Wachstumsfokus als verlockende Falle
Überall wird danach geschrien. VCs, Szene, Presse – sie alle fordern von Startups vor allem eines: schnelles Wachstum. Ein großer Exit muss her, fordert der eine prominent – sonst werde im Silicon Valley über deutsche Gründer gelacht. Dass schon das Wort Startup allein explodierenden Neugründungen mit internationalen Marktführerschafts-Ambitionen vorbehalten sei, schreibt der andere. (Internet-)Startups müssen hochgradig skalierbar sein, rasantes Aufblähen ist alles… Doch für viele Jungunternehmen ist das fataler Unfug.
Startups sind nicht per se ein Synonym für forciertes Wachstum. Auf den ersten Blick mag zwar einiges dafür sprechen: In der Digitalwirtschaft verleiten schon die unendlichen Weiten des Internets zur Skalierung. Entsprechend werden viele Unternehmen von Beginn an darauf ausgerichtet. Dennoch benötigte Facebook erst einmal einen anderen Fokus als Sofatutor, Zalando einen anderen als Auctionata. Von smarten B2B-Lösungen wie das gerade an Panasonic verkaufte Aupeo einmal ganz abgesehen – explosionsartiges Wachstum stand bei dem 20-Mann-Team kaum auf der Agenda.
Braucht digitales Unternehmertum immer den Exit?
Um ein Unternehmen „groß“ machen zu können, so wird es gelehrt, braucht es zum einen ein Produkt, das möglichst viele Kunden haben wollen. Zum anderen müssen all die potenziellen Käufer erreicht werden. Längst hat sich die Weisheit verbreitet, dass ein erfolgreiches Startup nur jenes ist, das beides schafft – und das international. Aber ist ein Unternehmen weniger erfolgreich, wenn es sich in einem kleineren Markt gut aufstellt? Dort einen Mehrwert zu bieten, Geld zu verdienen, Arbeitsplätze zu schaffen und nicht zuletzt dazu zu lernen?
Digitales Unternehmertum muss nicht immer den (Multi-)Millarden-Exit vor Augen haben. Wooga oder Soundcloud haben erklärt, möglichst organisch wachsen zu wollen und auch keinen Exit anzustreben – was natürlich nicht zuletzt auch von etwaigen Angeboten abhängen dürfte. Dass hochbepreiste Übernahme-Schlagzeilen für den Standort selbst durchaus die notwendige Aufmerksamkeit internationaler Investoren, insbesondere VCs, fördern, ist sicherlich richtig. Das darf allerdings nicht dazu führen, dass Unternehmen ohne solide Strategie maßlos aufgeblasen werden. So gedeiht allenfalls der ohnehin schon oft kritisierte Hype.
Klonen funktioniert nicht mehr
Nicht überall herrscht Verdrängungswettbewerb – und ohnehin sollten sich Gründer vorab reiflich überlegen, ob sie die dafür notwendigen Nerven haben. Dass Geschwindigkeit generell durchaus wichtig ist, wie kürzlich erst Investor Peter Read betonte, sei gar nicht in Abrede gestellt – und das nicht nur in Bezug auf die Weiterentwicklung des Produkts, sondern auch hinsichtlich der Markterschließung. Wachstum um des Wachstums Willen kann derweil kaum zielführend sein. „Klonen und übernommen werden“ funktioniert als Geschäftsmodell sowieso längst nicht mehr, das müssen selbst die Samwer-Brüder als Copycat-Meister derzeit etwa mit Wimdu und Glossybox erfahren. In beiden Fällen ließ sich der angedachte Käufer nicht überzeugen, nun wird „gesund“-geschrumpft.
Nicht zuletzt verschlingt eine solche „Blitzkrieg“-Expansion hohe (Milliarden-) Summen und fördert mitunter fragwürdige Geschäftsmethoden. In jedem Fall aber muss sehr aggressiv vorgegangen werden, fast immer auch zulasten der Mitarbeiter. (Zu) schnell werden Unmengen an Kapital verbrannt, (zu) schnell wird das Geschäftsmodell gedreht, (zu) schnell liegt der Fokus allein auf Märkten mit Netzwerk-Effekt. Und das alles nur für (zu) hohe Bewertungen, Unmengen an Wachstumskapital und Schlagzeilen?
Die richtige Größe
Gerade die vergangenen Monate haben deutlich gezeigt, dass langfristiger Wertaufbau um so schwieriger ist, je stärker das Wachstum zuvor war. Facebook, Groupon und seit einigen Wochen auch Apple, auch wenn es sicherlich kein Startup mehr ist, leiden längst unter den überhöhten – und meist selbst geschürten – Erwartungen. Im deutlich kleineren Maßstab muss sich hierzulande das ebenfalls viel zu schnell gewachsene MyParfum gerade im Rahmen einer Insolvenz qualvoll sanieren, Bigpoint entließ im letzten Herbst 120 Mitarbeiter.
Stattdessen gilt es, die richtige Größe für die jeweilige Unternehmensphase zu haben und die eigenen Zahlen im Auge zu behalten – auch um gegebenenfalls Anpassungen am Geschäftskonzept vornehmen zu können. Erst muss das Geschäft im Detail verstanden werden, inklusive der eigenen Prozesse. Dazu gehört auch, sich über die eigene Profitabilität im Klaren zu sein. Manchmal ist der Markt noch nicht reif, Instagram vor dem iPhone hätte wenig Wachstum gehabt. Auch die Monetarisierung wird schwierig, bevor das Geschäftsmodell sich etabliert hat.
Auch wenn all das kaum besondere Weisheiten sind, die mancherorts auch Beachtung finden, so fällt die Umsetzung im Alltag nicht immer ganz leicht. Schnell wird der Vertrieb aufgebläht, wenn sich neue Absatzwege auftun. Oder das Marketing wird rasant ausgebaut, um die Marke schnell zu etablieren. All das bedeutet in ruhigeren Zeiten einen großen Overhead, der dann zur Kostenfalle wird – eines der bekannten Resultate ist eine Hire-and-fire-Mentalität.
Unter dem Strich übersteigen die Risiken oftmals die Chancen. Hohe laufende Kosten nötigen mitunter dazu, Finanzierungen zu unattraktiven Konditionen aufzunehmen oder den Betrieb gar vollständig einzustellen. Zwar mag organisches Wachstum aus dem eigenen Cash-Flow nicht besonders sexy sein. Für viele Geschäftsmodelle stellt es aber den sichereren und nachhaltigeren Weg dar. Bei all dem ist es freilich wichtig, den Wettbewerb zu beobachten. Zu spätes Skalieren wiederum lässt die Wettbewerber schnell vorbei ziehen, und es sollen ja keine (echten!) Chancen vergeben werden.
Kontinuierlicher Impuls
Natürlich lieben auch – und gerade – VCs starkes Wachstum. Letztlich darf sich ein Investor mit einer echten „Hit-Rate“ von einem in zehn Engagements schon als gesegnet bezeichnen. Betrachtet man sich die in den vergangenen Jahren investierten Summen, wird schnell klar, dass solche Überflieger-Investments vielerorts schon deshalb gebraucht werden, um die mitunter erheblichen Verluste wieder einzuspielen. Nicht ohne Grund muss der einstige US-Erfolgsinvestor Kleiner Perkins nun seine Strategie ändern – die letzten drei seiner Fonds sind weit im Minus. Aber nicht jedes Startup kann das nächste Facebook werden, so gerne man den Traum auch träumen mag.
Stärker als auf reines Wachstum kommt es bei Startups auf einen kontinuierlichen Impuls an. Gegenüber der „traditionellen“ Wirtschaft wird bei Jungunternehmen immer wieder gerne die Fähigkeit betont, flexibler auf Veränderungen im Markt zu reagieren und smarter zu sein als die Dinosaurier der alten Offline-Welt. Viele der jetzigen Gründer haben noch gar kein richtiges Markttief erlebt, seit 2009 geht es in der Digitalwirtschaft ja nur bergauf. Es muss also auch Zeiten geben, in denen neu justiert werden kann. Blind Wachstum zu forcieren, würde als all das auf den Kopf stellen, wofür die Startup-Szene steht. Das muss sie mitunter allerdings noch selbst begreifen.