Neben einer guten Geschäftsidee ist die Umsetzung eines Geschäftsmodells von vielen Herausforderungen geprägt, eine große dabei die Finanzierung. Entscheidend ist es, eine für die jeweilige Entwicklungsphase des Unternehmens optimale Finanzierungsform zu finden, die hinsichtlich Anforderungen und Flexibilität zum Geschäftsmodell und dem Entwicklungsplan passt. Der erste Artikel der Reihe “Phasengerechte Finanzierung” gibt einen Überblick über die typischen Entwicklungsphasen eines Startups und die jeweiligen Finanzierungsmöglichkeiten.

Von der Idee bis zum Geschäftskonzept

“Eine Geschäftsidee allein überzeugt noch keine Investoren.“ Mit diesem Problem sehen sich viele Entrepreneure konfrontiert, die am Anfang ihrer Gründung stehen. In der Frühfinanzierungsphase (Seed-Phase) wird Kapital benötigt, um die Entwicklung der Geschäftsidee voranzutreiben. Neben der Grundlagenforschung zur Entwicklung eines Prototyps gilt es zu beurteilen, ob das Produkt am Markt durchsetzbar ist.

Die Idee ist unter Beachtung der Rahmenbedingungen und einer finanziellen Ergebnisplanung in einem Businessplan zusammenzustellen, der letztlich die Chancen eines Gründungsvorhabens beschreibt. Häufig wird hier das Durchhaltevermögen eines Gründers auf die Probe gestellt, da die Phase nicht selten einen Zeitraum von bis zu einem Jahr in Anspruch nimmt.

Die Höhe des erforderlichen Kapitals unterscheidet sich in der Seed-Phase abhängig vom Unternehmenstyp. So kann die Finanzierung einer nicht forschungsintensiven Geschäftsidee vielfach durch den Entrepreneur, dessen direktes Umfeld oder Mikrokredite zu bewältigen sein, wohingegen bei forschungsintensiven Vorhaben regelmäßig öffentliche Zuschüsse oder High-Tech Gründerfonds notwendig werden. Nicht selten kann in diesem Fall ein Kapitalbedarf von bis zu 500.000 Euro zu begründen sein.

Als grundlegende Schwierigkeit für junge Unternehmen lässt sich allerdings herausstellen, dass sowohl Eigen- als auch Fremdkapitalgeber eine Investition in der Frühphase eines Startups scheuen, da die erfolgreiche Umsetzung der Geschäftsidee noch mit hohen Risiken behaftet und schwer einschätzbar ist. Aber auch hier gilt, je besser die erfolgreiche Umsetzung der Geschäftsidee geplant und transparent gemacht werden kann, umso wahrscheinlicher können schon in der frühen Phase zumindest für Teilbeträge Investoren oder Kreditgeber gewonnen werden.

Vom Startschuss zum Break-even

Die Startup-Phase beginnt mit der offiziellen Unternehmensgründung, wobei sich die eigentliche Realisierung der Geschäftsidee eher am operativen als am rechtlichen Fortschritt messen lässt. So umfasst diese Phase vielmehr die Fertigstellung eines marktreifen Produktes sowie den Abschluss eines tragfähigen Geschäftskonzeptes. Anknüpfend ist der Roll-out voranzutreiben, um schnell eine kritische Größe zu erreichen. Hier steht die Gestaltung der Vertriebs- und Produktionsmöglichkeiten im Fokus.

Gesondert gilt es, erste Marketingkampagnen zu realisieren, um mögliche Kunden zu akquirieren. Aufgrund der zum Teil komplexen Aufgabengebiete kann sich diese Phase über einen Zeitraum von bis zu drei Jahren erstrecken.

Angesichts des erhöhten Finanzbedarfes sind im Rahmen der Startup-Phase neue Kapitalquellen zu erschließen, da den gestiegenen Aufwendungen trotz erster Umsätze kaum Einnahmen gegenüberstehen. Mithilfe eines belastbaren Geschäftskonzeptes haben junge Unternehmen, in Anbetracht des Upside-Potenzials, vielfältige Möglichkeiten, ihren Kapitalbedarf durch Business-Angels, Venture-Capital-Gesellschaften, ERP-Startfonds und vereinzelte Bankkredite zu decken, obwohl der kommerzielle Erfolg weiterhin schwer einzuschätzen bleibt.

Vielfach stellt sich in dieser Phase die Frage der zielführenden Finanzierungsform. So ist abzuwägen, ob feste Zins- und Tilgungszahlungen geschultert werden können, um eine mögliche Fremdbestimmung zu vermeiden, oder ob das junge Unternehmen das Know-how von VC-Gesellschaften und Business-Angels nutzen will, um zunächst risikoarm zu expandieren.

Die Gewinnschwelle lockt die Konkurrenz, aber auch Investoren

Für eine erfolgreiche Geschäftsentwicklung muss eine rasche Marktdurchdringung vollzogen werden. Hier steht der Vertriebsausbau im Vordergrund, der trotz steigender Umsätze regelmäßig noch nicht durch ausreichend positive Deckungsbeiträge finanziert werden kann. Die Wachstumsphase führt so letztlich zu einem Erreichen der Gewinnschwelle, die zwar als erster Schritt zur Innenfinanzierung angesehen werden kann, den erheblichen Finanzbedarf in dieser Phase allerdings keinesfalls zu decken imstande ist.

Hat sich das Unternehmen im Markt etabliert und erzielt konstante Gewinne, so sind weitere Marktaktivitäten mit hohen Investitionen notwendig. Der Nischenmarkt soll ausgeweitet und neues Kundenpotenzial generiert werden. Hier gilt es keine Zeit zu verlieren, da finanzkräftige Investoren dauerhaft die Märkte sondieren, um erfolgsversprechende Konzepte zu adoptieren und von einem schnellen Roll-Out zu profitieren.

Die Selbstfinanzierung der Investitionen aus zurückbehaltenen Gewinnen reicht in aller Regel weiterhin nicht aus, um den zumeist hohen Kapitalbedarf zu decken. Entscheidend ist jedoch, dass das Unternehmen bereits Gewinne erzielt und so ebenfalls zahlungskräftige Investoren anlockt.

Auch in dieser Phase besteht weiterhin die Möglichkeit Kapital, von Business-Angels und VC-Gesellschaften zu erhalten, doch erstmals ist auch der Bezug von Fremdkapital in größerem Umfang möglich sowie zweckmäßig. Die Gewinnschelle senkt das Downside-risk eines Investments und steigert die Attraktivität der Kreditvergabe für Banken und vergleichbare Institutionen.

Zusätzlich eröffnet sich die Möglichkeit der Mezzaninen-Finanzierungsformen, die eine Mischform aus Eigen- und Fremdkapital darstellen. Diese sind in Bezug zu Fremdkapital zwar nachrangig, weisen allerdings gegenüber dem haftenden Eigenkapital eine Vorrangigkeit aus und stellen so eine attraktive Form für Finanzierungsgeber dar, sobald stabile Cashflows erwirtschaftet werden. Junge Unternehmen nutzen diese Finanzierungsform regelmäßig, um ausgereizte Kreditlinien auszuweiten.

Das Unternehmen hat sich im Markt etabliert und große Pläne

Ist das Geschäftsmodell erfolgreich im Markt etabliert und sollen die nächsten Schritte der Expansion durchgeführt werden, so sind Weiterentwicklungen der Produkte beziehungsweise Dienstleistungen sowie die Erweiterung der Vertriebssysteme mit erheblichen Investitionsbedarf verbunden. Je nach Kapitalbedarf und Erfolgsaussichten der Expansionsstrategie ist ein Börsengang in dieser Phase häufig eine optimale Finanzierungsquelle.

In weiteren Beiträgen werden die jeweiligen Finanzierungsmöglichkeiten und deren Voraussetzungen in den einzelnen Phasen diskutiert.

Bild: Grummer/Brorhilker

Erfolgreiche Geschäftsmodelle wachsen rasant und benötigt hierfür Geld. Für jedes Startup stellt sich die Geld-Frage – ob VC, IPO oder Unternehmensverkauf. Wer einen vernünftigen Kaufpreis erzielen möchte, muss sein Unternehmen für professionelle Investoren frühzeitig attraktiv machen. Wie Startups den Exit richtig vorbereiten, beleuchten Gründerszenes neue Finanzressortleiter Jan-Menko Grummer und Jan Brorhilker von Ernst & Young (www.ey.com).

Startups benötigen Geldquellen

Nachdem Unternehmensgründer ihre Geschäftsidee umgesetzt und erste Erfolge erzielt haben, stehen sie schnell vor der nächsten hohen Hürde. Erfolgreiche Geschäftsmodelle wachsen rasant und benötigt hierfür viel Geld. Startups können ihren Finanzbedarf jedoch nur schwer in Form von herkömmlichen Bankkrediten decken, da den Instituten oft Sicherheiten fehlen und gerade bei innovativen Geschäftsideen ein hohes Unternehmensrisiko besteht. Aus diesem Grund werden häufig Investoren für die Bereitstellung der zum Wachstum benötigten Finanzmittel gesucht oder das Unternehmen wird ganz veräußert.

Bei der Suche nach Investoren kommen neben Venture-Kapitalgebern, auch Beteiligungsgesellschaften in die engere Wahl. Bei etablierteren Geschäftsmodellen ist auch über einen Börsengang (Initial Public Offering), bei dem die Unternehmensanteile an der Börse veräußert werden oder den Verkauf des gesamten Unternehmens nachzudenken. Beim Verkauf des ganzen Unternehmens kommen externe Unternehmen (Trade Sale) oder Finanzinvestor, also sogenannte Private-Equity-Gesellschaften in Frage. Sowohl beim Verkauf von Anteilen des Unternehmens an Investoren als auch beim Verkauf des gesamten Unternehmens gilt es alles zu tun, um den Verkaufspreis zu maximieren. Um den größtmöglichen Verkaufserfolg zu gewährleisten, bedarf es professioneller Vorbereitungen.

Aus der Dot.com-Blase lernen

Die Erfahrungen aus der Krise zeigen, dass die Anforderungen potenzieller Investoren an mögliche Kaufobjekte in jüngster Vergangenheit erheblich gestiegen sind und zu oft unterschätzt werden. Potenzielle Käufer erwarten neben einem angemessenen Preis, einen aussichtsreichen Investment-Case, hohe Managementqualität und vor allem ein überzeugendes und verlässliches Zahlenwerk. Unprofessionell aufbereitete Finanzdaten können von potenziellen Käufern als erster Hinweis auf mangelnde Kompetenz interpretiert werden und stellen somit ein erhöhtes Risiko dar. Und Risiken führen unmittelbar zu Abschlägen im Kaufpreis für Unternehmensanteile oder dem gesamten Unternehmen.

Je detaillierter und verlässlicher die Finanzdaten sind, desto höher ist die Glaubwürdigkeit und damit auch der Wert des Unternehmens. Um den gestiegenen Erwartungen gerecht zu werden, sollte daher rechtzeitig vor dem Verkaufsprozess analysiert werden, ob das Unternehmen in allen relevanten Bereichen ausreichend vorbereitet ist. Auch und vor allem dann, wenn ein Unternehmensverkauf derzeit nicht geplant ist, sollte die Zeit und vorhandene Ressourcen genutzt werden, um auf attraktive Offerten kurzfristig vorbereitet zu sein. Eine langfristige Planung ist, auch in Hinsicht auf einen möglichen Unternehmensverkauf unerlässlich. Meist sinkt der Unternehmenswert drastisch, wenn das Unternehmen unter Druck oder in Eile veräußert wird. Wer frühzeitig plant, hat mehr Zeit, um wertsteigernde Maßnahmen einzuführen.

Optimierung der Strukturen

Die zu treffenden Maßnahmen betreffen in der Regel wirtschaftliche, rechtliche und organisatorische Optimierungen. Kernstück der wirtschaftlichen Maßnahmen ist die Darstellung eines attraktiven Geschäftsmodells und die Ableitung eines erfolgsversprechenden und verlässlichen Business Plans. Gerade bei jungen Unternehmen fehlt es an einem Track-Record aus einer erfolgreichen längeren Vergangenheit, so dass die operative Planung und der strategische Ausblick oft die einzigen Wertmaßstäbe sind.

Die rechtliche Optimierung umfasst vorwiegend die Anpassungen der Legalstruktur an mögliche Transaktionsstrukturen, ein aussagekräftiges Vertragsmanagement und die Reduzierung rechtlicher Risiken. Sämtliche Verträge mit Kunden, Lieferanten und Mitarbeitern sollten lückenlos aufbereitet werden. Ziel ist die Reduktion von rechtlichen und unkalkulierbaren Risiken. Für einen potenziellen Unternehmenskäufer sind qualitativ hochwertige Verträge ein wesentliches Zeichen für eine professionelle Geschäftsführung. Käufer suchen Unternehmen, die auch nach der Übernahme reibungslos funktionieren und das geplante Wachstum umsetzen können.

Die umfangreichsten Maßnahmen betreffen jedoch häufig die Verbesserung der Unternehmensorganisation. Neben einer optimalen steuerlichen Struktur, die natürlich weitestgehend von der gewählten Legalstruktur abhängig ist, muss insbesondere das Berichtswesen an die hohen Anforderungen der Verlässlichkeit und Schnelligkeit angepasst werden. Für größere Gesellschaften erfolgt häufig zunächst eine Umstellung der Rechnungslegung auf die IFRS, um auch internationale Investoren ansprechen zu können. Unterstützend muss ein Internes Kontrollsystem (IKS) aufgebaut bzw. entsprechend erweitert werden. Flankiert werden diese Maßnahmen durch den Ausbau und die Anpassung der IT. So bietet es sich häufig an, im Rahmen der Optimierung der internen Prozesse auch die IT-Struktur zu vereinheitlichen und entsprechend leistungsfähiger zu gestalten.

Startups brauchen ein starkes Team

Ein starkes Management-Team, komplettiert mit einer zweiten Führungsebene, macht das Unternehmen unabhängig von dessen Gründer. Somit sinkt für den Investor das Risiko, Mitarbeiter- und Kundenbeziehungen durch den Inhaberwechsel zu verlieren.

Allerdings sollte bei dem gesamten Prozess des Unternehmensverkaufs das operative Tagesgeschäft nicht vernachlässigt werden. Im Gegenteil: Idealerweise liegt das operative Geschäft im Fokus. Das Tagesgeschäft sollte durch stabile Umsatzzahlen auffallen und die Planzahlen übertreffen, die der Verkäufer dem Käufer gegenüber geäußert hat. Um diesen Spagat zu schaffen und die Komplexität und gegenseitige Abhängigkeit dieser Aufgaben zu bewältigen, ist ein professionelles Projektmanagement erfolgskritisch. Hierzu gehört neben einer detaillierten Projektplanung vor allem die Überwachung des Gesamtprojektes bis zur finalen Umsetzung, die erfahrungsgemäß oft aufgrund knapper personeller und finanzieller Ressourcen nicht stringent durchgehalten wird. Auch ohne konkrete Transaktionspläne kann jede Unternehmung durch ein Exit-Readiness-Projekt enorme Potenziale sichtbar machen, dem Ideal guter “Corporate Governance” ein Stück näher kommen und damit frühzeitig die Weichen für einen vernünftigen Kaufpreis stellen.

Typischer Ablauf einer Transaktion

Titelbild: S. Hofschlaeger  / pixelio.de

Geld wird auch 2012 ein wichtiges Thema für Startups bleiben. Gründerszene sprach mit Olaf Jacobi von Target Partners (www.targetpartners.de) und Gründerszene-Kolumnist nicht nur über seine Einschätzungen zur Startupszene 2011, sondern auch über seine Erwartungen in Sachen Startups und Finanzen für 2012. Was muss sich in der Finanzierungslandschaft in Deutschland 2012 ändern, welche Geschäftsmodelle werden groß?

Deutschland und insbesondere Berlin wurden 2011 als neuer Startup-Hotspot gefeiert. Was muss Deutschland 2012 noch aufholen?

Ich wünsche mir den Anspruch, internationale Player zu bauen. Das funktioniert nur schwer mit Copycats im Sektor Consumer-Internet. Aus Deutschland heraus haben es bisher nur wenige Unternehmen auf das weltweite Parkett geschafft. Vielmehr sollte der Gründergeist auch im technologischen Bereich Fuß fassen. Hier besteht die Chance auf dem internationalen Markt.

Welche Geschäftsmodelle werden 2012 groß?

Beim Blick in die Venture-Capital Kristallkugel habe ich die Antwort gefunden. Leider kann ich sie nicht mitteilen. ;-)

Größere Investorenlandschaft, größere Unsicherheiten bei Gründern. Welchen Tipp gibst Du Gründern mit ins Jahr 2012?

Noch nie gab es so wenig Venture-Capital wie aktuell. Es gibt viele kleine Investoren, die aber zum Teil nicht in der Lage sind, ein Startup durchzufinanzieren. Mein Tipp an Euch: Bei der Auswahl der Investoren darauf achten, dass genügend Geld vorhanden ist. Macht Eure eigene Due Diligence. Nehmt Kontakt auf zu anderen Gründern, sprecht nicht nur über den Investor, sondern auch über die dort handelnden Personen.

Was wünschst Du Dir für die Startuplandschaft im Jahr 2012?

Weiterhin ungebremsten Unternehmergeist. Kreative Gründer die nicht nur kopieren, sondern eigene Ideen umsetzen. Startups, die in der Lage sind, international zu wachsen und aus denen man nachhaltig große Unternehmen bauen kann. Ergo Durchhaltevermögen. Nicht sofort beim ersten Angebot verkaufen. Und ich wünsche mir auf jeden Fall mit allen Gründern und Investoren viel Spaß in 2012. Denn der gehört dazu.

Bild: Rainer Sturm  / pixelio.de

Geld regiert die Welt und nicht selten auch die Startupszene. Welche Trends gab es in Sachen Startupfinanzierung in 2011, was waren die Highlights bei den Gründungen, Exits und Finanzierungsrunden und wer hat es in die Reihe der Topinvestoren geschafft. Gründerszene sprach mit Olaf Jacobi von Target Partners (www.targetpartners.de) und Gründerszene-Kolumnist über seine Einschätzungen zur Startupszene 2011.

Startupfinanzierung im Jahr 2011. Hat sich in diesem Jahr etwas Entscheidendes verändert?

Grundsätzliches hat sich nicht geändert, jedoch ist das Thema Crowdfunding stärker diskutiert worden. Generell habe ich den Eindruck, dass die Business-Angels und Inkubatoren sich in den letzten Jahren stark weiter entwickelt haben. Ich finde es sehr gut, dass sich die Inkubatoren- und Business-Angels-Landschaft erweitert und nicht ausschließlich auf Berlin fokussiert. Es wird sicherlich spannend zu beobachten sein, wie die neu aufgestellten Inkubatoren agieren und welche Konzepte und Business-Cases sie unterstützen werden.

Welche Trends haben sich 2011 in der Finanzierung von Startups ergeben?

Von einem Trend möchte ich noch nicht sprechen: Wir werden sehen, ob sich Crowdfunding weiter entwickelt. Ich habe Bedenken hinsichtlich der Investitionssummen und der gesamten Metrik bei Folgefinanzierungen. Sehr wichtig ist, dass Business-Angels weiterhin aktiv bleiben, um die interessanten Startups zu unterstützen und anfangs zu finanzieren. Die meisten Business-Angels machen hierbei einen wirklich guten Job. Aber Achtung – es gibt auch “neue” Business-Angels, die a) viel zu wenig Kapital und b) weder ausreichende Erfahrungen als Unternehmer noch Erfahrungen als Business-Angel haben.

Mein Tipp an die Unternehmer: Macht Eure Hausaufgaben bei der Auswahl des richtigen Investors. Das gilt auch bei der Auswahl des richtigen Venture-Capitalisten. Ein richtiger Trend ist die Bildung von Investoren-Syndikaten aus nationalen und internationalen Venture-Capitalisten. Für ein Startup in Deutschland, welches kapitalintensiv ist und internationalisieren wird, ist ein solches Investoren-Syndikat sehr hilfreich.

Was waren Deine Highlights im Jahr 2011, welche Exits oder Neugründungen haben Dich beeindruckt?

Für mich war ein Highlight der Hype um Airbnb (www.airbnb.de) und die deutschen Copycats Wimdu (www.wimdu.com) und 9flats (www.9flats.com). Ist es nun ein stabiles und nachhaltiges Geschäftsmodell oder nicht? Wir werden sehen. Übertroffen wurde es natürlich von Amen (amenhq.com). Ich weiß nicht, ob Amen funktioniert, aber es war schon verwunderlich, dass ein Startup auf Grund populärer Investoren so viel Aufmerksamkeit erhält.

2011 war auch das Jahr sehr interessanter Exits. Die deutsche Startup-Szene braucht diese Exits, um zu beweisen, dass man in Deutschland große Unternehmen beziehungsweise Unternehmen mit einem großen Marktwert bauen kann. Drei Exits sind gute Beispiele hierfür:

• Astaro (www.astaro.com) ist ein Enterprise Software-Unternehmen, welches wenige Leser kennen. Es wurde in Karlsruhe von Jan Hichert und seinen Co-Foundern gegründet. 2002 hat es eine erste Finanzierungsrunde von einem deutschen Venture-Capitalisten und einem US-VC erhalten. Jan hat Astaro in den vergangenen zehn Jahren zu einem hoch profitablen und stark wachsenden international aktiven Software-Unternehmen entwickelt und es dieses Jahr an Sophos (www.sophos.de) verkauft. Die Höhe des Exits ist nicht offiziell – nur soviel – es war sicherlich einer der größten Exits der vergangenen Jahre.
• Ein weiterer spannender Exit war der Verkauf von DailyDeal an Google. Ich finde es erstaunlich, was das DailyDeal-Team und deren Investoren in kürzester Zeit erreicht haben und wie sich DailyDeal (dailydeal.de) in der “battle of material” – der Schlacht mit der Ressource Geld – durchgesetzt hat.
• Innerhalb von zweieinhalb Jahren haben Marc Gumpinger, Dominik Westner und Christian van der Leeden die Scoreloop AG (www.scoreloop.com) zu einem weltweit dominanten Player im Mobile-Social-Gaming-Markt aufgebaut. Ich nenne Scoreloop nicht, weil wir Scoreloop von der Seed-Finanzierung bis zum Exit begleitet haben, sondern weil Scoreloop gezeigt hat, dass ein deutsches Startup von Anfang an weltweit nicht nur mithalten, sondern vielmehr eine neue Kategorie und ein neues Geschäftsmodell bilden kann.

Highlights unter den Neugründungen bereits nach einem Jahr auszumachen beziehungsweise einzelnen Unternehmen das Prädikat Highlight zu geben, ist schwierig. Ein Unternehmen finde ich aber besonders spannend. Es verbindet einen technologischen Ansatz mit einem Consumer-Case, der eine riesige Herausforderung darstellt. Es ist Doo.net (www.doo.net). Leider habe ich viel zu spät von diesem Unternehmen erfahren und hatte keine Chance, mir das Startup und das Team näher anzuschauen. @Jörg Binnenbrücker von DuMont Venture (www.dumontventure.de): Ich drücke Euch die Daumen.

Die Landschaft der Investoren hat sich auch 2011 wieder erweitert. Wer hat es geschafft, in die Riege der Topinvestoren aufzusteigen?

Eine prägnante Veränderung bei den deutschen Investoren gab es in 2011 meiner Meinung nach nicht. Ob ein Investor ein Top- oder Flop-Investor ist, das entscheidet sich am Ende der Fund-Laufzeit. Es ist nicht entscheidend, wie viele Unternehmen ein Investor finanziert, sondern welche. Leider ist die Investorenlandschaft in Deutschland viel zu dünn besiedelt. Es gibt unter anderem zu wenig Venture-Capital, um die weiterhin zunehmenden interessanten Startups zu finanzieren. Aus diesem Grund drücke ich meinen Kollegen, die sich im Fundraising befinden, ganz kräftig die Daumen. Nur wenn ausreichend frisches Kapital vorhanden ist, funktioniert das gesamte Ecosystem.

Was rätst Du Gründern zum Jahreswechsel?

Auch Ihr braucht mal Pause. Jeder muss seine Aggregate runterfahren. Weihnachten und Neujahr eignen sich dafür prima. Dann geht’s mit Vollgas ins neue Jahr.

Etwas Spekulation am Ende des Jahresrückblicks?

Aus dem Bauch heraus: In den vergangenen Monaten gab es immer mal wieder Meldungen über atemberaubende Erstrundenfinanzierungen in zweistelliger und sogar dreistelliger Millionenhöhe. Liebe Gründer, lasst Euch nicht schocken – auch in der Startup- und Venture-Capital-Szene wird sicherlich manchmal lauter getrommelt, als die Musik wirklich spielt. Bei einigen Runden glaube ich nicht, dass so viel Geld geflossen ist. Oft wird nur ein Teil der Finanzierungssumme überwiesen. Weitere Tranchen sind dann von Milestones abhängig. Es gibt nur eine Handvoll Investoren, die 20 Millionen oder sogar 100 Millionen in eine A-Runde investieren, ohne zu wissen, ob das Modell valide ist. Diese Meldungen können eine “battle of material” sein, die andere Wettbewerber abschrecken soll.

Bild: Andrea Damm  / pixelio.de

Corporate Social Responsibility – kurz CSR – ist mehr als nur eine Floskel in den Mission Statements der Unternehmen. Immer mehr Firmen besinnen sich auf ihre soziale Verantwortung und binden ökologische Nachhaltigkeitskonzepte sowie gesellschaftliches Engagement stärker in ihre Unternehmensführung ein. Dass auch jede Marketingabteilung CSR strategisch gut verkaufen kann, liegt auf der Hand. Eine Möglichkeit CSR zu leben und Gutes zu tun, ist, als Stifter eines Deutschlandstipendiums in die zukünftigen Spitzenkräfte zu investieren.

Deutschlandstipendium: 150 Euro im Monat von einem privaten Stifter, 150 Euro vom Staat

Seit dem Sommersemester 2011 haben Studierende bundesweit die Möglichkeit, sich an ihrer Hochschule für ein Deutschlandstipendium zu bewerben. Das vom Bundesministerium für Bildung und Forschung (www.bmbf.de) initiierte Programm fördert junge Talente mit 300 Euro im Monat. 150 Euro übernimmt der Bund, die andere Hälfte erwirbt die Hochschule über private Stifter. Ob es sich bei den Stiftern um Einzelpersonen, Unternehmen oder Vereine handelt, spielt dabei keine Rolle. Die Förderungsdauer beträgt mindestens ein Jahr. Der Stifter kann zusätzliche Förderangebote wie zum Beispiel Praktika und Weiterbildungsveranstaltungen machen. Unterstützt werden Studierende, die sich, neben herausragenden Studienleistungen, auch gesellschaftlich, sozial oder politisch engagieren. Das Stipendienprogramm sieht vor, dass die Stifter auf Wunsch die Förderungs- und Auswahlkriterien mitbestimmen, am Auswahlverfahren beratend teilnehmen, ihre Fördertätigkeit öffentlichkeitswirksam darstellen und den Förderbetrag sogar als Spende steuerlich absetzen können.

Vom Stipendiaten zum Gründer

Bisher einzigartig ist die Initiative der Freien Universität Berlin (www.fu-berlin.de), die gemeinsam mit Stiftern Deutschlandstipendien für solche FU-Studierenden ausschreibt, die im Rahmen des Funpreneur-Wettbewerbs auch ihren Unternehmergeist bewiesen haben. Im Auswahlprozess können die Stifter dabei engagierte Teilnehmer der zurückliegenden Funpreneur-Wettbewerbe oder der Veranstaltung BusinessplanLab@FUB kennenlernen. Die monatlichen 150 Euro sind spätestens dann bestens investiert, wenn der Stipendiat auch als künftiger Praktikant oder Mitarbeiter überzeugen kann.

Der Funpreneur-Wettbewerb und das BusinessplanLab@FUB werden von Profund, der Gründungsförderung der Freien Universität Berlin, organisiert. Studierende aller Fachbereiche können im Rahmen des Wettbewerbs mit einem Startkapital von fünf Euro kreative Geschäftsideen umsetzen und “ein Unternehmen auf Zeit” gründen. Erfolgreiche Unternehmer wie die Gründer von Mykona (www.mykona.de) und Chocri (www.chocri.de) haben beim Funpreneur-Wettbewerb ihr unternehmerisches Handwerk gelernt. Teilnehmer des BusinessplanLab@FUB lernen alles rund um das Schreiben eines Businessplans und können das Ergebnis ihrer Arbeit anschließend beim Businessplan-Wettbewerb Berlin-Brandenburg (www.b-p-w.de) einreichen.

Mehr Stifter gesucht

Die Freie Universität Berlin sucht weitere Stifter, die mit ihrem Anteil am Deutschlandstipendium gründungsaktive Studierende unterstützen möchten. Durch die flexiblen Förderungsbedingungen ist es auch möglich, dass sich mehrere Unternehmen für ein Deutschlandstipendium zusammenschließen und sich die Finanzierung teilen. Eine gute Chance, bereits frühzeitig junge Talente kennenzulernen, ist das allemal.

Weitere Informationen unter www.fu-berlin.de/deutschlandstipendium.

Startup und Venture-Capital-Investor passen zueinander – die Investmentverträge sind unterschrieben. Damit kann sich der Gründer allerdings nicht zurücklehnen: Bis zum erfolgreichen Exit liegen noch einige Herausforderungen vor ihm. Olaf Jacobi, Partner beim Münchner Venture-Capital-Investor Target Partners (www.targetpartners.de), beleuchtet in seiner neuen Gründerszene-Kolumnenreihe den Lebenszyklus eines Startups. In dieser Kolumne geht es um Team-Building.

Viele Herausforderungen für Startups

Hat sich ein Startup für Venture Capital entschieden, ist es ein langer gemeinsamer Weg bis zum Exit. Herausforderungen finden sich etwa:

• beim Team-Building,
• beim Vertrieb,
• bei der Erschließung des Marktes,
• bei der Entscheidung für den richtigen Exit-Zeitpunkt,
• oder beim Exit selbst.

Zu Beginn stehen viele Gründer vor der Aufgabe, das Team zu komplettieren. Wie findet er den oder die richtigen Mitgründer und die ersten Mitarbeiter?

Fehler bei Personalentscheidungen sind vorprogrammiert

Auch wenn der Jungunternehmer über eine gute Menschenkenntnis verfügt, sich vornimmt, nur die Besten auszuwählen, und auch seine Investoren in die Entscheidung mit einbindet – er wird trotzdem Fehler machen. Und oft sind diese Fehler mit schwerwiegenden Folgen verbunden, die sich später nicht mehr oder nur durch einschneidende Maßnahmen beheben lassen. Solche Erfahrungen habe ich immer wieder gemacht.

Team-Building ist daher eine entscheidende Station im Leben eines Startups. Das unterstreicht auch Jim Collins in seinem 2001 erschienenen Buch “Good to Great – Why Some Companies Make the Leap… and Others Don’t”, wenn er schreibt: “Get the right people onto the bus before you start the engine.”

Unterschiedliche Anforderungen an Startup-Mitarbeiter

Ein Gründer sollte bei seinen Personalentscheidungen immer bedenken, was die zukünftigen Aufgaben im Unternehmen sind: Welche Hürden hat das Startup zu bewältigen? Welche Talente sind dafür gefordert? Welchen Anforderungen muss das Team standhalten? Ob für die Entwicklung der Technologie, des Produkts, für das Marketing, den Vertrieb oder die Internationalisierung – unterschiedliche Unternehmensphasen verlangen auch unterschiedliche Mitarbeiter.

Generell gibt es fünf Tipps, die ein Gründer beim Team-Building beachten sollte:

1. Komplementäres Team

Die Personen innerhalb eines Teams sollten zueinander passen und ähnliche Ansichten vertreten. Von Vorteil ist zudem, wenn sich die Mitglieder in ihrem Know-how und ihren Erfahrungen ergänzen. Die Chemie muss stimmen. Schließlich verbringt das Gründer-Team meist mehr Zeit miteinander als mit der Familie. Zu enge Freundschaften können allerdings auch hinderlich sein – sie können bei schwierigen Situationen und harten Entscheidungen im Weg stehen.

2. Flache Hierarchien

Meiner Meinung nach macht es keinen Sinn, gleich zu Beginn Hierarchien zu etablieren. Das gilt auch für die Gründer selbst. Nicht Chefs bringen das Startup voran, sondern Menschen, die tatkräftig anpacken und etwas bewegen wollen.

3. Weniger ist mehr

Das Team sollte zunächst klein sein und erst mit den Erfolgen wachsen. Ein junges Unternehmen braucht beispielsweise noch keine Assistenten oder eine Personalabteilung. Ein erfahrener und erfolgreicher Serial Entrepreneur – Tom Noonan – hat es so zusammengefasst: “In a startup there are two kind of team-members: a) they sell or b) they produce something.”

4. Motivierte Mitarbeiter

Bei einem Startup ist jeder Mitarbeiter wichtig. Niemand kann sich verstecken – nicht um Fehler zu vermeiden und nicht um Aufgaben zu schwänzen. Die Mitglieder arbeiten im und am Unternehmen. Auch für den Gründer gilt: Ein Startup braucht keinen Ja-Sager als Chef.

5. Keine Experimente

Egal ob Cash, allokierbare Arbeitskraft oder Zeit. Die Ressourcen bei einem Startup sind knapp. Der Gründer kann sich keine Experimente erlauben. Deshalb sollte er sich und seine Mitarbeiter regelmäßig hinterfragen: Bringen Sie und bringe auch ich die nötige Leistung? Gerade bei sich verändernden Startups, die stark wachsen oder in andere Märkte expandieren, gibt es häufig Situationen, in denen auch die Gründer an ihre Grenzen stoßen.

Wie Gründer die richtigen Mitgründer finden

Zu zweit oder zu mehreren lässt sich’s besser gründen – man muss nicht jede Situation und jede Aufgabe selbst stemmen. Folgende Tipps helfen bei der Suche nach dem passenden Mitgründer: Er sollte

• dieselbe Vision und Motivation haben.
• komplementäres Know-how besitzen.
• intelligent, voller Energie und loyal sein.
• kein Ja-Sager sein.
• auch menschlich zum Gründer passen.

Fazit: Das Team ist essentiell für den Erfolg von Startups

Das Team ist für den Erfolg eines Startups essentiell. Denn eine Idee ist nur so gut wie die Köpfe, die dahinter stecken. Deshalb sollte ein Gründer viel Wert darauf legen, die Passenden an sich zu binden.

Die nächste Kolumne zeigt, was im Bereich Vertrieb bei einem Startup wichtig ist.

Bild: Gerd Altmann/Carlsberg1988 / pixelio.de

“Ohne Moos, nix los” mag eine abgedroschene, altbackene Phrase sein, aber im Kern stimmt sie heute mehr denn je. Dabei geht es nicht um ein grünes Gewächs, sondern tatsächlich um Geld, vorzugsweise bares. Doch im Ernst: Es gibt wohl kaum ein Unternehmen, das ohne Fremdkapital auskommt. Das gilt vor allem für Startups. In der Regel stellen Banken die finanziellen Mittel bereit. Deshalb ist eine erfolgreiche Zusammenarbeit mit Banken für jeden Unternehmer essentiell.

 Rahmenbedingungen vor dem Bankgespräch abklären

Neue gesetzliche Rahmenbedingungen bewirken, dass Banken ein eher konservatives Risikoverhalten pflegen und regelmäßig schematisierte Ratings der betreuten Firmen auf Basis der Jahresabschlüsse erstellen. Mit der Folge, dass es bei der Bank weniger auf die persönliche Einschätzung durch den Firmenkundenbetreuer ankommt. Dadurch kann es für den Unternehmer allerdings schwieriger werden, die Vorlegung der erforderlichen Finanzmittel zu erreichen.

Zum Bankgespräch selbst: Wichtig ist eine klare Terminabsprache! Bei telefonischer Absprache stellt eine kurze Bestätigungsmail an den Kundenberater sicher, dass es kein Missverständnis gegeben hat. Wenn die Terminanfrage von der Bank ausgeht, ist für eine erfolgreiche Vorbereitung das Wissen über die Themen auf der Agenda wesentlich.

Bezüglich einer Terminanfrage bei einer Bank hilft es, sein Anliegen bereits vorab intern genau zu formulieren und notwendige Informationen vorzubereiten. Das erleichtert dem Gesprächspartner, den genauen Bedarf zu erkennen und die finanzielle Begleitung des Vorhabens sachgerecht zu prüfen. Vorausschauend sollte damit gerechnet werden, dass sich aus den angekündigten Themen weitere ableiten. So könnte die Bank mehr Sicherheiten oder weitere Informationen wünschen.

Wer nimmt am Bankgespräch teil?

Bereits im Vorfeld sollte abgeklärt werden, wer seitens der Bank am Gespräch teilnimmt. In einer längeren Geschäftsbeziehung mit der Bank könnten die für das Gespräch vorgesehenen Mitarbeiter ein Hinweis auf die interne Bewertung des Engagements durch die Bank sein.

Ebenso sollten die Gesprächsteilnehmer des eigenen Unternehmens rechtzeitig festgelegt werden. Das können Mitarbeiter aus der Finanzabteilung oder externe vertrauenswürdige und fachlich versierte Personen – wie der Steuerberater – sein. Im Ausnahmefall und bei komplexen Sachverhalten ist ein Rechtsanwalt mit entsprechender Fachrichtung eine gute Unterstützung.

Eine gute Vorbereitung auf das Bankgespräch ist essentiell

Unabhängig vom Gesprächsthema gehört die aktuelle, detaillierte Finanzsituation des eigenen Unternehmens als Basiswissen zu jedem Bankgespräch. Erkennbare Lücken in der Kenntnis der eigenen Finanzen erwecken leicht den Eindruck von Desinteresse oder sogar Unzuverlässigkeit. Ein Bankgespräch ist eine hervorragende Gelegenheit, die geschäftliche Situation mit Ausblick auf die Zukunft übersichtlich und überzeugend darzustellen.

Wenn ein spezielles Gesprächsthema bereits im Vorfeld bekannt ist, sollte man sich Zeit für eine sorgfältige und sachliche Einarbeitung in das Thema nehmen. Es kann dem Gesprächsklima und der eigenen Argumentation förderlich sein, auch die mögliche Position der Bank zu erschließen.

Gründer sollten Informationen zur Finanzsituation bereit halten

Wenn bereits eine Geschäftsbeziehung mit der Bank besteht, sollte man unabhängig vom Gesprächsthema eine Übersicht über Stand, Umfang und Konditionen der Kreditlinien, Darlehen und Anlagen bei dem betreffenden Institut einholen. Es wirkt unprofessionell, wenn sich beim Gespräch zeigt, dass man von dieser Thematik nur eine vage Vorstellung hat.

Als nützliche Hintergrundinformation können die Konditionen bei anderen Banken dienlich sein. Ebenso empfiehlt es sich, eine detaillierte Aufstellung möglicher Sicherheiten vorzubereiten, um fundiert argumentieren zu können.

Unbedingt sollte man den aktuellen Nominalwert, der in Form von Sachabtretungen gewährten Sicherheiten, wie Immobilien, Sachanlagen, Lagerbestand oder Kundenforderungen abklären. Dazu gehört auch die Absicherung durch Versicherungen oder Zahlungsgarantien, um überzeugend die hohe Werthaltigkeit der Sicherheiten belegen zu können.

Besteht noch keine Geschäftsbeziehung mit der Bank, sollte der Stand der eigenen Vermögenswerte und der darauf liegenden Belastungen – beispielsweise durch Hypotheken – im Detail bekannt und vorbereitet sein, um diese bei Erfordernis präsentieren zu können.

Informationen zur Geschäftssituation

Zu den Standardunterlagen, die Banken regelmäßig abfragen, gehören der letzte Jahresabschluss, unterjährige betriebswirtschaftliche Auswertungen, die Planungsrechnungen und Eigenauskünfte über die Vermögenslage der Firmeninhaber. Soweit sie der Bank noch nicht vorgelegt wurden, sollten diese Unterlagen für das Bankgespräch abgabebereit vorbereit werden. Wenn diese Unterlagen noch nicht vorliegen, ist eine plausible Begründung ratsam.

Trotz der schematisierten Beurteilung der Kunden fließen weiterhin so genannte “weiche Faktoren” in das Rating ein: Marktposition, Managementqualitäten und Nachfolgeregelungen. Diese kann man in einer verständlichen Präsentation des Unternehmens und seines Potentials im Rahmen des Marktumfelds darstellen.

Wie sich Startups inhaltlich auf das Bankgespräch vorbereiten

Wer selbst an die Bank herantritt, hat bereits vor der Terminanfrage seine Gesprächsziele bestimmt. Ergänzend sollten etwaige Wünsche und die entsprechenden Eckdaten sorgfältig zusammengestellt werden, damit die Bank möglichst passgenau reagieren kann.

Auch wenn die Bank das Gespräch initiiert hat, können eigene Gesprächsziele auf der Agenda stehen. Vielleicht soll die momentane Geschäftssituation dargestellt oder Aussagen zur Bewertung des Unternehmens im Rahmen des bankinternen Ratings gemacht werden. Bei Finanzierungsvorhaben sollte auch das Thema Fördergelder nicht ausgespart werden. Viele Förderprogramme lassen sich nur über die Hausbank verwirklichen. Aber nicht jeder Bankberater kennt sich in den aktuellen Förderprogrammen aus.

Wer sich selbständig machen will und dafür eine Finanzierung sucht, sollte Geschäftsidee und Potential detailliert und mit Fakten über Branche, Wettbewerb, Zielgruppenanalyse und Erfolgsaussichten darstellen. Eine sorgfältige Berechnung der Planzahlen gilt dabei als selbstverständlich.

Schadensbegrenzung in Krisensituationen

Wer sich in einer momentanen Krisensituation befindet, sollte seine Lage und Möglichkeiten besonders gründlich analysieren. Dabei hilft eine detaillierte Auflistung aller Lösungsmöglichkeiten mit ihren Auswirkungen. Vor dem Gespräch gilt es Rat von fachlich geeigneten Vertrauenspersonen einzuholen.

Banken unterliegen strengen Regeln. Deshalb kann es im Gespräch seitens der Bank durchaus zu Kritikäußerungen kommen, die aber nicht als persönlicher Angriff gewertet werden dürfen. Vielleicht kann die Bank Teil der Lösung der aktuellen Probleme werden.

Das Bankgespräch in den eigenen Räumlichkeiten

Wenn das Gespräch in den eigenen Räumlichkeiten stattfindet, ist eine angenehme Atmosphäre in einem repräsentativen Zimmer oder Büro vorteilhaft. Kekse und eine Getränkeauswahl sorgen für einen gastlichen Rahmen.

Das Gespräch sollte nach Möglichkeit mit positiven Themen aus der momentanen Geschäftssituation eingeleitet werden. Auf keinen Fall sollten gegenüber der Bank vorschnell Zugeständnisse gemacht werden, besonders wenn das Überprüfen weiterer Angebote noch aussteht. Je besser das Bankgespräch vorbereitet wird und je günstiger die geschaffenen Rahmenbedingungen, desto größer stehen die Chancen aus der Sicht des Unternehmers, sein Ziel zu erreichen.

Bild: Günther Schad  / pixelio.de

Die Entscheidung steht fest: Dem jungen Unternehmen wird mit Rat und Kapital zur Seite gestanden. Doch welche Aufgaben übernimmt ein Venture-Capital-Investor dann? In seiner Gründerszene-Kolumne gibt Olaf Jacobi, Partner beim Münchner Venture-Capital-Investor Target Partners (www.targetpartners.de), einen Einblick, wie Venture-Capital-Investoren vom Zeitpunkt, an dem die Finanzierungsrunde abgeschlossen ist, bis hin zum Exit helfen können. Im ersten Beitrag ging es um die Hilfestellung, die ein Venture-Capitalist im Bereich Networking, Coaching und Teambuilding leisten kann. Der zweite Teil der Kolumne befasste sich mit der Frage, wie er bei der Arbeit im Aufsichtsrat beziehungsweise Beirat hilft. In der heutigen Kolumne geht es darum, wie der Venture-Capitalist das Jungunternehmen bei den folgenden Finanzierungsrunden unterstützen kann und welche Exit-Varianten es letztendlich gibt.

Klar mehr als eine Finanzierungsrunde

Wenn ein Venture-Capitalist sich entschlossen hat, in ein Unternehmen zu investieren, dann ist in den meisten Fällen von Anfang an klar, dass es nicht bei einer Finanzierungsrunde bleiben wird. Es wird zusätzliche Runden geben, um das Unternehmenswachstum zu beschleunigen.

Deshalb rate ich jedem Unternehmen, einen Investor zu suchen, der auch im weiteren Verlauf in der Lage ist, finanziell zu unterstützen. Ein professioneller Venture-Capitalist hat solche Reserven eingeplant. Diese setzt er ein, wenn die Geschäftsidee ein Erfolg ist und das Unternehmen sich am Markt behaupten kann.

Wer gibt wie frisches Geld

Ein Venture-Capital-Investor pflegt Kontakte zu anderen potentiellen Investoren. Diese Kontakte helfen dem Startup, weitere Kapitalgeber für die folgenden Finanzierungsrunden zu finden – gegebenenfalls auch im Ausland, wenn das Unternehmen vorhat zu internationalisieren. Sind weitere Partner gefunden und kommt es zu den eigentlichen Verhandlungen zwischen dem Unternehmer und den Investoren, steht ein erfahrener Venture-Capitalist dem Startup aktiv zur Seite.

So geschehen bei Joulex (www.joulex.net). Wir haben im März 2010 die Seed-Runde abgeschlossen und den Gründern Josef Brunner und Rene Seeber beim Team-Building und beim Setup ihres Unternehmens geholfen. Nur 14 Monate später haben drei US-Investoren – Sigma, Flybridge und Intel Capital – zusammen mit Target Partners in der B Runde 17 Millionen US-Dollar investiert.

Welcher Exit passt zum Startup

Als junger Unternehmer, der gerade die erste Finanzierungsrunde vor sich oder bereits abgeschlossen hat, kümmert man sich natürlich in erster Linie um seine Kunden und sein Produkt. Nichtsdestotrotz stellt sich für ihn und seinen Investor irgendwann die Exit-Frage, das heißt, der Investor wird sich aus dem Unternehmen zurückziehen wollen. Generell gibt es zwei Exit-Varianten: Das Initial-Public-Offering (IPO), also der Börsengang, oder die Trade-Sales, das heißt der Verkauf an ein Industrie- beziehungsweise Großunternehmen.

Die Kapitalmarktsituation der vergangenen Jahre schloss die IPO-Variante oftmals aus. So blieben die Trade-Sales. Dabei ist die Devise, einen maximalen Preis für das Unternehmen zu erzielen. Unser jüngstes Beispiel ist die Münchner Social-Gaming-Plattform Scoreloop (www.scoreloop.com). Der kanadische Blackberry-Anbieter Research In Motion (RIM) hat sie im Juni übernommen. Auch hier haben wir als Venture-Capitalisten unsere Erfahrungen beispielsweise bei der Auswahl des M&A-Agenten oder den Verhandlungen mit potentiellen Käufern in den Verkaufsprozess mit eingebracht.

Mit dem Exit endet die Arbeit eines Venture-Capital-Investors, die anfangs mit dem Screening der eingehenden Businesspläne begann. Aber natürlich bleibt man als Weggefährten verbunden.

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Eine gute Geschäftsidee und den Wunsch ein Startup zu gründen? Früher oder später stellt sich in dieser Situation die Frage nach geeigneten Investoren. Aber wie ist hierbei die optimale Vorgehensweise und vor allem welche  geographischen Gesichtspunkte spielen bei der Investorensuche eine Rolle? Heiko Frank, Senior Partner und Vorstandsvorsitzender der Unternehmensberatung Tefen AG (www.tefen.com), erklärt, wie sich Gründer und Jungunternehmer den richtigen Investor angeln.

Investorensuche in Abhängigkeit verschiedener Kriterien

Bedeutsam für die Suche eines geeigneten Eigenkapitalgebers ist zunächst die Phase in der sich der Geldsuchende befindet:

1. Seed-Phase = Vorgründungsphase (“Ich habe eine einzigartige Idee …”),
2. Startup-Phase (“Ich habe ein Unternehmen gegründet, aber meine Mittel reichen kurz- bis mittelfristig nicht aus…”),
3. Expansions-Phase = Wachstums-Phase (“Die Kunden haben meine Produkte bereits geordert und kommen am Markt gut an, aber mir fehlen die Mittel strukturiert und zügig zu wachsen…”).

Zudem ist die Höhe des gesuchten Kapitals entscheidend, denn diese definiert die Art des Investors. Die Herangehensweise für Unternehmensgründer unterscheidet sich somit signifikant in Abhängigkeit der Phase, der Investorenart und des Kapitalbedarfs.

Invest-Kriterien, auch bei unterschiedlicher Priorisierung, sind

• überzeugende Produkte/Dienstleistungen,
• engagiertes und kompetentes Managementteam (breit aufgestelltes Team vor-teilhaft) sowie der
• Reifegrad des Markts und Wettbewerbs (Zuviel Wettbewerb in einem reifen Markt ist eher hinderlich – Vermutung einer me-too-Stellung und damit sinken-des Interesse der potentiellen Financiers und somit entscheidende Faktoren für den potenziellen Eigenkapitalgeber.)

Der Einfluss geographischer Unterschiede auf die Investorensuche

Miteinzubeziehen sind auch geographische Gegebenheiten. Die erstgenannten Investoren sind in urbanen Ballungsräumen wie München, Frankfurt oder London anzutreffen, woraus andere Verhaltensweisen und Entscheidungsprozesse resultieren. Aufgrund des verstärkten Wettbewerbs in Großstädten läuft die Zusammenarbeit anonymer. “Get-together” finden meist ausschließlich an Konferenzen und Meetings statt. Kennenlernen durch persönliches Treffen ist meist schwierig, die Investmenthöhen sind jedoch größtenteils höher.

In “ländlichen” Regionen ( Gebiete, in denen nicht die klassischen Equity-Geber sitzen) ist es maßgeblich von Bedeutung funktionierende Netzwerke und gute Referenzen aufzubauen. Sogenannte “Hidden Champions”-Investoren kommen oft erst im direkten Kontakt miteinander zum Vorschein. In der Regel sind die Investmenthöhen niedriger, die Zusammenarbeit direkter und die Unterstützung – in allen unternehmerischen Fragestellungen – intensiver als in großstädtischen Gebieten.

Wichtig ist dabei, dass nicht nur in schnelllebigen Großstädten effiziente Wirtschaftsbeziehungen entstehen, denn provinziell bedeutet nicht automatisch unprofessionell, sondern bietet eine andere und vor allem persönlichere Art der Kommunikation.

Grundsätzliche Fehler beim Investoren-Fishing

• Todsünde: Ein Standardanschreiben an fünf und mehr Equity-Geber gleichzeitig (Kollegen der Equity-Branche sprechen auch untereinander!),
• keine strukturierte und vertiefte Darstellung in Form eines ausgereiften Businessplans;
• übertriebene Forderungen zum Geldmittelbedarf und Übertreibungen des Unternehmenswerts;
• Darstellung eines Hockey-sticks (“In drei bis vier Jahr verdienen wir Millionen und sind Marktführer …”)

Wer die Möglichkeit nutzen und mit Investoren in direkten Kontakt kommen möchte, kann sich noch bis 10. Oktober beim Forum Unternehmerkapital (www.forum-unternehmerkapital.de) bewerben. Sechs vorab von einer Jury ausgewählte Teams bekommen die Gelegenheit, ihr Vorhaben vor einem ausgewählten Kreis von Investoren zu präsentieren.

Bild: GesaD  / pixelio.de

Ich habe endlich den Partner mit an Bord, der an meine Ideen glaubt und mit eigenem Kapital mit ins Risiko geht – denkt der Jungunternehmer. Doch wie geht es im Anschluss daran weiter? In seiner Gründerszene-Kolumne gibt Olaf Jacobi, Partner beim Münchner Venture-Capital-Investor Target Partners (www.targetpartners.de) einen Einblick, wie Venture-Capital-Investoren vom Zeitpunkt, an dem die Finanzierungsrunde abgeschlossen ist, bis hin zum Exit, helfen können. In dem ersten Beitrag ging es um die Hilfestellung, die ein Venture-Capitalist im Bereich Networking, Coaching und Teambuilding leisten kann. Die heutige Kolumne beschäftigt sich mit der Fragestellung, wie ein Venture-Capital-Investor bei der Arbeit im Aufsichtsrat beziehungsweise Beirat mit Rat und Tat zur Seiten stehen kann.

Abseits des operativen Geschäfts

Der Venture-Capital-Investor hat regelmäßig einen Sitz im Beirat (bei einer GmbH), im Aufsichtsrat (bei einer AG) oder im Board of Directors (bei einer US Inc.). In dieser Rolle unterstützt er das Gründer- und Managementteam. Der Aufsichtsrat beziehungsweise Beirat verfügt außerdem über ein paar lenkende und entscheidende Rechte. So genehmigt dieser häufig Entscheidungen über etwa Investitionen, Personaleinstellungen und Kapitalmaßnahmen. Ebenso diskutiert und verabschiedete der Beirat oder Aufsichtsrat das jährliche Budget. Diese Organe arbeiten und wirken nicht aktiv im operativen Geschäft. Sie haben vielmehr die Aufgabe, dem Management mit Rat und Tat zur Seite zu stehen und weittragende Entscheidungen seitens des Managements zu überprüfen sowie zu genehmigen.

Der Aufsichtsrat und Beirat sollte dem Management einige nicht operative Aufgaben abnehmen – beziehungsweise aktiv dabei unterstützen.

Darunter fallen:

• Networking
• Controlling
• Fundraising im Hinblick auf weitere Finanzierungsrunden
• M&A-Gespräche bei Exit-Verhandlungen
• M&A-Gespräche bei möglichen eigenen Akquisitionen
• Werben von hochkarätigen Leuten
• Strategie-Workshops und -Entscheidungen

Ein guter Aufsichtsrat beziehungsweise Beirat kann unterscheiden

In den Startups, die ich begleitet habe, fand ich beides: sehr gut besetzte und weniger gut besetze Beiräte, Aufsichtsräte und Boards of Directors. Die eher Schwachen können ein Startup lähmen und sind zum Teil kontraproduktiv für das junge Unternehmen sowie das Management. Als Startup sollte man aufpassen, dass die Mitglieder des Aufsichtsrats der eigenen Geschwindigkeit folgen und sich den zum Teil schnell ändernden Marktgegebenheiten gedanklich anpassen.

Daher mein dringender Tipp den Bei- oder Aufsichtsrat mit Leuten zu bestücken, die aktiv oder aktiv geblieben sind – auch wenn sie selbst nicht mehr operativ tätig sind. Nehmen Sie Leute, die Sie kennen beziehungsweise deren Referenzen für diese Position hervorragend sind. Manager mit Industrieerfahrung und einem großen und – wichtig – aktiven Netzwerk. Aus meiner Erfahrung eignen sich Berater, Steuerberater oder Anwälte nur in Ausnahmefällen.

In dem kommenden Beitrag der Kolumnenreihe beleuchte ich, wie ein Venture-Capitalist den Jungunternehmer bei weiteren Finanzierungsrunden unterstützt.

Bild: Rainer Sturm  / pixelio.de