direkte oder indirekte Netzwerkeffekte verstärkt werden. In einem dritten Schritt – und zwingend erst nach diesen Analysen – sollten auf Basis der Ergebnisse aus den ersten beiden Modulen Produkte für konkrete soziale Netzwerke entwickelt werden. In einer konkreten Unternehmensstudie wurde beispielsweise festgestellt, dass bereits entwickelte Fun-Applikationen auf Facebook nur dann Sinn machten, wenn man statt der Betreuung durch das eigene Produktmanagement besser ein externes Software-Developer-Programm aufsetzte. Zudem konnten Netzwerke in den Fokus aufgenommen werden, die aufgrund der verfügbaren soziodemographischen Daten dem eigenen Zielgruppenprofil sehr ähnlich waren. Wie wird ein solches Vorgehen aber nun konkret umgesetzt?

Potenzialermittlung in Sozialen Netzwerken

Zur Ermittlung von Absatzpotenzialen in sozialen Netzwerken ist es erforderlich, auf eine ausreichende Menge an Daten zurückgreifen zu können. Viele Unternehmen haben bereits umfangreiche Studien zu Nutzerprofilen oder Marktpotenzialen, die es entsprechend auszuwerten gilt. Wer hier noch nicht in die Marktforschung investiert hat, findet vereinzelnd auch öffentlich zugängliche Quellen wie beispielsweise einen ersten Satz weltweiter demografischer Daten.

Zur Grundlage der Potenzialermittlung ist es nun erforderlich, ein ausreichend detailliertes Profil seiner Zielgruppe zu erstellen. Die Basis werden sowohl soziodemografische Daten wie zum Beispiel Alter, Geschlecht oder Einkommen sein und darüber hinaus thematische (Reisen, Kleidung, Nahrungsmittel) und funktionale (Content-Erzeuger, Kritiker, Content-Konsumierer etc.) Eingrenzungen bilden. Der Abgleich der Struktur der einzelnen sozialen Netzwerke mit diesen definierten Zielgruppenprofilen führt dann zu einem Ranking der Netzwerke nach dem jeweiligen Potenzial für die entsprechende Zielgruppe. Daneben kann aufgrund der Datenlagen meist eine Abschätzung für das mögliche Volumen an absetzbaren Produkten und Dienstleistungen in den jeweiligen Netzwerken ermittelt werden. Qualitative Faktoren wie Relevanz des Netzwerkes, zum Beispiel aufgrund Nutzenintensität und Wachstumsquote oder Zugang zum Netzwerk aufgrund der technologischen Öffnung und der Kooperationserfahrung können das Ranking abrunden. Im Ergebnis liegt eine Priorisierung der sozialen Netzwerke für die Absatzchancen des Unternehmens vor, die das jeweilige Marktpotenzial genau angibt.

Netzwerkeffekte der Nutzerhandlungen in sozialen Communities

Sind die Top 3 Communities auf diesem Wege ermittelt, sollte vor dem konkreten Produktdesign ein weiterer wichtiger Schritt erfolgen. Es sollten diejenigen Handlungen und Aktionen identifiziert werden, die für den Absatz der Produkte oder Dienstleistungen wesentlich und in das soziale Netzwerk zur Auslösung direkter oder indirekter Netzwerkeffekte übertragbar sind. Der Erfahrung nach ist es hilfreich, zunächst mit Handlungsclustern zu arbeiten, die hinreichend detailliert die entsprechenden Prozesse beschreiben. Dabei kann man entweder auf konkrete Geschäftsprozesse wie zum Beispiel Bestellprozesse, die Produktsuchen oder Kundenbewertungen eingehen oder etwas abstrakter gleich alle Prozesse zusammen fassen, die ewa von dem Unternehmen in das Soziale Internet übertragen werden sollen. Wenn das Unternehmen nicht direkt ein Transaktionsbusiness betreibt, sondern als Plattform Anbieter und Nachfrager zusammen bringt, macht meist die Zuordnung dieser Handlungscluster zu Nachfrager und Anbieter-orientierten Produkten Sinn. Diese Kategorien können beispielsweise noch nach kostenlosen und kostenpflichtigen Produkten unterteilt werden, sodass sich die Produktfelder anhand einer entsprechenden Matrix entwickeln lassen. Dies ist meist hilfreicher, als Netzwerkeffekte als Auflistung zu systematisieren, setzt aber voraus, dass die dominanten Achsen der Matrix, an denen sich die Produktthemen einordnen lassen, bereits bekannt oder zumindest bei diesem Projektschritt entwickelt werden. Im Ergebnis entsteht so eine Übersicht über die für die Zielerreichung relevanten Netzwerkeffekte, beispielsweise vor dem Hintergrund des Anbieter-Nachfrager-Verhältnisses.

Ableitung von Produkten für das Social Internet

Erst nach diesen Voranalysen bietet es sich an, an die konkrete Produktentwicklung zu gehen. Nur so wird sehr schnell sichtbar, ob sich ein bestimmter Produkttypus – wie anfangs mit den Fun-Applikationen beschrieben – überhaupt zur Erreichung der Unternehmensziele eignet. Beispielsweise stellte ein Unternehmen anhand einer solchen Analyse fest, dass ein Handlungscluster, das Aktionen der Nutzer im Sozialen Internet über Fun-Applikationen auf das Unternehmensangebot führt, besteht, aber gegenüber anderen Handlungscluster als nachrangig zu bewerten war. Zur Ableitung und Bewertung der Produktfelder ist es dabei ratsam, einen Kriterienkatalog aufzustellen, der sich aus den Zielvorgaben ableitet. Im Falle der Absatzchancen waren dies entsprechend das Umsatzpotenzial des konkreten Produktes, aber auch andere Faktoren wie zum Beispiel das Kannibalisierungsrisiko für das Kerngeschäft, der Grad der Umsetzbarkeit zur Sicherstellung der Time-to-Market sowie der Nachfragerfokus des Produktes. Nachdem die abgeleiteten Produktfelder entsprechend bewertet wurden, folgt noch die Verknüpfung mit der ermittelten Priorisierung der Sozialnetzwerke. Denn nicht mit jedem sozialen Netzwerk sind die entwickelten Produkte realisierbar. So kann aufgrund der aktuellen API oder Kooperationsstrategie das eine Produkt besonders gut zum Netzwerk mit der Priorität 1 passen, und ein weiteres Produkt aus dem Empfehlungskatalog nur in den Netzwerken mit der Priorität 2 und 3 realisiert werden. Im Ergebnis erhält man durch diese Analyse mehr als eine einfache Produktübersicht. Es entsteht eine gesamthafte Produktlandkarte, anhand derer man die jeweiligen Prioritäten und möglichen Marktpotenziale diskutieren und vorgenommene Umsetzungsempfehlungen anpassen kann.

Strategieüberprüfung in einem dynamisches Marktumfeld

Denn am Ende handelt es sich bei dem derzeitigen Marktumfeld der deutschen Sozialen Netzwerke noch um ein sehr dynamisches, in dem Strategieänderungen wie die jüngst von XING vorgenommene Neubewertung der API Öffnung, erhebliche Auswirkungen auf die Realisierung von Marktpotenzialen im Sozialen Interent haben. Es ist also dringend erforderlich, ein regelmäßiges Review der einmal identifizierten Strategieergebnisse durchzuführen.

Über den Autor:

Torsten Oelke ist Autor des erfolgreichen Buches “Stars des Internets”, welches eindrucksvoll den Werdegang der erfolgreichsten Internetunternehmer Deutschlands schildert und anhand vieler Beispiele zeigt, welch enormer Einsatz notwendig ist, um seine Ziele zum Erfolg zu bringen. Torsten hat einen Doktor in Rechtsökonomie, nachdem er zuvor bereits erfolgreich Rechtswissenschaften in Berlin und Paris studiert hat. Er war Unternehmensberater bei McKinsey und ist zurzeit Teil der DTO Unternehmensgruppe, wo seine Fachbereiche beim Internet, Venture Capital, Private Equity, der Energiewirtschaft sowie bei Immobilienportalen liegen.

GD Star Rating
loading...
Alle Bilder in diesem Artikel unterliegen der Creative-Commons-Lizenz (Namensnennung-Keine Bearbeitung, CC BY-ND; Link zum rechtsverbindlichen Lizenzvertrag). Ausgenommen sind anders gekennzeichnete Bilder unter anderem von Panthermedia, Fotolia, Pixelio, Morguefile sowie Pressefotos oder verlagseigenes Bildmaterial.