Machte sich selbst ein Bild: Telekom-Chef Tim Höttges auf der Langen Nacht der Startups in Berlin

Die Deutsche Telekom engagierte sich als einer der ersten deutschen Konzerne in der Startup-Szene – von einem Tech-Unternehmen würde man aber auch nichts anderes erwarten wollen. Bereits 1997 startete der Bonner Konzern die Beteiligungsgesellschaft T-Venture, Mitte 2012 ging in Berlin Hubraum als einer der ersten Corporate-Inkubatoren an den Start.

Wieso muss sich die Telekom Inspiration von außen holen? Kann der Konzern mit den Aktivitäten der Beteiligungstochter und des Inkubators zufrieden sein? Und was fehlt der deutschen Startup-Szene? Zu diesen Themen sprachen wir mit Konzernchef Tim Höttges.

Tim, was sieht man, wenn man vom Telekom-Chefsessel auf die deutsche Startup-Szene schaut?

Quirligkeit und gute Leute. Aber verglichen mit dem Silicon Valley noch zu wenig Professionalität, zu viel E-Commerce und zu wenig echte Tech-Innovation.

Ist der Vergleich mit dem Silicon Valley wichtig?

Ich vergleiche mit der ganzen Welt. Aber wenn man sich die Startup- und VC-Szene anschaut, sind das Silicon Valley und Israel die Benchmarks. Südkorea und China werden zur Orientierung auch immer wichtiger, vor allem, wenn es um Hardware-Innovationen geht.

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Was fehlt der deutschen Startup-Szene denen gegenüber konkret?

Da gibt es deutliche Unterschiede, schon bei der Art der Pitches, aber auch bei den Geschäftsmodellen. Es ist super, was unternehmerisch hier in Berlin passiert. Das Wachstum ist großartig. Und es ist auch gut, wie viel Geld fließt. Aber es fehlt noch die Differenzierung. Software gibt es in Berlin viel. Aber die echten Technologie-Highlights sind noch nicht da. Anderswo entstehen Dinge mit einem „bigger purpose“: Ein Nano-Spektrometer in Israel oder medizinische Anwendungen in den Google-X-Labs in den USA zum Beispiel.

Dein Amtsvorgänger René Obermann hatte Gründungserfahrung. Hättest Du die auch gerne?

Ich habe kein Unternehmen gegründet. Ich hätte es gerne getan, habe damals aber einen anderen Weg eingeschlagen. Bei Bewerbungsgesprächen frage ich jeden einzelnen Kandidaten, was er unternehmerisch getan hat. Solche Erfahrungen sind wichtig. Und man muss dabei nicht erfolgreich gewesen sein. Es geht um den Mut und die Selbstständigkeit des Denkens.

Die Telekom ist schon länger in der Startup-Szene aktiv. Vor knapp einem Jahr wurden die Beteiligungsstrukturen umgekrempelt und ein neuer Beteiligungsarm namens Deutsche Telekom Capital Partners angekündigt, dem eine halbe Milliarde Euro zur Verfügung steht. Dann ist es um die Tochter aber sehr ruhig geblieben. Läuft da alles, wie es soll?

Absolut. Wir kümmern uns aktuell um die Organisation und die Mannschaft. Und wir machen weltweites Screening, um die richtigen Targets zu finden. Man sollte nicht schnell etwas kaufen, nur um Aktion zu zeigen. Wir wollen das Richtige kaufen. Und [DTCP-Chef] Vicente Vento hat schon einige Deals gemacht, weitere folgen in Kürze, unter anderem in Israel. Wir hätten auch bei vielen namhaften Runden mit dabei sein können. Aber die waren uns bei dem derzeitigen hohen Bewertungsniveau zu teuer.

Du sagst, es ist wichtig, sich bei den richtigen Sachen zu engagieren. T-Venture ist bei den 6Wunderkindern recht früh ausgestiegen

Mit den 6Wunderkindern haben wir einen guten Return erwirtschaftet, trotz des frühen Ausstiegs. Unsere Anteile haben wir an Sequoia verkauft. Das war übrigens auch ein erfolgreicher Deal für 6Wunderkinder, denn der Einstieg eines so namhaften US-Investors wie Sequoia in ein deutsches Unternehmen ist großartig. Heute gehören sie zu Microsoft. Das ist eine der echten Berliner Erfolgsgeschichten abseits des E-Commerce.

Wir haben inzwischen mit DT Capital Partners einen anderen Ansatz als bisher mit T-Venture: DTCP soll künftig vielmehr wie ein freier Venture-Capital-Fonds agieren und weniger wie ein Corporate-Venture-Fonds. Es geht darum, den Zugang zu Innovationen noch mal zu verbessern, aber auch darum, Geld zu verdienen und dadurch den Unternehmenswert der Telekom nachhaltig zu steigern.

Der Inkubator Hubraum ist näher an den Startups dran. Aber es fehlt noch die ganz große Erfolgsstory. Funktioniert das Modell für die Telekom?

Es funktioniert. Wir haben eine gute Marke aufgebaut und technologisch sind wir stark. Wir haben das Inkubator-Modell nach Krakau und Tel Aviv erweitert, und es besteht ein Netz ins Silicon Valley. Den Startups steht all das zur Verfügung. Und dann ist da ja noch der Zugang zur Telekom selbst. Wir sind eine echte Ingenieurs-Company: Unser Technikchef leitet zum Beispiel die internationale 5G-Standardisierungsgruppe für die nächste Mobilfunkgeneration, Hybridrouter wurden in unseren T-Labs entwickelt – heute baut sie jeder. Diese Kompetenzen sind auch für die Startups wichtig.

Bislang hängt Hubraum von den Beteiligungsstrukturen der Telekom ab. Könnte der Inkubator mit einem eigenen Fonds agiler sein?

Geld ist nicht das Problem. Es geht nicht darum, Kapital auf die Investments zu werfen und zu sehen, was passiert. Die bis zu 300.000 Euro, die Hubraum für einzelne Investments zur Verfügung stehen, sind adäquat. Was wir verbessern können und müssen, ist, echte Projekt-Patenschaften mit den Hubraum-Startups tief innerhalb des Konzerns aufzubauen. Dann könnte der Deal-Flow noch ein bisschen höher sein.

Hat das Engagement im Startup-Bereich bislang etwas bewirkt im Unternehmen? Was versprichst Du Dir davon?

Auf jeden Fall. Gerade erst waren wir mit 55 Top-Managern im Silicon Valley. Dort waren wir in Googles berüchtigtem Hangar One auf dem Moffett Airfield, wir haben die Singularity University besucht und uns in Stanford mit Design Thinking beschäftigt. Aber es geht ja nicht nur um das Management. Heute ist die Telekom schon fast cool für junge Leute, die Marke steht jedenfalls nicht mehr im Abseits.

Und unternehmerisch?

Es gibt bereits eine ganze Reihe an Spin-outs, die von Mitarbeitern gegründet und dann privatisiert wurden. Wir haben einen internen Fonds, den sogenannten TIP [Telekom Innovation Pool], der solche Projekte fördert. Paketbutler.de ist eine der so entstandenen Erfolgsgeschichten. Die Kreativität von Gründern ist ansteckend. Und deswegen suchen wir auf allen Management-Ebenen nach Ideen und Inspiration.

Wie geht die Telekom auf Startup-Schatzsuche? Wird nach ganz bestimmten Modellen gesucht? Oder ist im Tech-Bereich alles interessant, was gute Chancen am Markt hat?

Die Art, wie wir heute arbeiten, muss permanent hinterfragt werden. Die Welt ist so schnell und so dynamisch geworden, dass jeder immer auf dem Radarschirm haben muss, was man besser machen könnte. Mit diesem Blick schauen wir auf den Markt. Es geht darum, Ideen von außen zu holen und Fragen zu stellen. Nur so entsteht Dynamik.

Warum kann die Telekom das nicht alles selbst? Muss Innovation nicht die Kernkompetenz eines Tech-Konzerns sein?

Im Kerngeschäft kommt sehr viel Innovation von der Telekom selbst. Den Empfang an den Rändern der Funkzellen zu verbessern etwa. Oder Mobilfunk und Festnetz miteinander zu verknüpfen. Man darf Innovation nicht darauf reduzieren, eine E-Commerce-Software auf den Markt zu werfen. Es gibt Technologie-Innovation. Es gibt Produkt-Innovation. Es gibt Prozess-Innovation. Es gibt Service-Innovation. Was wir suchen, sind Ideen, die dem Kunden ein besseres Nutzungserlebnis bringen.

Gehört das nicht auch zum Kerngeschäft?

Wenn es keine bestehende Lösung gibt, machen wir das auch selbst. Bei Automotive-Anwendungen etwa oder in der Medizintechnik. Aber ich finde es gut, wenn ein Ökosystem besteht. Die neue, digitale Welt ist eine Sharing Economy. Wir sind gut beraten, wenn wir uns offenen Plattformen zuwenden, anstatt zu meinen, in unseren Silos alles selber machen zu müssen.

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Vor einer Weile hast Du in der Süddeutschen Zeitung bemängelt, dass zwischen Dienste- und Infrastruktur-Anbietern eine immer größere Schere klafft. Kann man mit Daten besser Geld verdienen?

Man muss konsequent das tun, was den Kundennutzen erhöht. Ob man das nun über Daten macht oder Infrastruktur, ist vollkommen egal. Das ist etwas, was wir als Telekom noch etwas besser verstehen müssen. Die heutige Kommunikationstechnik in Autos zum Beispiel ist nicht „state of the art“. Als Kunde will ich mich nicht mit Kompromissen auseinandersetzen, die ich ohnehin nicht verstehe. Infrastruktur ist sehr kapitalintensiv und amortisiert sich langfristig. Daten benötigen demgegenüber ganz spezifische Skills, die sehr rar sind.

Zum Schluss noch: Welche Tipps kannst Du jungen Gründern mitgeben, die vielleicht an einem für die Telekom interessanten Konzept arbeiten?

Erstens: Den Nutzen für den Kunden genauestens herausarbeiten – und dann keine Kompromisse bei der Umsetzung eingehen. Und zweitens: Nicht monetär denken – es darf nicht ums reich werden gehen. Es geht um B2S: „business to society“. Man muss Mut haben etwas zu machen, was „groß“ ist.

Tim, vielen Dank für das Gespräch!

Bild: Deutsche Telekom