Employer-Branding lässt sich auch bei kleinem Marketing-Budget leicht realisieren und in den Marketingmix integrieren. Für Startups, die langfristig qualifizierte Mitarbeiter rekrutieren und ihr Wachstum auf sichere Beine stellen wollen, empfiehlt sich ein aktives Employer-Branding schon direkt nach dem erfolgreichen Start!

Szenario auf dem Kandidatenmarkt

Nach erfolgreicher Gründung und positiver Geschäftsentwicklung stehen im Startup die Zeichen auf Wachstum! Jetzt gilt es, das steigende Auftragsvolumen mit den richtigen Mitarbeitern zu bedienen. Doch gerade zu Beginn bringen Stellenanzeigen in Onlinebörsen häufig noch nicht die passende Anzahl und Qualität an Bewerbungen.

Denn: Auch die Konkurrenz schaltet hier fleißig Annoncen, so dass ein Bewerber oft schon bei der Eingabe seiner Suchkriterien von einer Flut an passenden Angeboten erschlagen wird. Kleinere Unternehmen, die zudem noch neu im Markt sind, laufen dabei Gefahr, durch das Raster des Kandidaten zu fallen! Um dies zu vermeiden, ist Employer-Branding ein wichtiges, strategisches Thema für Startups mit Wachstumsplänen.

Strategische Bedeutung von Employer-Branding im Marketing-Mix

Employer-Branding lässt sich vereinfacht definieren als die Marke, die ein Unternehmen als Arbeitgeber geprägt hat – also Assoziationen und Emotionen, die ein Kandidat mit diesem Unternehmen verbindet und die sein Interesse an einer Mitarbeit in höchstem Maße beeinflussen. Das Ziel von Employer-Branding besteht nun darin, den Bekanntheitsgrad des Unternehmens als attraktiver Arbeitgeber nachhaltig zu stärken und damit die Wettbewerbsfähigkeit auf dem Kandidatenmarkt zu erhöhen.

Langfristig soll auf diesem Weg die Anzahl und Qualität der eingehenden Bewerbungen positiv beeinflusst und das Wachstum des Unternehmens durch qualifizierte und geeignete Mitarbeiter sicher gestellt werden.

Die Herausbildung der “Arbeitgeber-Marke”: Authentizität ist alles!

Wie bei allen Marketingaktivitäten steht hier die zentrale Frage im Raum, welche Werte und Inhalte die Marke eigentlich prägen sollen und vor allem, wie diese transportiert werden können, um einen nachhaltigen Effekt zu erzielen. Zunächst sollte daher herausgearbeitet werden, was es eigentlich genau ausmacht, für das Unternehmen zu arbeiten. Wichtig ist hierbei Authentizität – und damit vor allem auch Ehrlichkeit sich selbst gegenüber. Der Schuh darf sicher eine halbe Nummer größer sein, doch Vorsicht vor überzogener Darstellung! Relevant ist am Ende des Tages die Außenwahrnehmung.

Employer-Branding darf und sollte Erwartungen wecken – doch sollten sich diese dann auch unbedingt beim Kennenlernen des Unternehmens bestätigen. Fakt ist: Der Ruf als Arbeitgeber wird in erheblichem Maße durch die Wahrnehmung von Bewerbern beeinflusst, die nach einem Vorstellungsgespräch ihren persönlichen Eindruck weiter kommunizieren, häufig sogar öffentlich im Internet!

Kommunikation der Marke über die Webseite

Der Bereich der Mitarbeitersuche wird auf den meisten Websites von Startups leider nur stiefmütterlich behandelt. Häufig finden sich hier Unterpunkte wie “Karriere”, “Jobs” oder “Stellenangebote” – versehen mit der kaum individuellen Aussage, dass das Unternehmen zur Verstärkung seines dynamischen Teams folgende Positionen zu besetzen hat (…). Die Webseite sollte aber spätestens zu Beginn der angestrebten Wachstumsphase um eine professionelle Karriereseite erweitert werden!

Denn: Hat es die Anzeige in einer Onlinebörse über die erste Hürde geschafft und ein Kandidat schaut sich die Webseite des Unternehmens an, erfährt er zwar jede Menge darüber, was ein potenzieller Kunde wissen sollte. Das, was ihn aber als potenzieller Mitarbeiter eigentlich interessieren würde, nämlich die Innensicht des Unternehmens, erfährt er nicht! Welche Atmosphäre erwartet ihn, welche Entwicklungsmöglichkeiten hat er und welche Arbeitgeberleistungen werden eigentlich geboten?

Die Webseite und speziell der Bereich “Karriere” kann so zu einem entscheidenden Erfolgsfaktor im Talent-Wettbewerb werden! Ziel muss es sein, bei einem potenziellen Kandidaten auf Anhieb den Wunsch zur Mitarbeit zu wecken und zur Bewerbung zu animieren. Um dies zu erreichen, darf sich die Karriereseite ruhig vom Gesamtauftritt – insbesondere bei sehr sachlich gestalteten Seiten – optisch und sprachlich unterscheiden. Das wiederum ist zum Beispiel durch eine “Landing Page” kostengünstig realisierbar.

Nutzung von Social-Media

Ergänzend zur Webseite eignet sich natürlich auch der Einsatz von Social-Media zur Darstellung als Arbeitgeber und ist zudem besonders kostengünstig. Sofern zu Marketingzwecken ohnehin schon Profile genutzt werden, können diese durch persönlichere Gestaltung und attraktive Beiträge unter anderem zum Thema “Wir als Arbeitgeber” ergänzt werden.

Beiträge mit hoher fachlicher Kompetenz, aktuelle Neuigkeiten oder auch Gewinnspiele können zusätzlich für eine rasche Verbreitung der Inhalte und eine hohe Zahl an Lesern sorgen. Jeder Leser ist möglicherweise eines Tages selbst ein gesuchter Kandidat oder empfiehlt das Unternehmen einem Kandidaten in seinem persönlichen Netzwerk weiter…

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass Employer-Branding eine wichtige Säule zum strategisch ausgerichteten Wachstum eines jeden Startups ist! Je früher man damit beginnt, desto besser!

In eigener Sache: Am 12. Juni 2012 gibt es zum Thema “Employer-Branding und wie ich exzellente Mitarbeiter ins Team hole” ein Gründerszene-Seminar.

Bild: delater  / pixelio.de

Geisteswissenschaftler sind beim Recruiting noch immer Stiefkinder, auch wenn das Angebot an talentierten Mitarbeitern immer enger wird. Die Gründe dafür sind klar – auch den Geisteswissenschaftlern selbst: So richtig haben sie nichts gelernt, ihnen fehlt das Handwerkszeug und vor allem, wenn es um wirtschaftliche Prozesse geht, sind Geisteswissenschaftler oft von einer rührenden Unbeflecktheit. Aber: Gerade in sehr jungen Startups ist es nicht abwegig, die “Heads in the clouds” einzustellen. Fünf Dinge, die dafür sprechen.

1. Von allem ein bisschen

Dass Geisteswissenschaftler in der Regel kein konkretes Handwerkszeug gelernt haben, das zum Beispiel mit dem eines BWL-ers oder Juristen vergleichbar wäre, ist schlicht richtig. Dieses fehlende Handwerkszeug aber prinzipiell gegen sie auszulegen, ist schlicht und ergreifend kurzsichtig. Dadurch, dass sie auf kein konkretes Berufsbild vorbereitet wurden, bringen Geisteswissenschaftler bestenfalls Interesse für viele Bereiche mit und arbeiten sich schnell in die verschiedensten Themen ein.

Ob das bei einem Kandidaten tatsächlich so ist, lässt sich an seinem CV ablesen: Wer noch wenig oder keine praktischen Erfahrungen gesammelt hat, dem dürfte das große Interesse an der Praxis tatsächlich fehlen. Wer Praktika in sehr unterschiedlichen Bereichen gemacht hat, ist vermutlich ein guter Allrounder und beispielsweise für eine Assistenz- oder Referentenposition spannend. Fakt ist, dass sich unter Geisteswisschenschaftlern tendenziell viele “Chamäleons” finden, die heute die PR aufbauen und morgen den Recruiting-Prozess aufsetzen. Wichtig zu überprüfen ist, wie festgelegt ein Geisteswissenschaftler ist und ob ihn bestimmte Themen grundsätzlich abschrecken.

2. “Content is King” – und niemand weiß das besser als Geisteswissenschaftler

Sicher, viele Geschäftsmodelle der Internetwirtschaft stehen und fallen nicht mit den Texten, die sie online haben. Für mindestens genau so viele sind sie aber geschäftsentscheidend. Geisteswissenschaftler bringen – wenn sie gut sind – ein Händchen fürs Schreiben mit und können sich schnell auf Themen, Stile und Formate einstellen. Ob das Produkttexte, Blogeinträge, Tweets oder Mission-Statements sind – es werden sich eher Geisteswissenschaftler als BWLer finden, die gerne und gut schreiben.

Und wer schon mal an einer einfachen Pressemitteilung oder der eigenen Kurzbiographie verzweifelt ist, wird es schätzen, wenn jemand im Unternehmen eine flüssige Schreibe hat.

3. Souveräner Umgang mit Komplexität

Geisteswissenschaftler haben es im Studium in der Regel mit einem Wust an Literatur, Denkrichtungen, Methoden und geistigen Strömungen zu tun. Anders als in Fächern wie zum Beispiel BWL oder Jura, wo der Ausflug in historische Ansätze zum Fach nettes Beiwerk und eher zum Konversation-Machen gedacht ist, ist das Betrachten vieler verschiedener Systeme in den Geisteswissenschaften Programm. Das führt dazu, dass die Studenten darauf angewiesen sind, sich ständig neu zu verorten, verschiedenen Input zu ordnen und vor allem: Zu priorisieren.

Sicher gelingt es nicht jedem, diese Fähigkeit dann im Berufsalltag umzusetzen. Grundsätzlich bringen Geisteswissenschaftler aber eine ausgeprägte Fähigkeit mit, Komplexität zu reduzieren und sich aufs Wesentliche zu konzentrieren – wer mal Foucault oder Derrida nach ihren eigentlichen Thesen durchforsten musste, wird das bestätigen können.

4. Abstraktes Denken und der Blick fürs große Ganze

Aus dem Umgang mit vielen Informationen ergibt sich bei vielen auch die Fähigkeit, abstrakt zu denken und einen Blick für größere Zusammenhänge zu entwickeln. Gerade in Startups, die in den ersten Jahren im Operativen zu ertrinken drohen, kann das extrem hilfreich sein. Geschäftsmodelle in den Markt einzuordnen, zu recherchieren und zu überlegen, wie zukünftige Entwicklungen aussehen, können perfekte Aufgaben für Geisteswissenschaftler sein.

5. Sie brennen

Die eingangs erwähnte Unbeflecktheit in wirtschaftlichen Dingen, die Geisteswissenschaftler häufig mitbringen, kann auch von Vorteil sein, was ihre Motivation angeht. Vielen Absolventen der schöngeistigen Fächer geht es nicht in erster Linie darum, viel Geld zu verdienen oder darum, ob das Geschäftsmodell an dem sie arbeiten, schnell skaliert. Vielmehr suchen sie eine Aufgabe, die in irgendeiner Weise spannend ist, und wenn es dabei “nur” um die fachliche und persönliche Weiterentwicklung geht.

Und mehr als Absolventen anderer Fächer legen Geisteswissenschaftler Wert darauf, dass sie die Idee, an der sie mitarbeiten, begeistert. Schließlich haben sie schon bei der Studienwahl eher aus Interesse und Überzeugung denn aus wirtschaftlichen Erwägungen entschieden. Und dass Begeisterung und persönliche Identifikation mit dem Unternehmen zu einer längeren Betriebszugehörigkeit führen können und die so oft gewünschte “Extra Mile” hervorbringen, braucht man im Startup niemandem mehr zu erklären.

Tipps fürs richtige Vorstellungsgespräch

Natürlich kann man sich als Vollblut-Praktiker schon mal fragen, warum jemand so diffuse Dinge wie Kulturwissenschaften studiert, und die Frage sollte man im Zweifel direkt an den Bewerber weiterreichen. Wer darauf keine gute Antwort hat, ist genauso raus wie jeder andere, der seine Entscheidungen und Motivationen nicht erläutern kann.

Praxis-Check: Welche konkreten Erfahrungen wurden gesammelt und wie vertieft waren sie? Kann der Bewerber konkret benennen, was er in welchem Praktikum gelernt hat und wie er diese Kenntnisse gegebenenfalls einbringen kann? Ist er überhaupt ein Praktiker? Wer seine im Studium angeeignete Vielseitigkeit und das Abstraktionsvermögen nicht in ein operatives Geschäft umsetzen kann oder will, ist fehl am Platz.

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Mitarbeiterführung à la Militär und Befehlskeule gehört vielerorts der Vergangenheit an und sollte in Startups ohnehin tabu sein. Gerade junge Unternehmen sind Magneten für selbstbewusste Arbeitskräfte der Generation Y, die sich nicht in alte Führungsstrukturen und Hierarchien mit eingebautem Gehorsam zwängen lässt. Doch welche Art der Führung ist das Gebot der Stunde?

Dienstwagen und klassische Statusbezeichnungen? Fehlanzeige!

Die gute Nachricht: Menschen aus der Generation Y sind häufig sehr leistungsbereit, hinterfragen Eingefahrenes und hängen nicht an klassischen Statussymbolen und stechuhrgenauen, fixen Arbeitszeiten. Dies ist gerade für ein junges Unternehmen ideal. Für die Führungsaufgabe heißt dies aber, umzudenken. Junge Leute suchen das Feedback und entscheiden sehr differenziert, ob sie es auch annehmen. Die Leistungsbereitschaft ist prinzipiell vorhanden, aber ob sie auch in die Tat umgesetzt wird, hängt in großem Maß davon ab, ob die Arbeit Spaß macht und Perspektive bietet.

Somit ist der Führungsjob heute deutlich schwieriger, oder sagen wir: vielfältiger. Es geht darum, zu lenken, ohne per Status anzuordnen, und um das Schaffen von Atmosphäre und Perspektive, ohne diese mit Floskeln zum theoretischen Fantasie-Gebilde zu degradieren. Führung bedeutet, sich mit den Menschen zu beschäftigen. Wenn ein Arbeitgeber nicht weiß, wie sein Mitarbeiter tickt, ist erfolgreiche Mitarbeitermotivation Glückssache. Er muss seine emotionalen Andockpunkte kennen, die Dinge, die ihn wirklich antreiben.

Die Konsequenz: Führung als Coaching!

Die Konsequenz kann nur heißen, Führung ähnlich wie ein Coaching zu betrachten. Es geht darum, durch Beobachten und Fragen den Menschen kennenzulernen, und ihn dann durch geschicktes Setzen von Eckpunkten und durch gezielte Diskussionen selbst seine Zukunft entwickeln zu lassen. Führung wird zum Dialog, der nicht vorgespielt, sondern indirekt gelenkt wird. Der Arbeitgeber malt das Zielbild, während der Mitarbeiter den detaillierten Weg dorthin selbst findet.

Die Eigenbeteiligung des Mitarbeiters in diesem Prozess erhöht die Identifikation mit der Arbeit und somit auch die Loyalität. Gerade die Tatsache, dass sie nicht jeden Fußstapfen auf den Boden zeichnen, motiviert. Vermutlich war es genau diese Freiheit, die den Arbeitgeber selbst dazu gebracht hat, ein Unternehmen zu gründen oder in einem solchen zu arbeiten.

Autorität durch Akzeptanz statt durch Status

Diesen Ansatz soll aber nicht als der Abschied von Autorität und Entscheidungsbefugnis verstanden werden. Trotzdem: Der Arbeitgeber zieht seine Autorität nicht aus dem Betonen von Status und Formalitäten. Wenn der Mitarbeiter erkennt, dass er durch ihn seinem persönlichen beruflichen Ziel näher kommt und eine für ihn interessante Aufgabe bearbeitet, gewinnt der Vorgesetzte seine Autorität durch Akzeptanz, nicht durch Status.

Entscheidungsstärke, klare Vorstellungen des Ziels und Umsetzerqualitäten sind erhebliche Bausteine für diese Akzeptanz, denn so entsteht Berechenbarkeit und Authentizität. Gerade letztere zählt mehr als der lehrbuchgerechte Fächer von Chef-Eigenschaften. Man möchte wissen, woran man ist – Schauspieler werden schnell entlarvt.

Der Coaching-Ansatz: Wer fragt, führt

Anfangs mag der hier skizzierte Ansatz durchaus Zeit kosten, denn so wie auch im “echten” Coaching geht es zuerst darum, viel zu fragen und zuzuhören. Wer fragt, führt – das gilt auch für das Führen im Coaching-Stil. Vor allem gewinnt man so die Informationen zum Mitarbeiter selbst, die man für die passende Gestaltung seiner Arbeit braucht. Mittelfristig wird aber viel weniger Zeit als für das Führen durch Vorgaben und Kontrolle benötigt.

Wenn die Aufgabe und der Blick in die Zukunft richtig justiert sind, geht es “nur” noch darum, diesen Weg zu begleiten und ab und zu mit Feedback oder neuen Fragen nachzusteuern, das Ziel auf Gültigkeit zu testen und erfolgreich erreichte Meilensteine angemessen anzuerkennen.

Reden ist Silber, Schweigen ist Gold…

Die Diskussion über allgemeingültige Führungstheorien und Generationen birgt das Risiko, pauschale Einschätzungen über Menschen aufgrund ihres Alters oder ihrer Ausbildung zu treffen. Klar ist auch, dass es Aufgabenprofile gibt, in denen der kreative Gestalter gar nicht gefragt ist. Doch selbst hier funktioniert der Coaching-Ansatz, wenn auch in anderer Dosierung der Freiheitsgrade.

Dabei ist es häufig erstaunlich, wie sehr sich auch in einer vermeintlich homogenen Gruppe von Mitarbeitern die individuellen emotionalen Treiber unterscheiden. Darum sollten die Anfangsphase nicht zu kurz kommen – und Zuhören ist wichtiger als Reden.

Menschenverstand statt Revolution

Das alles war nun zu wenig revolutionär, eigentlich nur eine Frage von gesundem Menschenverstand und Wertschätzung? Richtig. Es geht nicht darum, einen radikal neuen Führungsansatz zu suchen, sondern darum, den für gut Befundenen im beruflichen Alltag konsequent umzusetzen – und hier stecken viele fest. Papier ist und bleibt geduldig. Wie es im eigenen Unternehmen aussieht, ist nun persönliche Gestaltungsfreiheit.

Der Autor freut sich über Rückmeldungen, Erfahrungsberichte oder Fragen an feedback@christianzipfel.de.

Bild: Petra Bork  / pixelio.de

Hat es ein Internet-Startup endlich geschafft, sich eine Gruppe guter Entwickler zusammenzustellen, beginnt eine der spannendsten Phasen: Denn jetzt geht es darum, aus individuellen Persönlichkeiten ein eingeschweißtes Team zu bilden. Besonders schwierig wird das, wenn ein Lead-Developer oder CTO, der die Lage besser beurteilen könnte, erst noch gefunden werden muss. Hinzu kommt: Viele Gründer haben eigentlich gar keine Ahnung, was ein Softwareentwickler den ganzen Tag lang überhaupt so macht…

1. Verständnis für Ziele und Meilensteine wecken

Jeder IT-ler kennt das Klischeebild des grimmigen Chefs, der mit der Peitsche in der Hand seine Entwickler antreibt, und leider ist die Realität manchmal nicht allzu weit davon entfernt. Doch auf anderen Wegen lässt sich weit mehr erreichen als durch direkten Druck. Vor allem sollte bei den Programmierern Verständnis für die Ziele und Meilensteile des Unternehmens geweckt werden. Denn: Wird es wirklich mal eng, ist die Entwicklungsabteilung der wichtigste Verbündete um Wege zu finden, die vereinbarten Ziele doch noch zu erreichen.

2. Gemeinsam Lösungsansätze identifizieren

Die wichtigste Voraussetzung für ein produktives Arbeitsklima ist es, von Anfang an mit den Entwicklern gemeinsam über Lösungen zu sprechen. Im Optimalfall werden besonders kritische Anwendungspunkte – noch bevor sie an Investoren kommuniziert werden – gemeinsam identifiziert. Ein positiver Nebeneffekt: Die Motivation der Entwickler wird gestärkt, denn Eigenverantwortung fördert die Identifikation mit dem Unternehmen und den Willen, das, was zusammen beschlossen wurde, auch in der vereinbarten Zeit umzusetzen.

Dabei sollte sichergestellt werden, dass niemand im Team auftretende Probleme verspätet kommuniziert. So wird vermieden, dass große Mengen Zeit auf einen bestimmten Lösungsansatz verwendet werden, während man mit einem Alternativvorschlag alles schnell wieder in die richtige Bahn lenken könnte.

3. Konstruktiver Austausch und Vertrauen in Sachverständnis zeigen

In der Softwareentwicklung – gerade, wenn es darum geht, den Bedürfnissen eines Internet-Startups gerecht zu werden – müssen gleich zu Beginn die richtigen Entscheidungen getroffen werden. Niemand im Unternehmen profitiert davon, wenn Entwickler diese Entscheidungen völlig alleine treffen – ohne Austausch mit jenen Personen, die letztendlich die Verantwortung für den Erfolg tragen. Genauso müssen aber auch Gründer, die selbst nicht so tief in der Technik stecken, loslassen können und dem Sachverständnis der Entwickler vertrauen.

Bloß darauf zu pochen, dass etwas schnell umgesetzt werden muss, hilft niemandem weiter – vor allem dann nicht, wenn die Entwickler Probleme identifiziert haben, die nicht so leicht zu lösen sind. Sollten allerdings Zweifel an der Kompetenz der IT-Abteilung entstehen, ist es höchste Zeit, sich von außen Rat zu holen. Generell ist kritisches Mitdenken von Entwicklern ein wesentlich besseres Zeichen, als wenn sie nur vor dem Computer sitzen und einfach drauf los programmieren!

4. Gemeinsame Leitbilder zur Team-Stärkung

Die nächste Herausforderung ist es, das Team als solches zu stärken und die Zusammenarbeit zwischen den Mitarbeitern zu verbessern. Ein Weg dabei ist das Entwickeln gemeinsamer Leitbilder und ein gutes Maß an “Wir sitzen alle in einem Boot”. Während Konkurrenzdenken häufig blockiert, können Entwickler, die an einem Strang ziehen, voneinander lernen und ihre unterschiedlichen Kompetenzen optimal einsetzen.

5. Großzügige Deadlines und offene Kommunikation

Zu viel Druck hemmt. Entwickler brauchen Zeit, um sich auszutauschen und weiterzuentwickeln. Wer immer nur eine bedrohliche Deadline vor Augen hat, wird zum Einzelkämpfer – in der Softwareentwicklung ein Problem, das häufig das gesamte Projekt gefährdet. Gleichzeitig ist es vor allem für unerfahrene Teammitglieder wichtig, in einer Atmosphäre zu arbeiten, in der sie ihre Schwächen offen kommunizieren können – ohne Angst, dass ihre eigene Position dadurch gefährdet wird.

Fazit

Sind Entwickler in ein Umfeld von kompetenten Unterstützern eingebunden, ist es erstaunlich, wie schnell sie Fortschritte machen. Um sie als motivierte Mitarbeiter zu gewinnen, sollte vor allem ihre Identifikation mit dem Unternehmen und dem Produkt erleichtert werden.

Bild: Gerd Altmann/Shapes:AllSilhouettes.com  / pixelio.de

Der systematische Auf-und Ausbau eines effektiven Konfliktmanagements wird in Zeiten guter Zusammenarbeit zunächst oft nicht berücksichtigt, spart später aber Zeit, Nerven und Geld. Daher sollte man sich im Interesse von Betriebsklima und Unternehmensentwicklung rechtzeitig mit diesem Thema beschäftigen.

Wer miteinander schafft, hat manchmal auch aneinander zu schaffen

Als Florian P. sein Unternehmen gründete, war er zusammen mit einem kleinen Team und einer tollen Idee am Start seines Unternehmenserfolges – so dachte er jedenfalls. Ein Team von vier Leuten in die Spur zu bringen, konnte ja nicht so schwer sein. Alle kannten sich auch schon vorher und waren von der Geschäftsidee begeistert, fachlich auf dem neuesten Stand und kooperationsbereit. Mehr Motivation ging nicht! Das Unternehmen wuchs anfangs auch so gut, dass noch dreizehn weitere Mitarbeiter bereits im ersten Jahr eingestellt wurden, was dem Umsatz und dem Erfolg einen richtigen Schub gab.

Auch in Folge konnte das Team erweitert werden, weitere Arbeitsgruppen wurden gebildet, Gruppenleiter trafen sich zu regelmäßigen Besprechungen, alles lief verzahnt zusammen. Doch es kam dann anders: Das Arbeitsklima veränderte sich schleichend. Keiner wusste, woran das lag, aber Streitigkeiten waren bald an der Tagesordnung. Das beeinflusste den Unternehmenserfolg nachhaltig, die Konkurrenz freute sich!

Der Unternehmenserfolg ist abhängig von der Unternehmensvitalität. Diese formt sich aus drei Komponenten: 1. Führungskräfte/Geschäftsführung, 2. dem Unternehmenspotenzial und 3. der Unternehmenskultur. Hausinterne Konflikte können hierbei schnell vom eigentlichen Geschäftskernfeld ablenken und haben Einfluss auf die Unternehmensvitalität, wenn nicht gegengesteuert wird. Nach der Pionierphase folgen bei allen Unternehmen weitere Wachstums- und Entwicklungsschübe, die jeweils mit Konfliktpotenzial einher gehen können.

Bereits in der Optimierungsphase, die aufgrund des Erfolges veränderte Marktvolumen und Kundenansprüche mit sich bringt, wird die Kommunikationsdichte eine andere, helfen auch technische Unterstützungen nicht immer weiter. Vom einzelnen Team bis zur gesamten Unternehmensführung sind persönlicher Kontakt und regelmäßige Feedback-Gespräche über die Stimmung im Unternehmen ebenso wichtig wie die Verfolgung des Kerngeschäftes. Das trägt zur Konfliktprävention bei.

Aufbau eines Konfliktmanagements als Teil der Führungsaufgabe

Die Führungsaufgabe besteht unter anderem in einer transparenten Orientierung und Leitung der Mitarbeiter. Unternehmensziele sollten im Team derart kommuniziert sein, dass jeder sich damit identifiziert und in seiner Arbeit Selbstwirksamkeit und Sinn findet – soweit die Theorie. In der Praxis entwickeln sich Bedürfnisse und Interessen weder in die gleiche Richtung noch mit der gleichen Geschwindigkeit.

Die hieraus erwachsenden Auseinandersetzungen können durch gute Führung und eine ausreichende Kommunikationsdichte im Haus gut bewältigt werden. Voraussetzung ist dabei, dass externe Faktoren ebenfalls von den Akteuren gut bewältigt werden. Der Markt hat andere Bedürfnisse und gibt unvorhergesehene Vorgaben, die dann in die Abläufe auch zeitlich und mental integriert werden müssen. Ein Balanceakt beginnt.

Spätestens jetzt wird deutlich, dass sich jemand um die hausinterne “Chemie” kümmern muss, damit noch alle an Bord bleiben und nicht aussteigen. Dazu gehört auch, Konfliktherde aktiv anzugehen und nicht den Alltagsbelangen nachzuordnen. Auch ein frustrierter Mitarbeiter, erst recht eine Schlüsselperson, die sich nicht in ihrer Arbeit anerkannt fühlt, kann bereits die Schwingungen verändern und das Klima nachhaltig so (mit-) bestimmen, dass mögliche Leistungen nicht erbracht, Erfolge nicht erreicht werden können.

Eine Konfliktanlaufstelle, eine neutrale Instanz, kann hier weiterhelfen. Häufig wird dies von der Personalbetreuung mit verantwortet. Ein Rollenkonflikt kann möglicherweise durch diese Aufgabenmischung und mangelnde Neutralität entstehen und das Ziel verfehlen, die Konfliktherde frühzeitig zu erkennen und zu beseitigen. Eine mit allen kommunizierte Verfahrensweise, die Neutralität erklärt und bewahrt, kann hier den Weg ebnen, ein Konfliktmanagement aufzubauen. Das Konfliktmanagement sollte nicht nur als “Kostenfaktor” betrachtet werden, “der vom Vertrieb erarbeitet werden muss.”

Welche Kompetenzträger sind mit welchen Aufgaben betraut?

Was zunächst als überflüssig und über das Ziel hinausgeschossen ankommt, kann sich im Konfliktfall als erste Intervention erweisen: Wer macht was wann? Wer ist im Streitfall Ansprechpartner, neutrale und glaubwürdige Instanz, der man sich gerne anvertraut? Im Konfliktfall liegen die Nerven blank, die Emotionen feuern und der Verstand verengt sich. Was zuvor als “Schmusekurs der Kummertante” möglicherweise belächelt wurde, erweist sich nun als letzte Instanz, der alle noch zuhören.

Eine versierte Ombudsperson oder ein Konfliktnavigator mit entsprechender Qualifikation kann zum Aufbau des Konfliktmanagements beitragen. Sind Eskalationsstufen entsprechend berücksichtigt? Je nach Konfliktart bedarf es eines entsprechenden Verfahrens. Wie das implementiert wird, wer die Beteiligten sind und wann welches Verfahren zum Einsatz kommt, sind Gegenstand dieser Arbeit.

Hausinterne oder externe Hilfe im Streitfall – nur eine Frage der Kosten?

So verschieden die Teams, so unterschiedlich die Sichtweisen. Mancher gibt das Konfliktmanagement lieber ganz in neutrale Hände. Sowohl das entgegen zu bringende Vertrauen, die zu bearbeitende Konfliktart als auch die Unternehmenskultur sind hierbei zu berücksichtigen. Neben den zu erwartenden Kosten sind auch die erforderliche Neutralität und die Verflechtung der Beteiligten am Streit entscheidend.

Ein Konfliktcoach oder ein Mediator kann frühzeitig bei Teambesprechungen moderieren, Konfliktfelder erkennen und ansprechen und so die “Bombe frühzeitig entschärfen”. Das bedeutet, dass nicht erst im Ernstfall diese Personen eingebunden werden. Frühzeitige Integration kann Zeit und somit Geld sparen, die Motivation der Beteiligten schonen und erhalten und das Team bei der Entwicklung einer autonomen Streitkultur unterstützen, die eine dauerhafte Begleitung gar nicht mehr erforderlich macht.

Autonome Streitkultur hat stets den Vorrang vor externer Hilfe

Das Konfliktmanagement “probt nicht (nur) den Ernstfall”. Es sollte dazu dienen, durch gute Führung die Selbstwirksamkeit des Teams, mit Konflikten umzugehen, zu bestärken. Es sollte allen Beteiligten transparent deutlich machen, dass diese Fähigkeit auch im Kontakt mit Dritten genutzt werden kann. Diese persönliche Erweiterung des eigenen Konfliktpotenzials geht weit über das übliche Zusammenspiel unter Kollegen hinaus. Es ist eine Bereicherung, die das Teamerleben formt und fördert und so die Einzigartigkeit dieser Zusammenarbeit jedem einzelnen verdeutlicht. Die Zugehörigkeit zum Unternehmen wird wertvoller gemacht. So bleiben alle gern an Bord!

Bild: S. Hofschlaeger / pixelio.de

Startups werden häufig von fachlich kompetenten Menschen gegründet, die eine gute Geschäftsidee haben und diese auch in die Tat umsetzen. Fast immer bestehen sie zu Beginn nur aus wenigen Mitarbeitern, und kaum einer denkt in dieser Phase an Performance-Management. Doch wenn das Unternehmen erst einmal wächst, muss häufig schon bald ein kleines Team geführt werden. Wer dabei nicht den Überblick verlieren will, was jeder einzelne die ganze Zeit über wirklich leistet, sollte sich rechtzeitig auf die Führungsrolle vorbereiten!

Was verbirgt sich eigentlich hinter “Performance-Management”?

Im klassischen Sinne versteht man darunter die Planung, Steuerung und Kontrolle der Leistungserbringung auf verschiedenen Leistungsebenen: Mitarbeiter, Teams, Abteilungen oder Prozesse. Performance-Management bedeutet im HR-Bereich vor allem die Vereinbarung der Leistungserwartungen, die sich aus den Unternehmenszielen und der Unternehmensstrategie ableiten, mit der Beurteilung der Leistungen und der Einleitung von Konsequenzen bei Leistungsunterschieden.

Leistungserwartungen klar definieren und vor allem: Kommunizieren!

Leistungserwartungen sollten zu Beginn der Tätigkeit eines neuen Mitarbeiters klar kommuniziert und festgehalten werden. Hilfsmittel dafür sind zum Beispiel Zielvereinbarungen (möglichst schriftlich) oder das Erstellen einer Stellenbeschreibung. Die Ziele sollten nach dem SMART – Modell festgelegt werden – sie sollten also:

S – spezifisch-konkret, selbstinitiierbar und simpel
M – messbar
A – attraktiv
R – realistisch
T – timing (wann genau ist das Ziel erreicht)

sein. Nur, wenn die Erwartungen an einen neuen Mitarbeiter genau definiert werden, kann er auch wirklich wissen, was er leisten muss. Stellenbeschreibungen sollten auch nie zu detailliert formuliert sein, sondern eher Verantwortlichkeiten definieren, da sich bei wachsenden Unternehmen die Aufgabengebiete rasch verändern. Zudem sollten sie regelmäßig überprüft und bei Bedarf aktualisiert werden.

“Watch it!” – tatsächliche Leistung beobachten und dokumentieren!

Dann gilt es, die Leistung zu beobachten und auch die eigenen Beobachtungen zu dokumentieren. Entspricht die Leistung des Mitarbeiters den gewünschten Anforderungen, liegt sie darüber oder vielleicht auch darunter? Insbesondere in den Fällen der Über- oder Untererfüllung ist es wichtig, Beobachtungen zu notieren, um sich auf ein Feedbackgespräch vorzubereiten.

Rechtzeitig Feedback geben!

In der Praxis findet das erste Feedbackgespräch meist zum Ende der Probezeit (häufig nach sechs Monaten) statt. Besser ist es jedoch, bereits nach drei Monaten ein Feedbackgespräch zu vereinbaren oder – falls die Performance nicht den Anforderungen entspricht – noch eher. Denn: Am Ende der Probezeit kann der Mitarbeiter die Leistung nicht mehr korrigieren. Die Entscheidung über seine Weiterbeschäftigung ist schon gefallen….

Tipps zum positiven Feedback-Gespräch:

Worauf muss ich achten, wenn ich Feedback zur Leistung meiner Mitarbeiter gebe?

• Um Einverständnis zu Feedback bitten
• Auf eigene Beobachtungen beschränken
• Konkret bleiben (was ist wann und mit welchen Folgen passiert?)
• Kritik auf Leistung und Verhalten beziehen, nicht auf die Person
• Dem Mitarbeiter Gelegenheit zur Stellungnahme geben

Typische Feedback – Fallen

• “Warum-Fragen” implizieren sofort, dass sich der Angesprochene verteidigen muss. Besser: “Aus welchem Grund….?”
• Für andere sprechen: “Die Kollegen sind der Meinung, dass…”
• Allgemeine Formulierungen, ohne konkretes Beispiel
• Negative Botschaften durch positive Botschaften abschwächen
• Kritik als Frage formulieren: “Glauben Sie etwa…?”

“Low Performer” im Startup: Was tun?

Was ist zu tun, wenn der neue Mitarbeiter tatsächlich nicht den gewünschten Erwartungen entspricht und seine Leistung deutliche Schwächen in den Kernkompetenzen zeigt? Zunächst sollte man dem Mitarbeiter zeitnah mitteilen, dass seine Leistungen tatsächlich nicht den vereinbarten Erwartungen entsprechen. Am besten formuliert man im Feedbackgespräch einen Zeitrahmen, in dem die Leistung erneut überprüft werden soll. So bekommt der Mitarbeiter die Gelegenheit, seine Performance zu verbessern.

Auch hier gilt wieder: Positive sowie negative Ergebnisse sollten schriftlich notiert werden. Nach dem gesetzten Zeitrahmen werden dann die vereinbarten Maßnahmen nochmals überprüft. Wenn sich die Leistung wieder nicht verbessert hat, ist eine Trennung von diesem Mitarbeiter anzuraten…

Wer als Startup-Gründer derzeit versucht, interessante Absolventen zu gewinnen, für den bekommt der Begriff vom “wettbewerbsintensiven Marktumfeld” eine neue Bedeutung. Egal ob DAX-Konzerne, Mittelstand oder Non-Profits – der Kampf um die Talente tobt schärfer denn je.

Doppelter Nachteil: Unbekannt und geringe Ressourcen

Startups haben beim Kampf um Talente einen doppelten Nachteil: Nicht nur sind ihre Ressourcen für das Recruiting viel geringer, sie sind den meisten Absolventen auch noch völlig unbekannt und werden kaum als Karriereoption wahrgenommen. Auch, wenn es in der Hochschullandschaft inzwischen ein paar wenige unternehmerische “Hotspots” gibt – die breite Masse der Studenten strebt immer noch den Einstieg bei einem etablierten Unternehmen mit möglichst klangvollem Namen an.

Wie als Startup trotzdem an Hochschulen durchsetzen?

Folgende drei Schritte können helfen:

1. Schritt: “Seize your hunting ground” – Definiere die Ziel-Hochschule und Studiengänge!

Erfahrungsgemäß ist es am Erfolg versprechendsten, an einer bestimmten Hochschule intensiv und persönlich Flagge zu zeigen. Sobald die Ziel-Hochschule festgelegt ist, sollten dort Multiplikatoren in allen wichtigen Bereichen für das Startup gewonnen werden. Dies gelingt nur durch häufige persönliche Präsenz und eine möglichst institutionalisierte Zusammenarbeit zwischen dem Startup und der Hochschule. Insbesondere die Kooperation mit aktiven und thematisch relevanten Studenteninitiativen kann dem Startup viel Aufmerksamkeit bringen.

Das Ziel dabei sollte sein, so viel persönlichen Kontakt wie möglich zu interessanten Studenten zu bekommen, sei es durch Vorträge, die Vergabe von Projekten oder die inhaltliche Unterstützung von Studienarbeiten. Der damit verbundene Zeiteinsatz ist keineswegs zu unterschätzen, er sollte jedoch als Investition in die Attraktivität des eigenen Unternehmens verstanden werden.

2. Schritt: “Blood, Sweat and Tears” – Kommuniziere ein glaubwürdiges Werteversprechen!

Startups müssen Studenten gegenüber nicht nur ihr eigenes Unternehmen attraktiv präsentieren, sondern generelle Aufklärungsarbeit über die Vorteile einer Karriere im Startup leisten. Erfolgreiche Startup-Unternehmer sollten als Vorbild fungieren und Startup-Karrierewege – mit allen Höhen und Tiefen – aufzeigen können.  Wichtig ist dabei, dass bei den Studenten die richtigen Erwartungen geweckt werden und kein “overpromising” stattfindet. Wer sich vor allem als hippes Party-Startup präsentiert, muss sich über die Folgen nicht wundern.

Wer die richtigen Kandidaten gewinnen will, betont auch, was es in Startups alles nicht gibt, so zum Beispiel:

⁃ geregelte Arbeitszeiten
⁃ überdurchschnittliche Gehälter
⁃ eingefahrene Strukturen und Abläufe
⁃ FRA-MUC-FRA in der Business-Class :)

Aus Sicht der potenziellen Bewerber erhöht es erfahrungsgemäß die Glaubwürdigkeit und Attraktivität, wenn nicht nur die Höhen des Startup-Lebens, sondern eben auch die Tiefen ausführlich besprochen werden. Nur ein Bewerber, der in seinen Job mit realistischen Vorstellungen einsteigt, wird dem Startup langfristig erhalten bleiben.

3. Schritt: “McK/BCG-style” – Binde deine Kandidaten an dich!

Wenn Berater wie BCG oder McKinsey einem Kandidaten erst einmal ein Angebot gemacht haben, lassen sie ihn nicht wieder los, bis er unterschrieben hat. Die Champagner-Flasche, die wenige Tage nach dem Offer-Letter bei ihm eintrifft, Einladungen zu schicken Events und freundliche Anrufe von Partnern und Geschäftsführern gehören zum “Post-Offer Management”, wie es die Top-Beratungen betreiben. Das mag vielen übertrieben erscheinen, ist rational betrachtet aber sehr sinnvoll.

Gerade Startups können es sich schlichtweg nicht leisten, zu viele geeignete Kandidaten kurz vor der Unterschrift doch noch an die Konkurrenz zu verlieren. Natürlich sollte sich jeder Kandidat aus “freien Stücken” für das Startup entscheiden und es muss ja nicht gleich die Champagner-Flasche sein. Etwas Kreativität und viel Einsatz “auf den letzten Metern” vor der Unterschrift haben aber noch nie geschadet.

Wer die beschriebenen drei Schritte konsequent umsetzt, hat die Voraussetzungen für ein erfolgreiches Hochschul-Recruiting geschaffen – und kann auf peinliche Recruiting-Videos wie dieses hier getrost verzichten. :)

Bild: kakisky / morguefile.com

Schon oft gehört und in diesem Artikel noch einmal praktisch zusammengefasst: Die wichtigsten Punkte, die man beim Recruiting im Startup unbedingt bedenken sollte.

Die richtigen Leute zum richtigen Zeitpunkt

Im Startup empfiehlt es sich, bereits von Beginn an einen konkreten Personalbedarfsplan für den Bereich HR zu entwickeln. Dieser sollte auf die jeweiligen Meilensteine des Unternehmens abgestimmt sein, aktuellen Entwicklungen stets angeglichen werden und klären, zu welchem Zeitpunkt wie viele Mitarbeiter für welchen Bereich benötigt werden. Konkret bedeutet dies, dass jemand vorab die Zuständigkeit zur Pflege dieses Plans übernehmen muss. Stellt ein Startup die richtigen Leute zum richtigen Zeitpunkt ein, ist dies nicht zuletzt für das Wachstum des Unternehmens förderlich.

Wer sind die richtigen Leute?

In der Folge muss man sich im Klaren sein, welche Eigenschaften ein neuer Mitarbeiter mitbringen sollte. Das variiert natürlich stark in Abhängigkeit vom auszufüllenden Stellenprofil. Generell sind Startups meist bei Menschen beliebt, die die Eigenschaften eines Gründers aufweisen. Das heißt, dass sie sich mit dem Geschäftsmodell identifizieren, eigenständig mitdenken, neue Ideen einbringen, Lernwilligkeit zeigen, selbst mit anpacken wollen und vor allem auch flexibel sind.

Wo findet man diese Leute? Fünf Recruiting-Tipps für Startups:

Natürlich gibt es kein Schema F, nach welchem jedes Startup den individuell passenden Mitarbeiter findet. Die folgenden Möglichkeiten sind daher eher als Inspiration zu sehen.

Tipp 1: Online-Stellenbörsen

Das klassischste aller Mittel ist wohl das Schalten von Online-Stellenanzeigen. In manchen Online-Stellenbörsen kann man mittlerweile sogar kostenfrei Stellenanzeigen aufgeben. Anhand von Statistiken lässt sich dann prüfen, ob die Stellenanzeige interessant ist und überhaupt gelesen wird. Dementsprechend kann die Anzeige umgestaltet oder anders platziert werden.

Tipp 2: Attraktivität ausstrahlen

Der Aufbau eines Standings spielt nicht nur für den PR-Bereich eine wichtige Rolle. Genauso werden potenzielle Bewerber durch eine attraktive Außendarstellung auf ein Unternehmen aufmerksam. Wichtig ist vor allem, Leute zu begeistern. Überall, wo ein Startup präsent ist – sei es auf Veranstaltungen, bei einem Interview oder auf den Social-Media-Kanälen – gilt es, Leidenschaft auszustrahlen, um das Gegenüber vom Geschäftsmodell und dem eigenen Unternehmen zu überzeugen.

Um sich im Wettbewerb um qualifiziertes Personal auch gegenüber größeren Unternehmen zu behaupten, ist es wichtig, mit anderen Werten wie flexibler Arbeitszeit, Eigenverantwortung, Teamgeist, lockerer Arbeitsatmosphäre oder Chancen einer schnellen Weiterentwicklung zu überzeugen. Über einen Blog oder Facebook lassen sich einige dieser Werte transportieren: So können Bewerber anhand von Fotos einen ersten Eindruck vom Arbeitsklima gewinnen oder Mitarbeiter bloggen über ihren Tagesablauf.

Tipp 3: Social-Media-Kanäle

Natürlich muss ein Startup keine separate Karriere-Seite auf Facebook betreiben – der Bereich Social-Media eignet sich aber allemal für Gründer bei der Personalsuche. Über die verschiedenen Social-Media-Kanäle kann die bereits bestehende Community darauf aufmerksam gemacht werden, dass Mitarbeiter gesucht werden. Dort lassen sich auch Fragen öffentlich beantworten und Zweifel ausräumen.

Tipp 4: Kontakte nutzen

Wichtig ist es, die Personalsuche an sämtlichen Kontaktpunkten zu forcieren. Dazu bietet sich die eigene Homepage genauso an wie Veranstaltungen und Messen. Besonders großes Potenzial ermöglicht natürlich das vorhandene Netzwerk. Die meisten Kontakte stammen sicherlich aus der eigenen Branche, und so steigen die Vermittlungschancen zu einem passenden Kandidaten.

Warum nicht die eigenen Mitarbeiter zur Personalsuche motivieren? Diese kennen sich bestens mit dem Unternehmen aus und haben daher ein gutes Gefühl, welche Eigenschaften ein potenzieller Bewerber mitbringen muss. Mit Aussicht auf eine Bonus-Zahlung oder anderweitige Anreize sind die eigenen Mitarbeiter sicher gerne bei der Suche behilflich.

Tipp 5: Gezielte Suche

Über ein Social-Media-Monitoring lassen sich Spezial-Foren oder Blogs identifizieren, in denen über die jeweilige Branche des Startups diskutiert wird. Dort können nicht nur Stellenanzeigen platziert werden, es finden sich oft auch Meinungsführer oder andere interessante Nutzer, die für das eigene Unternehmen direkt geworben werden können.

Das soziale Netzwerk Xing (www.xing.com) bietet zudem eine sehr detaillierte Suchfunktion an. Darin können Schlagworte angegeben werden, die den gesuchten Mitarbeiter beschreiben. Weiterhin kann eine Vielzahl weiterer Parameter bestimmt werden, um den Auswahlkreis einzuschränken und die Suche zu fokussieren.

Abschließend ist es entscheidend, den Bewerbungsprozess möglichst schlank zu gestalten, um den Bewerbern und sich selbst unnötigen Zeitaufwand zu ersparen. Eine Vorstellung per Mail sollte genügen – so kann auf langwierige Formulare verzichtet werden.

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Wie schaffen es Arbeitgeber, neue Talente aus dem In- und Ausland für ihr Unternehmen zu begeistern und sie zu halten? Sowohl junge Startups als auch erfahrene Konzerne befinden sich heute in der gleichen Situation: In Zeiten des berüchtigten Fachkräftemangels werben sie mehr oder minder erfolgreich um die klügsten Köpfe. Um aus diesem “War for Talents“ als Sieger hervorzugehen, ist eine effiziente Recruiting-Strategie genauso wichtig wie eine nachhaltige Mitarbeiterbindung.

Das HR-Department als Berater und Experte

Kümmert euch! Dieser Rat ist keine hohle Phrase, sondern die Quintessenz eines guten Arbeitsgebers. Diese Servicementalität der HR beginnt im Idealfall schon vor der konkreten Suche nach neuen Mitarbeitern. Besonders bei Bewerbern aus dem Ausland ist es sehr wichtig, sich bereits im Vorfeld mit den Besonderheiten der dortigen (Unternehmens-)kultur auseinanderzusetzen.

Das deutsche Steuersystem ist für ausländische Bewerber häufig unverständlich, unser Gesundheitssystem für sie wiederum nicht selbstverständlich. Auch der Bewerbungsprozess an sich verläuft im Ausland ganz unterschiedlich. Über Dinge wie Gehaltsvorstellungen wird teilweise gar nicht im Detail gesprochen – derartige Tabus sollten nicht unterschätzt werden. Im Umkehrschluss bedeutet dies, aktive Beratung und Aufklärung zu leisten und stets fit in den Themenstellungen zu sein.

Dazu gehören auch die Klärung von Visaangelegenheiten und das Fachwissen zu gesetzlichen Regelungen wie der Arbeitnehmerfreizügigkeit. Das Gesetz wurde im vergangenen Jahr auf viele osteuropäische Länder erweitert – diese Änderung bringt Unternehmen, die europaweit nach qualifizierten und motivierten Mitarbeitern suchen, eine große Erleichterung durch den Wegfall diverser bürokratischer Hemmnisse.

Wenn diese Details schon von Anfang an geklärt sind, kann man sich auf die so genannten “Soft Facts” konzentrieren: Die Sieger des weltweiten “War for Talents” wissen, dass diese häufig den Unterschied machen und ausschlaggebend für die Unternehmenswahl sind.

Soft Facts machen den Unterschied

Auch wenn es eigentlich logisch erscheint, gehen einige Unternehmen noch nicht genügend auf die individuellen Bedürfnisse ihrer Bewerber und Mitarbeiter ein. Gibt es Parkmöglichkeiten vor dem Haus? Oder finanzieren wir das Bahnticket? Dies sind Fragen, die man sich nicht erst stellen sollte, wenn sich die Bewerber danach erkundigen.

Es gibt ganz unterschiedliche Möglichkeiten, eine positive Arbeitsatmosphäre zu schaffen und auch ausländische Mitarbeiter langfristig an das Unternehmen zu binden. Das Prinzip nennt sich Onboarding und beinhaltet zum Beispiel regelmäßige “Welcome-Gespräche”, administrative Unterstützung, Organisation von gemeinsamen Essen, privaten Unternehmungen nach Feierabend oder Unterstützung beim Nachziehen der Familie.

Wofür man sich letztendlich entscheidet, ist von der Firmenphilosophie, dem Budget und der Branche abhängig. Dabei gilt: Einmal für eine Strategie entschieden, sollte man sie auch konsequent durchführen. Gute HR-Arbeit bedeutet auch, seine individuellen Möglichkeiten abzustecken und so viel wie möglich zu leisten.

Die Strategie in die Praxis umsetzen…

Hier kommt erneut die Servicementalität der HR zum Tragen. Beginnend mit flexiblen Arbeitszeiten und kreativen Pausen im Kickerraum über regelmäßige Events zur Mitarbeiterbindung bis hin zur Finanzierung von Fortbildungen: Eine gute HR-Strategie hört nicht auf, wenn die begehrten Fachkräfte aus dem In- oder Ausland im Unternehmen angekommen sind!

Besonders bei neuen Mitarbeitern aus dem Ausland ist die sprachliche Eingliederung in das Unternehmen ein wichtiger Punkt. Möglich wäre es zum Beispiel, einen wöchentlichen Sprachkurs zu finanzieren. Wenn das Budget dies nicht zulässt, könnte auch ein Sprachtandem gebildet werden. Dass in Meetings konsequent Englisch gesprochen wird, sobald mindestens eine Person anwesend ist, die die deutsche Sprache noch nicht beherrscht, sollte selbstverständlich sein.

Ein anderes Beispiel, das besonders attraktiv für ausländische Bewerber ist, sind Mitarbeiterwohnungen.In Großstädten wie Hamburg, München oder Berlin fällt selbst deutschen Arbeitskräften die Wohnungssuche schwer. Durch Mitarbeiterwohnungen, die für einen begrenzten Zeitraum zur Verfügung stehen, fällt der Druck weg, sich eigenständig, womöglich noch aus dem Ausland, eine Wohnung suchen zu müssen. Die Schwelle, sich für Deutschland als Arbeitsstandort zu entscheiden, fällt sofort weniger hoch aus.

…und jedem davon erzählen

Wenn die Grundlage aus harten und weichen Fakten geschaffen ist, muss sie an den Mann beziehungsweise die Frau gebracht werden. Um auch im Ausland als attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen zu werden, gilt: Soviel Präsenz wie möglich zeigen und auch mal andere Wege gehen. Welche Veranstaltungen gibt es, an denen wir teilnehmen können? Auf der internationalen Messe A und der Konferenz B treffen sich die Fachkräfte der Branche – welche Möglichkeiten gibt es, sich dort zu präsentieren?

Natürlich ist das budgetabhängig, aber auch für Startups gibt es Wege, ins Gespräch zu kommen: zum Beispiel durch die Teilnahme an Hochschultouren, die gemeinsam mit anderen Unternehmen finanziert werden. Oder statt eines kostenpflichtigen Messestandes die Präsenz durch Mitarbeiter in bedruckten Shirts. Nach diesem Kurzausflug über den deutschen Tellerrand bleibt nur noch zu sagen: Kümmert euch!

Bild: fritz zühlke  / pixelio.de

Ausbildungsreife Jugendliche zu finden, stellt für viele Ausbildungsbetriebe ein großes Problem dar. Obwohl man ständig vom Lehrstellenmangel hört, bleiben viele Ausbildungsplätze unbesetzt. Verantwortlich ist hierfür die Tatsache, dass viele Jugendliche überhaupt nicht die erforderliche Ausbildungsreife besitzen, um eine Berufsausbildung erfolgreich durchzustehen.

Ausbildungsreife Jugendliche finden

Die wenigen Jugendlichen, die heute die Schule mit einer entsprechenden Ausbildungsreife verlassen, werden von den Unternehmen stark umworben. Meist kommen sie in großen Firmen unter, da diese besonders in Bezug auf das Thema Arbeitsplatzsicherheit als sehr attraktiv erscheinen. Dennoch müssen andere Unternehmer die Hoffnung nicht aufgeben – auch sie können ausbildungsreife Auszubildende finden.

An einem modernen Personalimage arbeiten

Um sich für Jugendliche interessant zu machen, sollten Sie an Ihrem Personalimage arbeiten. Wichtig ist, dass Sie sich als offenes und junges Unternehmen präsentieren, das sich auch in den neuen Medien zeigt. In diesem Rahmen können Sie beispielsweise die bekannten Social-Media-Kanäle wie Facebook oder SchülerVZ dazu nutzen, um Kontakt zu Jugendlichen aufzubauen.

Bieten Sie Praktika, Schnuppertage und Projekttage an, um Jugendliche auf Ihr Unternehmen und Ihr Lehrstellenangebot aufmerksam zu machen. Solche Angebote werden gewöhnlich von den Lehrern an Schulen gerne angenommen. Eine beliebte Initiative ist beispielsweise der bundesweite “Girls’ Day“, an dem Mädchen in typische Männerberufe hineinschnuppern und anderen Auszubildenden über die Schulter schauen können.

Eine weitere Möglichkeit, um Ihre Zielgruppe sehr gezielt anzusprechen, ist Kinowerbung. Sie ist wesentlich erschwinglicher als viele Unternehmer glauben. Und es gibt kaum eine Möglichkeit, diese Zielgruppe noch genauer zu treffen, denn es sind nun einmal hauptsächlich junge Leute, die häufig ins Kino gehen. Eine ähnlich gute Möglichkeit ist Radiowerbung. Sie hat zwar einen höheren Streueffekt, hat aber den Vorteil, dass beispielsweise auch die Eltern erreicht werden.

Ausbildungsreife testen

Bevor Sie einen Bewerber einstellen, sollten Sie immer seine Ausbildungsreife testen. Bei Bewerbern, die einen Notendurchschnitt von besser als 2,3 haben, stellt sich diese Frage in der Regel nicht. Bei allen anderen können Sie sowohl Wissenstests als auch Persönlichkeitstests anwenden.

Die Bewerber sollen zum einen unter Beweis stellen, dass sie ein gewisses Allgemeinwissen sowie Kenntnisse in der deutschen Sprache und in den naturwissenschaftlichen Fächern aufweisen. Zum anderen sollte überprüft werden, ob sie die entsprechenden Charaktereigenschaften mitbringen, die für die Ausbildung wichtig sind. Hierzu zählen beispielsweise Teamfähigkeit, Kommunikationsfähigkeit, Lernfähigkeit, Konzentration und viele mehr.

In einem Vorstellungsgespräch sollten Sie auch jeden Bewerber kennenlernen. Sie können so viele Tests machen, wie Sie wollen – das persönliche Bauchgefühl, das Sie beim Kennenlernen eines Jugendlichen haben, sollte immer auch in die Entscheidung einbezogen werden, denn oft hat unsere Menschenkenntnis ein untrügliches Gespür. Wenn Ihnen ein Bewerber nicht ganz koscher vorkommt, sollten Sie ihn entweder genauer unter die Lupe nehmen oder ihn nicht mehr weiter für die Besetzung des Ausbildungsplatzes in Betracht ziehen.

Fazit

Ausbildungsreife Jugendliche zu finden, ist mit einer Menge Arbeit verbunden. Über die vorgestellten Wege kommen Unternehmer leichter zum Ziel.

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