Die erste Finanzierungsrunde ist geschafft: Endlich kann man sich als Gründer darauf konzentrieren, ein kompetentes Team aufzubauen. In Internet-Startups gilt das ganz besonders für den IT-Bereich. Doch einen Pool an guten Entwicklern zu finden und herauszufinden, wer sich technisch und sozial ins übrige Team integrieren lässt, ist gar nicht so einfach. In diesem Artikel werden einige der typischen IT-Mythen vorgestellt, die ein wirklich nachhaltiges Recruiting häufig erschweren, und alternative Lösungsvorschläge präsentiert.

IT-Recruiting ist essentiell für Internet-Unternehmen

Prinzipiell gibt es zwei Arten von Internet-Startups: Solche, die in der Early-Stage die wichtigsten Aufgaben selbst erledigen können – eventuell mit Unterstützung von Praktikanten oder anderen Partnern. Und dann gibt es jene Startups, die von Visionären und Planern schnell an einen Punkt gebracht werden, wo früh weitere personelle Ressourcen benötigt werden. Beide werden mit dem Thema Recruiting spätestens dann konfrontiert, wenn sie merken, dass sie für den  Markt oder die Investorenmeinung zu langsam sind, es erste Probleme gibt oder Leute des Kernteams abspringen.

IT-Recruiting-Mythos Nr. 1: Strikte Trennung von Planern und Entwicklern

Vor allem wenn Startups mit Scrum (eine recht bekannte “agile” Projektmethode) arbeiten, wird das Team in zwei Gruppen geteilt: in Planer, die wissen, was das Produkt braucht und Entwickler, die wissen wie das Produkt umgesetzt wird. Aus Sicht erfahrener Techniker ist diese Trennung falsch, denn gerade Entwickler wissen oft besser was von der Entwicklungsseite her überhaupt möglich ist. Dementsprechend können und sollten sie wertvollen Input für die Planer liefern. Und letztlich sind sie häufig auch diejenigen, die das Produkt am Ende “ausbaden”. Entwickler kennen es nur zu oft, dass nach den ersten Live-Tests genau die Dinge geändert werden, von denen eigentlich schon zu Beginn klar war, dass sie wahrscheinlich nicht funktionieren würden.

Für das Recruiting ist dies eine schwierige Herausforderung. Denn auch wenn moderne Studiengänge mittlerweile nicht mehr nur reine BWL-er- oder theoretische Marketingleute “produzieren”, finden sich doch immer noch viele Potentials draußen auf dem Markt, die felsenfest von ihrer theoretischen Ausbildung überzeugt sind. Wichtig ist daher, Recruiting künftig auf eine Verzahnung der Disziplinen hin auszurichten! Und vor allem auch, im Unternehmen ein Klima von Integration statt Abgrenzung zu schaffen.

IT-Recruiting-Mythos Nr. 2: Junior-Entwickler als günstige Lösung

Ein weiteres Phänomen ist der Wunsch vieler Gründer, sich junge, noch wenig projekterfahrene Junior-Entwickler ins Boot zu holen. Diese sitzen dann oft in ihren eigenen Zimmern in ihrer eigenen Welt, und kommuniziert wird nur über Ecken mit ihnen. Es fehlt die fachliche Anleitung. Softwareentwicklung ist nicht leicht – auch nicht für erfahrene Entwickler. Doch gerade wenn anfangs vieles chaotisch verläuft, hilft einem Erfahrung um besser klarzukommen mit der Situation. Junior-Entwickler sind keine gute Lösung für ein Internet-Startup, wenn sie zu Beginn fachlich alleine gelassen werden. Sie explizit zu suchen, verstärkt sogar eher das Problem.

IT-Recruiting-Mythos Nr. 3: Der Senior wird´s schon richten!

Das vorhergegangene Problem geht einher mit der Idee, dass man später nur einen guten Senior anstellen muss, der dann ausbügelt was der Junior angerichtet hat. Das ist aber falsch. Wer als erfahrener Entwickler auf eine schlecht entwickelte Software trifft, kann zwar oft die größten Probleme bereinigen, aber eigentlich bleibt irgendwann nur der “Rewrite” der gesamten Anwendung. Das ist absolut frustrierend für den Junior, und meistens werden an diesem Punkt die ersten Leute entlassen.

IT-Recruiting-Mythos Nr. 4: Einzelkämpfer als schnelle Lösung

Startups müssen sich auf einzelne Entwickler verlassen können. Und trotzdem: vier Augen sehen mehr als zwei – sechs Augen oft noch mehr. Entscheidend ist, dass sich ein Team aufeinander einspielen muss – und das braucht Zeit. Viel Zeit, die mit der Idee, schnell mal einen Experten reinzuholen, kollidiert. Entwickler, die gezwungen sind alles zu können, werden nie wirkliche Detailliebe entwickeln und in Einstellungsgesprächen häufiger lügen um den Anschein des allgemeinen Problemlösers zu wahren.

IT-Recruiting-Fehler Nr. 5: Mythos Partykultur

Kicker, Billard, Gokart, Clubmate: All diese Dinge gelten als geeigneter Motor für das Recruiting. Sicher gibt es Entwickler, die das Gefühl brauchen, umhätschelt und mit Klischees versorgt zu werden. Grundsätzlich sollte der Schwerpunkt aber auf der Arbeitsweise liegen. Entwickler wollen wissen, dass fähige Leute im Team sind und sie genug Zeit haben, zu lernen. Sie brauchen eine ordentliche Arbeitsumgebung und wollen sich wie jeder andere auch auf ihre Arbeit konzentrieren. Partys und Socializen können da beim Recruiting auch deutlich abschrecken.

Und die Moral von der Geschicht?

Wer als Startup nicht weiß wen er eigentlich will und wie er sich genau aufstellt, hat es schwer gute Leute zu finden. Clubmate hat jeder aber Bewusstsein für jene Leute, die das Unternehmen tragen und nach vorne bringen eben nicht. Nachhaltigkeit beim Recruiting hat vor allem drei Ziele: Leute zu finden, die lange dabei bleiben, Leute zu finden, bevor man sie braucht und Leute auf eine Weise zu finden, die keinen nervt.

Vorschlag Nr. 1: Bewerber persönlich bei Kaffee oder Bier kennenlernen

Auf Events herumzupöbeln ‘we hire’ schreckt jeden ab, der nicht gerade dringend Geld braucht oder in genau jenem Unternehmen arbeiten will. Besser: Normale Menschen hinschicken, am besten aus den jeweiligen Fachbereichen und die Bewerber bei Kaffee oder Bier persönlich kennenlernen.

Vorschlag Nr. 2: In Unis und Schulen gehen

Alle Bildungseinrichtungen sind sich der Notwendigkeit bewusst, Praxisbezug zu schaffen. Wer aus den Unis heraus casted, hat meistens tollen Nachwuchs.

Vorschlag Nr. 3: Zeit und Personal in Praktikanten investieren

Wer jemanden entbehren kann, der Praktikanten das Gefühl gibt, etwas zu lernen – besser noch – sie zielstrebig für die Anforderungen des Unternehmens ausbildet, hat oft günstigere, motiviertere und auch tatsächlich bessere Leute.

Vorschlag Nr. 4: Externe Dienstleister ins Boot holen

Viele Startups sind in der Konkurrenzfalle: sie versuchen ihr Produkt und Unternehmen “top-secret” aufzubauen. Andere Firmen, gerade Softwareagenturen, haben aber häufig Zugang zu Ressourcen, die für Praktikanten-, Freelance- oder Festanstellungsjobs in Frage kommen. Außerdem können diese Dienstleister auch einspringen, wenn auf die Schnelle mal etwas fertig werden muss.

Vorschlag Nr. 5: Teambuilding – Angebote nutzen

Angebote in den Bereichen Aufbau, Training und fachlich versiertes Recruiting helfen überall dort, wo Zeit- und Reibungsverluste tödlich sein können. Mitarbeiter werden in ihren bestehenden Teams für das Produkt ausgebildet und können dem Startup ‘supportbackend’ den Rücken frei halten.

Fazit: Frühzeitiges Engagement im IT-Recruiting hilft

Besser als eine “Wir sind jetzt hier: wo seid ihr?”-Haltung ist Realismus und ein frühzeitiges Engagement im IT-Recruiting. Auch das Nutzen von Netzwerken externer Dienstleister – nicht nur für das Recruiting selbst, sondern gerade auch um gar nicht erst recruiten zu müssen – hilft im anfänglichen Überlebenskampf. Was bei allen Recruiting-Maßnahmen im Vordergrund stehen sollte, ist auf jeden Fall die Arbeitsweise und das fachliche Umfeld im Unternehmen.

Bild: Katharina Bregulla  / pixelio.de

In der vergangenen Woche hat Stefan Merath erläutert, was eigentlich Sinn ist, was die Voraussetzungen für ein sinnvolles Unternehmen sind und wie weit die Wirkung von Sinn wirklich reicht. Im zweiten Teil geht es nun darum, wie Unternehmer ein sinnvolles Unternehmen schaffen und wie sich der Sinn auf die Anziehungskraft auf exzellente Mitarbeiter auswirkt.

Motivation, Vision und Mission

Nun ist der Sinn nicht alles. Es gibt durchaus andere persönliche, unternehmerische Motive. Zum Beispiel: Anerkennung durch andere, Macht, Geld, das Verwirklichen von Ideen etcetera. Diese Motive sind nicht schlecht oder verwerflich. Manchmal sind sie stärker als der Bedarf nach Sinn. Und treiben einen als Unternehmer voran.

Sie stellen auch nicht unbedingt einen Gegensatz zum Sinn dar. Wenn man die eingangs erwähnte Kathedrale bauen will, braucht man Geld und Macht. Nur: Das Motiv, mehr Macht zu erlangen, wird allein kaum dazu führen, dass andere die eigene Idee unterstützen (es sei denn, sie erhoffen sich in Ihrem Windschatten auch für sich selbst mehr Macht). Und wenn man es nicht schafft, seine Motive in Einklang mit dem Sinn zu bringen, wird die Glaubwürdigkeit darunter leiden. Und in dem Maße wird die Anziehungskraft des Sinns verloren gehen.

Sinn bezieht sich außerdem auf die Zukunft. Er spendet ungeheuren Antrieb. Trotzdem bleibt Steineklopfen eben Steineklopfen. Daher ist es wichtig, Sinn mit Spaß und Freude zu vereinen. Ein Beispiel: Die meisten Menschen empfinden wohl die Pflege von Kranken als sinnvolle Tätigkeit. Aber die wenigsten möchten es auch selbst tun.

Sinn ist im Optimalfall das, was in der Unternehmensvision zum Ausdruck kommt. Selbstbezogene “Visionen“ wie “Wir sind der weltführende Fastfood-Anbieter“ (McDonalds) oder “Wir wachsen bei gleichbleibender Rendite doppelt so schnell wie der Markt“ (unbekannt) sind weder gute Visionen noch ist darin ein Sinn erkennbar. Anders ist dies zum Beispiel bei “Wir wollen Menschen glücklicher machen“ (Walt Disney) oder “Kosmetika ohne Tierversuche und Umweltverschmutzung“ (The Body Shop).

Nun unterscheiden hier viele zwischen Vision und Mission eines Unternehmens. Mission wäre demnach das nach außen Orientierte, also das, was den Sinn enthält – und Vision wäre das nach innen Orientierte, also das mit dem eigentlichen Ziel. Das halte ich für einen entscheidenden Fehler. Sich zwei unterschiedliche Ziele zu schaffen, führt zu Verwirrung und verhindert Glaubwürdigkeit.

Zudem ist es unnötig. Wenn die Vision klar genug ist, dann ergibt sich die Innenorientierung automatisch aus der Sinnorientierung. Beispiel? Wenn meine Vision ist, “Menschen glücklicher zu machen“ (Walt Disney), dann heißt dies: “alle Menschen“. Und es heißt: “mindestens einmal im Leben” (unter Umständen auch öfter). Daraus ergibt sich schon zwangsläufig eine Mindestgröße und eine gewisse Innenorientierung.

Wie schaffe ich ein sinnvolles Unternehmen?

Die Erarbeitung des Sinns ist die Aufgabe des Unternehmers. Er kann natürlich seine Mitarbeiter daran mitwirken lassen, aber letztlich ist und bleibt es Unternehmeraufgabe und er benötigt ein Ergebnis, hinter dem er zu 110 Prozent steht. Das liegt schlicht daran, dass er als Unternehmer, solange er noch nicht alle Unternehmeraufgaben erfüllt hat, der einzige ist, der nicht austauschbar ist.

Hinter jedem Sinn steht ein Grundmotiv. Um einen Sinn für sein Unternehmen zu entwickeln, ist der entscheidende erste Schritt, sein eigenes Grundmotiv herauszuarbeiten. Der beste Weg hierzu sind Geschichten aus dem eigenen Leben. Der zweite Schritt ist, dass man sich eine wünschenswerte Zukunft ausmalt. Vor allem in Hinblick auf sein Grundmotiv. Der dritte Schritt ist die Definition der Größe seiner “Welt“ und damit auch die Definition seiner Zielgruppe. Findet man schließlich die Schnittmenge, kann das eigene Unternehmen am meisten zu der wünschenswerten Zukunft beitragen.

Anziehungskraft für exzellente Mitarbeiter

Warum ist das mit dem Sinn für die Mitarbeiter wichtig? Nun, die Antwort ist einfach: Der Mensch ist ein gesellschaftliches Wesen. Das subjektive Sinngefühl ergibt sich daraus, etwas beizutragen. Etwas beitragen zu können, fühlt sich gut an. Ein Unternehmen, das also etwas Sinnvolles tut, ist ein Unternehmen, in dem man gerne arbeitet und mit dem die Kunden (und Stakeholder) gerne zu tun haben. Sinn macht anziehend!

Auch und gerade für exzellente Mitarbeiter. Ist doch klar: Die wirklich guten Leute wollen dort arbeiten, wo sie das Gefühl haben, etwas beitragen zu können. Die Mehrheit der etwas intelligenteren und engagierteren Mitarbeiter arbeitet eben lieber beim Produzenten von Windkraftwerken als im Rüstungsbetrieb.

Nun ist der Sinn nicht fest vorgegeben, sondern ergibt sich aus der Perspektive, mit der man etwas betrachtet. Also die Frage: Wie weit zoome ich an das Bild heran oder wie weit trete ich zurück? Das kann in die eine Richtung so weit gehen, dass jemand am Fließband als Sinn definiert: Ich stecke die Schraube ins Loch, damit mein Nachbar die Mutter draufdrehen kann. Das ist ein Beitrag für einen anderen. Und in die andere Richtung kann man über irgendwelche spirituellen Erklärungsmodelle so weit gehen, dass man mit seiner Tätigkeit das Universum verbessert. Das eine Extrem ist für den Einzelnen meist unbefriedigend, das andere meist unnötig.

Aber wenn es darum geht, ein anziehendes Unternehmen zu schaffen, dann ist es doch eher wichtig, eine möglichst große Perspektive zu wählen. Als Steuerberater kann ich den Sinn meiner Arbeit darin sehen, professionelle Steuererklärungen zu erstellen. Oder ich kann den Sinn darin sehen, das aufgeblasene Steuersystem für die Menschen in meinem jetzigen und zukünftigen Wirkungsbereich einfacher und verständlicher zu machen. Zwei unterschiedlich große Perspektiven. Zwei unterschiedlich große Anziehungskräfte.

Der Haken ist halt: Wenn man als Anbieter in eine große, komplexe, gesellschaftliche Luftblase (wie das Steuersystem) integriert ist, kann man die Perspektive nicht sehr groß machen, ohne dass die Sinnlosigkeit für alle ersichtlich wird. Dann bleibt nur: Entweder in der kleinen Perspektive zu verharren (und noch mehr Luft rein zu pumpen). Oder sich eine neue Funktion suchen: durch Spezialisierung und/oder Veränderung des Angebots.

Unser Steuerberater kann also hergehen und sich die Frage stellen: Welche Unternehmen leisten denn einen sinnvollen Beitrag? Und er kommt dann vielleicht auf den Ökologie-Sektor. Nun kann er feststellen, dass es dort zwar viele Förderungen gibt, das oft aber nicht wirklich durchsichtig ist. Wenn er nun seine Funktion dahin gehend ändert, Unternehmen aus dem Ökologie-Sektor im Bereich Finanzierung und Unternehmensführung voranzubringen (und nebenbei auch noch die Steuern macht), dann wird die Tätigkeit plötzlich auch aus größerer Perspektive sinnvoll. Er hat seine Funktion geändert.

Letzten Endes reduziert sich alles immer auf zwei Fragen. Erstens: Wie kann ich die Perspektive möglichst groß wählen? Und zweitens: Was ist die Funktion meines Unternehmens innerhalb dieser Perspektive?

Bildmaterial: pixelio.de/Albrecht E. Arnold

Warum brauche ich als Unternehmer Sinn in meinem Unternehmen? Weil dies nicht nur bei der Mitarbeitersuche vieles einfacher macht. Mit der Definition eines Sinns, zum Beispiel in Form einer Unternehmensvision, male ich als Unternehmer ein großes Bild für meine Kunden, Mitarbeiter und die Außenwelt – und Bilder sagen sehr viel mehr als Worte. Mit diesem Bild schaffe ich Gemeinsamkeit, eine Richtung – und ich schaffe Begeisterung.

Sinn schafft einen anderen Blickwinkel

Es gibt das bekannte Beispiel vom Wanderer, der an einem griesgrämigen Steinmetz vorbeikommt, der Steine klopft. Auf die neugierige Frage des Wanderers, was er denn da mache, antwortet der Steinmetz mürrisch: “Ich behaue Steine.” Einige Schritte weiter trifft der Wanderer einen zweiten Steinmetz, der sehr viel glücklicher aussieht. Auch diesen fragt der Wanderer nach seiner Tätigkeit, und der Mann antwortet freudestrahlend: “Ich baue eine Kathedrale.”

Unternehmer sollten dies auf ihre Kunden übertragen. Wie wirkt: “Wir behauen Steine” im Gegensatz zu “Wir bauen Kathedralen” oder gar zu “Wir schaffen Räume für die Gemeinschaft”? Wie wirkt das auf die Mitarbeiter? Wie auf die Geldgeber? Wie auf potenzielle Mitarbeiter?

Sinn schafft somit einen anderen Blickwinkel auf dieselbe Tätigkeit. Einen anziehenderen Blickwinkel! Man braucht nicht unbedingt einen definierten Sinn in seinem Unternehmen. Aber je stärker man auf begeisterte Mitarbeiter, Kunden und Geldgeber angewiesen ist, desto größer wird die Wirkung.

Was ist Sinn überhaupt?

Sinn steht nicht von vornherein fest, sondern wird vom Menschen geschaffen. Ob ich ein sinnvolles Unternehmen (und ein sinnvolles Leben) führe und dies auch als sinnvoll empfinde, liegt also alleine an mir als Unternehmer selbst.

Grundsätzlich bezieht sich Sinn immer auf einen Nutzen für andere. Kaum einer hat sich mit der Frage des Sinns so tief beschäftigt wie Viktor Frankl. Er sagt: “Es kommt bei der Frage nach dem Sinn nie und nimmer darauf an, was wir von der Welt erwarten, sondern allein darauf, was die Welt von uns erwartet.”

Nun ist es so: Wir konstruieren unser Weltbild selbst. Folglich ist auch das, was wir subjektiv als Erwartung der Außenwelt an uns wahrnehmen, unterschiedlich. Damit kann es keinen einheitlichen Sinn geben. Der Sinn, den wir wahrnehmen, bezieht sich somit immer auf unser eigenes Weltbild: auf unser Bild von einer zukünftigen, wünschenswerten Welt und von unseren Möglichkeiten, genau diese Welt zu verwirklichen.

Hier findet sich eine klare Querverbindung zu dem Konzept, das ich in meinem Buch “Der Weg zum erfolgreichen Unternehmer” beschreibe: Demnach ist es die einzige Aufgabe des Unternehmers, ein nützliches Unternehmen für seinen Nachfolger zu schaffen. Eine wesentliche Komponente des Nutzens für den Nachfolger ist, dass das Unternehmen einen solchen Sinn hat.

Nun sprach ich bislang von der “Welt”. Natürlich kann man sein Universum beliebig klein oder groß definieren. Wenn man in einem 300-Seelen-Dorf wohnt und dort einen Tante-Emma-Laden betreibt, der Raum für Kommunikation schafft, dann kann dies durchaus als genauso sinnvoll empfunden werden wie das Bemühen eines AIDS-Forschers, die Menschheit vor dem HIV-Virus zu retten.

Allerdings, das darf nicht verschwiegen werden: Einen Haken hat das Konzept. Ein Beispiel: 1987 war ich in Nicaragua, um dort zwei Monate unentgeltlich am Aufbau einer Nähereiwerkstatt für eine Frauenkooperative mitzuarbeiten. Das erschien mir vor meinem Weltbild als sinnvoll. Jahre später wurde die Werkstatt dann, wie ich hörte, als Lager für Contras und noch später als Videothek benutzt. Das erschien mir nun nicht mehr als sinnvoll.

Mit anderen Worten: Wenn man sein Produkt in die Welt entlassen hat, hat man meist keinen Einfluss mehr auf die Art der Nutzung. Das mag später enttäuschend sein. Im Moment der Entstehung gilt jedoch: Sinn und Sinngefühl ergeben sich aus der Absicht.

Was sind die Voraussetzungen für ein sinnvolles Unternehmen?

Grundsätzlich ergeben sich aus der Klärung, was Sinn eigentlich ist, zwei ganz wesentliche Voraussetzungen: Erstens liegt dem Sinngefühl das Konzept der Selbstverantwortung zugrunde. Wenn man nicht glaubt, etwas bewirken zu können, kann man in dem, was man tut, auch keinen Sinn empfinden.

Zweitens enthält ein Sinn-Konzept immer einen optimistischen Weg. Die Vorstellung des Sinns besagt ja, dass eine zukünftige wünschenswerte Welt verwirklicht werden soll. Wenn ich als Pessimist nicht daran glaube, kann ich meine Tätigkeit nicht als sinnvoll empfinden.

Beide Haltungen, sowohl Selbstverantwortung als auch Optimismus, sind für Unternehmen extrem förderliche Haltungen. Schafft man als Unternehmer Sinn für seine Mitarbeiter, kauft man die anderen beiden Haltungen automatisch mit ein.

In Teil 2 beschreibt Stefan Merath, wie Unternehmer ein sinnvolles Unternehmen schaffen und wie sich der Sinn auf die Anziehungskraft für exzellente Mitarbeiter auswirkt.

Bildmaterial: pixelio.de/Albrecht E. Arnold

Endlich: Der neue Mitarbeiter ist rekrutiert und hoch motiviert im Unternehmen eingestellt. Natürlich hat man hohe Erwartungen an den Neuen: Er sollte möglichst kreativ, engagiert, motiviert und selbstbewusst sein, Niederlagen positiv bewältigen und einem hohen Arbeitsdruck standhalten können. Wie gelingt es Startups, Mitarbeiter bei so hohen Erwartungen motiviert zu halten?

Bei hoher Arbeitslast und Eigenverantwortung muss Motivation stimmen

Startups werden häufig ihre vermeintlichen Nachteile gegenüber etablierten Unternehmen vorgeworfen, die Mitarbeiter allerdings kaum so negativ wahrnehmen. Klar ist aber, dass die Motivation bei hoher Eigenverantwortung und Arbeitslast dauerhaft stimmen und gefördert werden muss, sonst laufen Startups Gefahr, Mitarbeiter schnell wieder zu verlieren.

Anregungen, wie Startups Mitarbeiter erfolgreich binden und ihre Motivations- und Leistungsfähigkeit fördern können – aus Gesprächen mit Thomas Promny, Internetunternehmer aus Hamburg (velvetventures.de), Gregor Groß, Gründer mehrerer Firmen in Berlin (www.denkpass.de) und Steffen Laick, Leiter der Abteilung Global Employer Branding, Recruitment & Talent Development bei Ernst & Young (www.ey.com):

Trumpfkarten für Startups: Die stärksten Motivations-Booster

Ob Teammitglieder mit Herausforderungen erfolgreich umgehen und sich engagiert für ihr Unternehmen einsetzen, ist nicht nur eine Frage ihrer fachlichen Qualifikation, sondern vor allem auch eine Frage der Motivation. Gerade junge Unternehmen bieten ein besonders motivierendes Arbeitsumfeld und sollten ihre Startup-typischen Motivationsfaktoren gezielt einsetzen:

1. Visionen und Leidenschaft

Nach dem Motto “Wenn ich genügend Geld habe, bin ich nicht unzufrieden” können Startups vor allem bei intrinsischen Faktoren punkten. “Damit ich zufrieden bin, brauche ich das Gefühl, gute Arbeit zu leisten und ein Ziel zu verfolgen, das mir wichtig ist “, sagt Groß. Startups haben den Vorteil, dass sie Leidenschaft und Passion mit ihrem Team teilen. Laick empfiehlt Gründern, ihre Vision offen zu kommunizieren und zu leben. Denn: Der Vorbildcharakter spiele eine große Rolle, um Mitarbeiter zu begeistern und an das Startup zu binden.

2. Arbeit als Sinnstifter – Verantwortung und “etwas bewegen”

Für Promny ist einer der Hauptmotivatoren in jungen Unternehmen, dass die Arbeit für den Einzelnen unmittelbar Sinn stiftet: “In Startups sieht man ziemlich direkt, was bei der eigenen Tätigkeit rauskommt im Gegensatz zum etablierten Konzern, wo man nur ein kleines Rädchen im Getriebe ist.“ Gerade zu Beginn einer Gründung ist das Team noch so klein, dass jeder Mitarbeiter direkt Verantwortung trägt. Ob eigenes Projekt oder Aufgabenbereich: In punkto Selbstständigkeit, Gestalten und Bewegen haben Startups die Nase vorn.

3. Lernmöglichkeiten und Karriere

Wie funktioniert eigentlich ein Unternehmen, wie wandelt man Ideen in Geschäftsmodelle um und wie bereitet man Finanzierungsrunden vor? “Die Lernmöglichkeiten sind in einem Startup enorm – viel größer als im Konzern, wo jeder nur in seinem Funktionssilo sitzt“, meint Groß. Gründer sollten ihren Mitarbeitern klar machen, was sie alles bei ihnen lernen können – auch im Rahmen von Fortbildungen und Seminaren. Hinzu kommt: Wächst das Startup erfolgreich, haben die Teammitglieder gute Chancen aufzusteigen – schneller, als dies in einem großen Player je möglich wäre.

4. Direkter Kontakt zu Management und Inhaber

Ideen, Probleme und Erfolge des Unternehmens werden in Startups transparenter kommuniziert als in Großunternehmen. Geschäftsführer lassen sich auch mal von Vorschlägen inspirieren – egal, ob sie vom Marketing Manager oder Praktikanten kommen. “In Startups ist man richtig nah am Gründer dran“, meint Promny. Der große Vorteil für die Mitarbeiter: Es gibt keine bürokratischen Grabenkämpfe und eingefahrenen Strukturen, was Ideen von unten Raum zum Wachsen lässt. Startups leben von neuen Ideen und setzen diese auch um!

5. Kreativer Workspace

In diesem Jahr hat Google Platz vier des Interbrand-Rankings “Best Global Brands 2011“ belegt, unter anderem wegen seiner attraktiven Arbeitsplatzgestaltung. „Es ist enorm wichtig, dass sich Mitarbeiter in ihren Büros wohlfühlen“, glaubt Groß. Ob Billardtisch, Tischtennisplatte, Sofaecke oder Espressomaschine sei dabei völlig egal – Hauptsache, es herrsche eine Atmosphäre zum Wohlfühlen: “Große Firmen haben zwar teure Büros, aber alles ist so verknöchert und steril, alle rennen mit Schlips rum. Der Arbeitsplatz in einem Startup ist meist viel cooler.“

6. Den Kuchen verteilen – Investition in die Zukunft

Gute Leistung – gute Bezahlung: Nicht selten ein Problem für Startups, die noch keinen gesunden Cash-Flow haben. Als Ausgleich können Unternehmer ihren Mitarbeitern Anteile anbieten: So bleibt das Team motiviert, die volle Leistungsfähigkeit in die Zukunft des Unternehmens einzubringen. Natürlich sollten solche Angebote schriftlich fixiert und auch tatsächlich eingelöst werden.

Sinkende Leistung trotz hoher Motivation? Die stärksten Leistungsstifter

Ein Startup-Mitarbeiter kann noch so motiviert sein – hängt er übermüdet nach zwölf Stunden vor seinem Rechner, nimmt die Leistungsfähigkeit ab. Fehlende Bewegung und mangelhafte Ernährung tun da ihr Übriges. Tim Berry, Gründer von Palo Alto Software, bezeichnet die Diskussion über Arbeitszeiten in Startups als “war between worlds”. “Work and Life Balance? Das ist was für große Konzerne und nicht für Startup-Leute. Für echte Enthusiasten gibt es keinen Gegensatz zwischen Leben und Arbeit“, glaubt Promny.

Groß hingegen ist anderer Meinung. Es gehe nicht darum, möglichst viele Stunden im Büro zu verbringen, sondern jene, in denen man am produktivsten sei. Und Laick sagt: “Work-Life-Balance in einem Startup hängt maßgeblich von den Gründern ab. Je nach deren Philosophie ist dies möglich oder nicht.“ Prinzipiell lasse sich aber erkennen, dass gerade junge Gründer für sich selbst Work-Life-Balance in Anspruch nähmen und dies als wichtigen Motivationsfaktor für ihre Angestellten ansehen würden.

1. Work-Life-Balance: Bio-Rhythmus und Flexibilität

Natürlich erfordert ein Startup volles Commitment aller Beteiligten und heißt eben auch öfters, dass 40 Stunden nicht ausreichen. Aber wenn schon lange Arbeitszeiten, dann flexibel und auch mal im Home Office – nach dem Abendessen mit der Familie zum Beispiel. “Durch die Technologisierung lassen sich Aufgaben meist an jedem Ort der Welt zu nahezu jeder Tages- und Nachtzeit erledigen“, glaubt Laick.

Und auch der eigene Bio-Rhythmus sollte beachtet werden. Denn: Jeder kennt seine produktivsten Phasen am besten. Wichtig ist aber – und da sind sich alle Interviewpartner einig – dass die Ergebnisse regelmäßig kontrolliert werden. Freiraum kann verleiten – und einen gewissen Performance-Druck sollten die Mitarbeiter durchaus spüren.

2. Vitamine und ausreichend Sport

Dass sich regelmäßige Bewegung und Vitamine positiv auf die menschliche Leistungsfähigkeit auswirken, ist nicht neu. Sponsoring von Beiträgen für Fitness-Studios und aktives Promoten von Sportmöglichkeiten können da eine gute Möglichkeit sein, den Geist im Unternehmen frisch zu halten. “Am besten solltest Du als Chef einen aktiven Stil vorleben, also ruhig mal deine Kollegen zum Jogging nach dem Essen einladen“, meint Groß. Und Obst und Getränke sind in den meisten Startups ohnehin für alle Mitarbeiter frei zugänglich.

War for Talents: Motivation und Leistung gezielt fördern

Laut einer aktuellen Studie des Instituts für Arbeitsmarkt und Berufsforschung (IAB) wird sich der Kampf um die besten Talente weiter verschärfen. Bis 2025 werden dem deutschen Arbeitsmarkt 3,5 Millionen Arbeitskräfte weniger zur Verfügung stehen – trotz jährlicher Nettozuwanderung von 100.000 Personen. Künftig wird es also noch schwerer, qualifizierte Mitarbeiter zu rekrutieren und zu halten. Gerade als junges Unternehmen sollte man daher gezielt daran arbeiten, die Startup-typischen Vorteile für Motivation und Leistung der Mitarbeiter auszunutzen, um lange Arbeitszeiten und geringe Anfangsgehälter zu kompensieren und die besten Köpfe ans Unternehmen zu binden.

Das veränderte Bewerberprofil und -verhalten von jungen Talenten – gepaart mit dem berüchtigten Fachkräftemangel, der zunehmenden Internationalisierung und Technologisierung – hat weitreichende Folgen für den gesamten Personal-Prozess – im Großunternehmen aber auch im Startup: Es wird immer sichtbarer, dass HR zur strategisch wichtigen Kernfunktion werden muss – und das möglichst schnell. Pünktlich zum neuen Jahr geht Gründerszene HR-Ressortleiterin Constanze Buchheim daher mit einem Relaunch des HR-Ressorts an den Start, um den aktuellen Veränderungen Rechnung zu tragen und Startups sowie Personalverantwortliche mit relevanten News, Artikeln und Gastautorenbeiträgen über die künftigen Entwicklungen und Herausforderungen im HR-Bereich zu informieren.

BEWERBERMARKT

In unserer Bewerbermarkt-Rubrik werden wir ab Januar 2012 regelmäßig über aktuelle und zukünftige Trends der Bewerberlandschaft berichten. Was sind die Marktgeschehnisse, die dominierenden Entwicklungen, welche neuen Studien gibt es zur Startup-Szene? Wo sind die größten Recruiting-Bedarfe und welche Entwicklungen gibt es dazu im (Aus)Bildungsmarkt? Wie wird die Arbeitsorganisation der Zukunft aussehen und welche Implikationen ergeben sich daraus für Unternehmer?

Hierzu sprechen wir sowohl mit Gründern und Investoren, als auch mit Zukunfts- und Trendforschern. Zusätzlich soll das Profil typischer Startup-Bewerber näher skizziert werden. Was sind ihre Erwartungen und Ziele – und was müssen ihnen junge Unternehmen im Umkehrschluss auf jeden Fall bieten? Hintergrund: Der selbstbewussten Generation Y können Startups eigentlich nur recht sein – können sie doch mit eben jenen Faktoren punkten, die der “neue Bewerber” unbedingt sucht: steile Lernkurven, flache Hierarchien, Flexibilität und Verantwortung.

RECRUITING

Die exakte Definition der eigenen Zielgruppe wird immer entscheidender: Startups müssen klar definieren, welche fachlichen Qualifikationen sie brauchen; genauso wichtig sind allerdings Rollenerwartungen an neue Mitarbeiter und die Definition der Werte, die ein Bewerber teilen sollte. Auf dieser Grundlage beleuchten wir die Suche und das Screening geeigneter Startup-Bewerber: Sollten junge Unternehmen nach Studienabsolventen Ausschau halten oder auch Azubis einstellen, vielleicht sogar selbst ausbilden? Sind Quereinsteiger die besseren Bewerber, Allround-Talente oder doch fachliche Spitzenkräfte?

Unsere “Recruiting”-Rubrik wird sich vor allem auch mit den relevanten Hot-Spot-Recruiting-Plätzen für Startups auseinandersetzen: ein umfassender Überblick über Unis und FHs mit Entrepreneurship-Ausbildungen, neue Akademien und die bislang recht unübersichtliche Gründerberaterszene soll künftig eine bessere Orientierung ermöglichen, wo Startups welche Bewerber und Kooperationspartner am besten ansprechen können. Dabei werden wir uns auch mit dem richtigen Recruiting-Prozess und geeigneten Tools auseinandersetzen. Und last but not least wird es auch um kreative Recruiting-Strategien und -kanäle der Zukunft gehen: Social Media, Guerilla Marketing und Crowd Sourcing als Chance zu begreifen – das wird in Zukunft gerade auch für Unternehmen mit kleinerem Recruiting-Budget die große Herausforderung.

ATTENTION & RETENTION

Dass das Stichwort “Employer Branding” in den letzten Monaten eine nahezu revolutionäre Inflation erfahren hat, hat seine Gründe. Denn: inzwischen hat die klassische Stellenanzeige beziehungsweise der ‚alte Weg zu Rekrutieren’ fast schon ausgedient – zumindest für Startups. Nicht der Bewerber bewirbt sich beim Unternehmen, sondern das Unternehmen beim Bewerber. Fakt ist: der Personaler der Zukunft muss aktiv Akquise betreiben und sein Unternehmen bestmöglich pitchen können – vor allem wenn es darum geht, sich erfolgreich gegen Großkonzerne und die internationale Konkurrenz durchsetzen. Das eigene Profil muss bestmöglich geschärft und eine attraktive Arbeitgebermarke aufgebaut werden. Dass Personaler damit auch immer mehr Marketing & Sales-Funktionen übernehmen, liegt auf der Hand. Damit das aber funktioniert und überhaupt eine Arbeitgebermarke aufgebaut werden kann, muss der Schwerpunkt auf der Entwicklung einer gesunden und motivierenden Unternehmenskultur liegen – gerade auch um erfolgreich gewonnene Mitarbeiter langfristig zu binden. Wie schaffe ich es, mein Team im Unternehmen zu halten und fähige Köpfe nach Austritt aus dem Startup in Alumni-Netzwerken zu organisieren? Themen wie Motivation und Incentives, Work – Life Integration, Aufbau von Talent-Pools und Ehemaligen-Netzwerken werden in dieser Rubrik in Zukunft von Bloggern, Gastautoren und Journalisten diskutiert.

ADMINISTRATIVES HR-MANAGEMENT & LEGAL

“Administratives HR-Management” soll sehr pragmatische und direkt umsetzbare Hilfestellungen für Startups bieten: in dieser Rubrik wird es die beliebten Checklisten geben! Führende HR-Manager geben Anleitungen in den Bereichen Lohnabrechnung, Bewerbermanagement-Systeme, Arbeitsverträge, Zeugnisse und Empfehlungsschreiben und klären arbeitsrechtliche sowie juristische Fragestellungen. Sollte es gerade auch in dem Bereich konkrete inhaltliche Wünsche geben, meldet euch gern.

PERSONAL- UND UNTERNEHMENSFÜHRUNG

Ein grundlegendes Neuverständnis von Führung ist längst überfällig! Bekannt ist, dass dass es für Gründer beziehungsweise neugegründete Unternehmen wichtig ist, eine eigene Vision zu entwickeln und wirklich zu leben. Denn: hier spielt der Vorbildcharakter eine wichtige Rolle. Wenn es mir gelingt, Mitarbeiter mit meiner Vision zu begeistern, fällt es in der Regel weitaus leichter, Talente anzuziehen, ihre Motivation zu erhalten und sie langfristig ans Unternehmen zu binden. Das große Problem aber – gerade bei Gründern: Über Visionen und die eigenen Werte machen sich die Gründer in der Startup-Phase zu selten explizit Gedanken. Genau diese Grundlage ist es aber, die wichtig für Führungsstil, Management und damit auch für die Zielerreichung ist Daher werden wir uns auch explizit diesem Thema widmen und uns in
der Rubrik ‚Führung’ mit Themen wie Unternehmensvision und Unternehmenskultur, Onboarding, Performance-Management-Systemen und Führungstools beschäftigen, die ausgerichtet sind auf die Herausforderungen, die mit dem Wandel der Arbeitswelt im Digitalen Zeitalter auf uns zukommen. Neu sind hierbei vor allem die Anforderungen, die an Führung in Zukunft gestellt werden, weshalb wir insbesondere auch darauf eingehen werden.

2012 verspricht also ein spannendes Jahr zu werden!

Bild: www.Foto-Fine-Art.de  / pixelio.de

Fachkräftemangel überall, Fishing for Generation Y und die zum Teil verzweifelte Suche nach innovativen Recruitingformen – auf den ersten Blick sind die HR-Themen 2011 nicht gerade überraschend. Aus Startup-Sicht lassen sich aus den Entwicklungen aber positive Schlüsse ziehen: Mit Flexibilität, Internetaffinität und Authentizität sind Startups Unternehmen, die im War for Talents langfristig die Nase vorn haben werden.

“Glückwunsch, dass Sie mich eingestellt haben!”

Fachkräftemangel, Arbeitnehmermarkt, fehlende Spezialisten – egal, wie man es nennt, eines der HR-Themen 2011 ist und war die Herausforderung, qualifizierte Mitarbeiter zu finden. In der Startup- und Internetszene sind es in erster Linie Entwickler und Programmierer, Product Manager und Online-Marketing-Spezialisten, die fehlen: “Uns hat der Fachkräftemangel ziemlich zugesetzt und gerade im IT-Bereich gute oder sogar sehr gute Kandidaten zu gewinnen, ist nicht gerade leicht” so zum Beispiel Theresa Kretzschmar, HR Manager bei Spreadshirt (www.spreadshirt.net).

Recruiting ist zur größten HR-Herausforderung geworden, und das nicht nur für Startups, sondern für Unternehmen aller Größe und Branchen, wie die diesjährige Studie der Deutschen Gesellschaft für Personalführung bestätigt: Unter den befragten Personalern sahen es 89 Prozent als Schwerpunktaufgabe, ihr Unternehmen als attraktiven Arbeitgeber zu positionieren.

Dass Recruiting spätestens seit diesem Jahr nicht mehr ohne Employer-Branding auskommt, verrät noch mehr über die Entwicklung von Jobsuche und Bewerbung im Allgemeinen: Aufgrund der Marktlage ist es inzwischen der (exzellente) Arbeitnehmer, der sich aussuchen kann, wo er arbeitet – Unternehmen bewerben sich um Mitarbeiter und nicht umgekehrt.

Startups – Wer sucht wen?

Der “War for Talents” ist also munter weiter im Gange, hat sich aber ein Stück weit differenziert. Talent ist nicht gleich Talent und für Arbeitgeber kommt es vor allem darauf an, sich klar zu werden, wen sie eigentlich suchen und was sie Mitarbeitern anbieten können.

Es ist immer noch so, dass Konzerne und Beratungen die Nase vorn haben, wenn es um hohe Gehälter, Status und Sicherheit für Arbeitnehmer geht. Tatsache bleibt auch, dass Startups und mittelständische Firmen eher mit verantwortungsvollen Aufgaben, steilen Lernkurven und Dynamik punkten können.

Differenzieren sollten gerade Startup-Personaler, wen sie eigentlich brauchen: “Ente oder Adler” schrieb Deutsche Startups (www.deutsche-startups.de) im Oktober und riet Gründern dazu, Mitarbeiter nach Motivation einzustellen: Diejenigen, die “nur” einen Arbeitsplatz suchen, haben ihr Ziel erreicht, wenn sie ihn gefunden haben. Wer am Ziel ist, dessen Aktivität lässt nach und er tut nur noch das Nötigste – soweit zu den Enten. Wer eine Aufgabe sucht, hat mit einer Anstellung sein Ziel konkretisiert und beginnt die Aktivitäten erst – die “Adler”.

Startups als Arbeitgeber der Zukunft

Nun wachsen mit der vielbeschworenen “Generation Y” eher Adler als Enten nach: Ihre Prioritäten decken sich mit einer Arbeitsatmosphäre, wie man sie oft in Startups und Internetunternehmen findet und denen Verantwortung, Entwicklungsmöglichkeiten, Augenhöhe und der “persönliche Fit” wichtiger sind als Status, Rentenversicherung und Hierarchiedenken.

“Wasser, Luft, Internet – die Generation Y setzt klare Prioritäten” bloggte Wollmilchsau zu dem Thema und folgert: Das Internet verändert die gesamte Arbeitswelt – angefangen bei der Verschmelzung von Beruflich und Privat, über ortsungebundenes Arbeiten bis hin zur Informationstransparenz am Arbeitsplatz. Die Frage ist, wie gut Old-Economy-Unternehmen darauf vorbereitet sind, sich diese Leistungsträger an Bord zu holen – leises Schmunzeln auf Startupseite erlaubt.

Social-Media-Recruiting: “Keine Game Changer dieses Jahr”

“Womit sich viele Großunternehmen noch schwer tun, ist authentische Kommunikation. Denen fehlen oft Budget, Mitarbeiter und die entsprechende Unternehmenskultur, um einen echten Dialog mit ihrer Zielgruppe zu beginnen und über ihr eigenes Unternehmen emotional ansprechend zu kommunizieren” sagt Jan Kirchner, Geschäftsführer der Social Media Recruiting Agentur atenta (www.atenta.de).
Hübsches Beispiel, wie authentische Kommunikation NICHT aussieht: BMW rappt für Praktika – bei so wenig Substanziellem helfen auch “Herz und Individualität” nicht weiter.

Auch hier: Entspanntes Grinsen erlaubt, zumal in 2011 keine Tools, Plattformen oder Communities aufgekommen sind, die Social-Media-Recruiting grundsätzlich verändert hätten. “Vor zwei, drei Jahren haben Twitter und Facebook eingeschlagen wie Granaten, dieses Jahr gab es eigentlich keine großen Game Changer“ so Jan Kirchner.

Bilder, die bewegen – Menschen und die Arbeitswelt

Was innovative und zielgruppenorientiertes Recruiting angeht, ließ sich 2011 vor allem eins feststellen: Videos werden immer, immer wichtiger – zumindest, wenn sie gut gemacht sind. Ob Matthew Epsteins “Google please hire me” Kampagne oder die Springer Media Entrepreneurs Kampagne – Bewegtbilder sind zum einen DAS Medium internetaffiner Young Potentials und haben zum anderen enormes virales Potential, wie beide Kampagnen gezeigt haben.

Die Epstein- und Springer-Filme lassen noch einen anderen Trend erkennen: Der Mitarbeiter als Entrepreneur oder Intrapreneur – der Unternehmer im Unternehmen. Auch das ein Indiz für den Wertewandel, der sich aktuell am Arbeitsmarkt vollzieht. Es ist nicht nur so, dass sich Unternehmen eher bei Mitarbeitern bewerben als umgekehrt. Zugleich werden die persönlichen Potenziale und Einstellungen des Einzelnen immer mehr zum Gestaltungsfaktor in Organisationen und für ihre Kulturen – auch das eine Entwicklung, die in Startups leichter umzusetzen sein dürfte, weil sie schlicht flexibler sind als große etablierte Unternehmen.

Work-Life-Balance war gestern

“Junge Talente definieren Arbeit weniger als festgelegte Funktion in einem riesigen Apparat von Prozessen und Strukturen und immer mehr als Möglichkeit, die eigenen Talente dauerhaft fokussieren und umsetzen zu können und vor allem auch, die eigenen Prioritäten ins Arbeitsleben integrieren zu können” sagt Constanze Buchheim, CEO von I-Potentials (www.i-potentials.de). “Das heißt insbesondere für die Startupszene, dass Mitarbeiterbindung und -förderung große Herausforderungen werden.”

Denn wer sich als Startup nicht darauf einlassen kann, Mitarbeiter als größtes Potential des Unternehmens zu erkennen und seine Mitarbeiter entsprechend ihrer (intrinsischen) Motivation, ihrer Bedürfnisse und ihrer Stärken zu führen, hat im War for Talents schon verloren. Exzellente Mitarbeiter haben schneller einen persönlich passenderen Job als der (Ex-)Arbeitgeber die Stellenanzeige online hat.

Was das konkret für die Mitarbeiterbindung heißt? Die Personalerstudie spricht immer noch davon, “Work-Life-Balance zu ermöglichen”, was 65 Prozent der Befragten als Herausforderung für 2012 sahen (2009 waren es 34 Prozent). In Startups herrscht da schon ein anderer Schnack: “Work and Life? Das impliziert ja immer, dass das eine irgendwie negativ und das andere positiv ist”, sagt Johannes Reck, Gründer und CEO von GetYourGuide (www.getyourguide.de). “Ich glaube, es geht heute vielmehr um Work-Life-Integration, also darum, ganzheitlich zu denken und das Unternehmen folglich auf ‘ganze Menschen’ und nicht abstrakte ‘Arbeitnehmer’ auszurichten.”

Das Führungskräfte-Stipendium der European Leadership Academy (ELA) (www.european-leadership-academy.de) in Zusammenarbeit mit I-Potentials (www.i-potentials.de) und Gründerszene geht in die zweite Runde. Vergeben werden zwei Stipendien für das im Januar startende Modul “System – Organisationen führen” des New Leadership Development Programme. Das Modul richtet sich an leitende Mitarbeiter in Startups, die Führung lernen wollen. Die Bewerbungsfrist für das Stipendium läuft noch bis 16. November. Im Interview mit Gründerszene erzählt der ELA-Gesellschafter Stefan Wisbauer, der das “System-Dynamics-Modul betreut, was hinter der Ausbildung steckt und wieso Führungskräfte Organisationsführung lernen sollten.

Kann man Organisationsführung lernen oder liegt so etwas im Blut?

Wir unterscheiden in unserer Arbeit Management-Aufgaben (wie Ressourcen-Management, Finanzen und Marketing) von Führungsaufgaben (eine Vision darstellen, Wege/Strategien finden, Veränderung und Konflikte managen). Letztere lassen sich in der Organisationsführung nur zu geringerem Grad delegieren. Organisationsführung erfordert einen Mix von Fähigkeiten in diesen Bereiche. Viel davon liegt sicher nicht im Blut und erfordert Fachwissen und Erfahrung verschiedener Art. Natürlich gibt es Führungskräfte, denen einige Bereiche leicht fallen, zum Beispiel haben einige vielleicht eine natürliche Autorität oder Fähigkeit in komplexen Situation leicht gute Strategien zu identifizieren. Jede “Stärke” hat auch ihre Risiken, zum Beispiel zu erwarten sich immer leicht ohne sensitive Einbeziehung oder Konfliktmanagement durchsetzen zu können oder die Lösung immer alleine finden zu können, was in manchen Situationen gefährlich sein kann.

Was sind die größten Management-Fehler bei der Organisationsführung?

Jeder Kontext hat da seine eigenen Herausforderungen und jede Führungskraft ihr eigenes Risikoprofil. Etablierte Standard-Studienfächer und Trainings kreieren zum Teil ihre eigenen Fallen, wir lernen viel lineares Denken in einer Witschafts- oder MBA-Ausbildung und die Realität ist dynamischer und weniger linear als unsere Risiko-Analyse-Ansätze und Planungsmodelle es oft sind. ‘People Skills’ wie emotionale Intelligenz, Empathie und Konfliktlösung werden oft wenig befriedigend oder gar nicht abgedeckt, sind aber in vielen Kontexten für den Erfolg essentiell. In meinen Augen ist in vielen Situationen ein Ansatz, der auf allen Ebenen ‘Führung’ zuläßt und fördert statt Abhängigkeit von der momentan Führungsspitze erzeugt ein gutes Rezept für höhere Anpassungsfähigkeit und Stärke einer Organisation.

Wie ist das Modul an der ELA gestaltet und wodurch unterscheidet sich die Ausbildung von anderen Führungskräftecoachings?

Vom Format her ist ein Kennzeichen, dass wir normalerweise in kleinen Gruppen (bis zu 15 Teilnehmern) im Kreis arbeiten und es auch emotional intensiv und persönlich wird in dem Prozess. So sickert Lernen wirklich ein. Inhaltlich decken wir ein ungewöhnlich breites Spektrum auf den Ebenen Ich, Organisation und System ab und reflektieren über die genannten Kernaufgaben auf allen drei Ebenen. Die Dozenten haben in der Regel tiefe Praxiserfahrung und inhaltliche ‘Spikes’, die sich ergänzen. Im System-Bereich zum Beispiel integrieren wir Inhalte aus der System-Dynamik, die nur wenige kennen, die aber sehr relevant sind zum Verständnis von und Strategiefindung in der komplexen Realität und Dynamiken, die uns umgeben und die wir mitbeinflußen. Teilnehmer sind überrascht zu lernen, wie einfache Entscheidungsregeln auf einmal komplexe Oszillationen in einen System erzeugen können. Auf der Makro-Ebene ermöglicht System-Dynamik neue Perspektiven auf globale Herausforderungen wie Climate Change und die Nachhaltigkeit unserer momentanen Wirtschafts-Strategien.

Oft hat man als Führungskraft das Gefühl, dass sich eigentlich täglich alles ändert. Können Führungskräfte überhaupt noch nachhaltige Ziele entwickeln?

Der Planungszyklus hat sich sicher verändert, Pläne für zehn Jahre werden heute kaum noch geschrieben. Peter Senge merkt an, dass viele Organisationen nicht älter als 40 Jahre werden, die Hälfte eines Lebensalters. Mit der ansteigenden Volatilität und Komplexität unseres Umfelds umzugehen ist sicher eine große Herausforderung aber auch Chance für viele Führungskräfte heute. Die produktbezogenen Ziele werden also schneller neudefiniert, wo Technologien ganze Industrien auslöschen (Video-Rekorder, Schallplatten, Analoges Fernsehen, …) oder umdefinieren (Internet und das traditionelle Telefon etc.). Mit Sicherheit wird das Ziel, eine ‘wache’, flexible und lernfähige Organisation zu ‘orchestrieren’ umso wichtiger.

Noch bis 16. November für das ELA-Stipendium bewerben

Das New Leadership Development Programme gliedert sich in drei Programmeinheiten: “Sich selbst führen”, “Andere führen” und “Organisationen führen”. Die Absolventen des Programms entwickeln in interaktiven Settings die Fähigkeiten, komplexe Situationen im Führungsalltag abzubilden, Herausforderungen und Konflikte schneller zu erkennen und nachhaltige Lösungen für Probleme zu entwickeln.

Das Stipendium richtet sich dabei dezidiert an Führungskräfte und Mitarbeiter in leitenden Funktionen (C-Level). Vergeben wird die Teilnahme an der Programmeinheit “Organisationen führen”, bestehend aus drei Ausbildungsmodulen à drei Tagen (jeweils Donnerstag bis Samstag) im Wert von 4.850 Euro. Für das New Leadership Development Programme werden zwei Stipendien pro Trisemester vergeben.

Wer kann sich bewerben?
Führungskräfte aller Bereiche in Startup-Unternehmen.

Bis wann kann man sich bewerben?
Bewerbungsschluss ist der 16. November 2011, die Gewinner des Stipendiums werden bis 2. Dezember 2011 informiert. Die Auswahlgespräche finden am 29. und 30. November 2011 in Berlin statt.

Was muss eingereicht werden?
Ein aktueller CV und ein Motivationsschreiben. Für das Motivationsschreiben spielen folgende Fragen ein Rolle:

• Was bedeutet Führungsverantwortung für mich?
• Was sind die wichtigsten Ziele, die mein Team/mein Unternehmen derzeit verfolgt?
• Welches sind meine drei wichtigsten Führungsgrundsätze?
• Was ist meine Strategie, mein Unternehmen/mein Team dauerhaft erfolgreich zu machen?

An wen geht die Bewerbung?
Die schriftlichen Bewerbungen gehen an: startup-leadership@i-potentials.de.

Woraus besteht das Stipendium?
Vergeben wird die Teilnahme an der Programmeinheit des NLDP (“Organisationen führen”), Start am 19. Januar 2012. Die Programmeinheiten werden in der ELA in Berlin durchgeführt. Ende Januar werden erneut jeweils zwei Stipendien vergeben.

Mehr Einblicke: Das Blog von i-potentials Startupcareer.de hat ein Interview mit dem Stipendiaten Rasmus Symanzik geführt.

Produkte ausarbeiten, bewerben und verkaufen, Finanzierungsrunden vorbereiten und durchführen, interne Prozesse etablieren und Personal einstellen: Unternehmensgründer sind anfangs das so oft zitierte Mädchen für alles. Um sich auf ihre Kernaufgaben konzentrieren zu können, brauchen Gründer Mitarbeiter, die Probleme eigenständig erkennen, angehen und lösen können. “Unternehmerisches Denken und Handeln” umschreibt diese Eigenschaften treffend oder auch – etwas wissenschaftlicher – “Intrapreneurship”. Aber aus welchen konkreten Eigenschaften setzt sich unternehmerisches Denken und Handeln eigentlich zusammen und wie lassen die sich erkennen und einordnen?

Startups brauchen Intrapreneuere

Intrapreneurship kommt in der Entwicklung eines Startups eine sehr wichtige Bedeutung zu. Eine Unternehmenskultur, in der Intrapreneurship eingefordert und gefördert wird, entwickelt sich für alle Beteiligten zur klassischen Win-Win-Situation. Die Gründer werden von einigen ihrer Aufgaben entlastet und den Mitarbeitern ist es möglich kreative Gestaltungsfreiräume zu nutzen und somit eine steile Lernkurve zu erzielen. Schließlich profitiert das Unternehmen als solches von den Ideen und Entwicklungen der Mitarbeiter und Gründer. Die Auswahl von Intrapreneuren im Bewerbungsprozess wird somit zu einem kritischen Erfolgsfaktor im Startup. Wonach soll man aber suchen bzw. welche Kriterien konkret überprüfen?

Robert Heesen, Gründer von Bonus Box bringt es auf den Punkt: “Die guten Leute sind die, die Aufgaben selbstständig angehen und die notwendigen Informationen einholen oder, wenn sie nicht weiterwissen, die richtigen Fragen präzise stellen können.” Wesentliche Eigenschaften der Unternehmer im Unternehmen sind damit Eigenständigkeit, Proaktivität, Eigenverantwortlichkeit und Präzision, die wiederum analytischer Stärke folgt.

Konzeptionelle Stärken: Analytisches Denken, Kreativität & Flexibilität

Analytische Fähigkeiten ermöglichen es einem Mitarbeiter Probleme zu erkennen und zu lösen. Sie sind also eine notwendige Bedingung für Intrapreneurship. Jedes Startup steht im Laufe seines Lebenszyklus immer neuen Problemen gegenüber, die in dieser Form noch nie vorgekommen sind. Die analytischen Fähigkeiten zur Lösung dieser Probleme müssen also durch Kreativität und Flexibilität erweitert werden. Dies ist insofern wichtig, als dass neue Probleme auch neue Lösungen und das oft geforderte “out-of-the-box-Denken” voraussetzen.

Diese konzeptionelle Stärke im Problemlösen reicht aber noch nicht aus. Die Problemlösung muss schließlich auch umgesetzt werden. Dazu bedarf es mehrerer Charaktereigenschaften.

Umsetzungsstärken: Pragmatismus, Macher-Mentalität, Selbstvertrauen & Kommunikationsstärke

Einerseits müssen Mitarbeiter im Startup neben einer analytischen und kreativen Stärke über ein hohes Maß an Pragmatismus und die nötige Hands-On-Mentalität verfügen. Andererseits braucht es aber auch die nötige Autonomie und das Selbstvertrauen, eigene Lösungen umzusetzen und schließlich auch zu verantworten. Es ist außerdem von immenser Bedeutung, dass ein Mitarbeiter seine Lösungen auch entsprechend kommunizieren kann. In letzter Konsequenz ist eine Lösung schließlich nur von Wert, wenn sie von allen anerkannt und verstanden wird. Dies ist nur gewährleistet, wenn ein Mitarbeiter dazu in der Lage ist, seine Problemlösung überzeugend und präzise darzustellen.

Wie erkennt man unternehmerisches Denken?

Manche Kriterien wie Analytik lassen sich relativ gut überprüfen. Die Strukturierung des Lebenslaufs und die Argumentation im Anschreiben können hierfür erste Anhaltspunkte sein. Aber auch anhand von Brainteasern oder Business-Cases kann man dieses Kriterium sehr gut testen.

Auch kommunikative Fähigkeiten werden häufig im Anschreiben, spätestens aber im persönlichen Interview sichtbar. Fragen nach prägenden Ereignissen des Kandidaten im Lebenslauf und die dazugehörigen Begründungen können hierüber Aufschluss geben. Wenn der Kandidat präzise und strukturiert antwortet und sich selbst sehr gut ‚pitchen’ kann, ist das ein erster Indikator für die benötigte Kommunikationsstärke. Pragmatismus und eine Hands-On-Mentalität lassen sich durch auf vergangene Projekte des Kandidaten zielende Fragen überprüfen. Schwieriger wird es, Eigenschaften wie Kreativität, Flexibilität und das Selbstvertrauen eines Kandidaten im Interview zu überprüfen. Hier sollte man sich auch auf den Gesamteindruck und auf das viel zitierte “Bauchgefühl” verlassen.

Intrapreneurship lässt sich er-testen: Der TOEFL für Entrepreneure

Dass Intrapreneurship nicht nur Startups gut tut, hat auch die LMU München im wissenschaftlichen Kontext festgestellt und eine Studie aufgelegt, die Intrapreneurship in deutschen Unternehmen untersucht. Anhand eines Fragebogens werden die unternehmerischen Qualitäten von Mitarbeitern verschiedenster Unternehmen erhoben, zunächst in einer Selbstbewertung, dann in der Sicht von “Fremdeinschätzern”. 17 Dimensionen werden dabei abgefragt und in der Auswertung lässt sich im Vergleich von Selbst- und Fremdbild das jeweilige unternehmerische (oder weniger unternehmerische) Profil erkennen.

Co-Autor:

Carl Stephan Hillekamps hat im Sommer 2011 bei i-potentials ein Praktikum im Bereich Publishing absolviert und sich dabei intensiv mit Eingangskriterien und Recruitingprozessen in Startups befasst. Aktuell schließt er sein Management Masterstudium an der Handelshochschule Leipzig ab und hat zuvor reichlich praktische Erfahrungen gesammelt, unter anderem bei Ernst&Young und der Deutschen Bank.

Bild: Rainer Sturm / Pixelio.de

Das Recruiting neuer Teammitglieder ist eine der wichtigsten Managementaufgaben im Startup. Gleichzeitig gehen dieser Aufgabe jedoch oft wenig strukturierte Überlegungen voraus, was sich spätestens im Interview eines potenziellen Kandidaten zeigt. Oft fehlen dann die Kriterien, die zu untersuchen wären, sodass “einfach erstmal so” ein Gespräch geführt oder sich auf funktionale Anforderung beschränkt wird. Nach zwei bis drei Monaten stellt man dann fest, dass der Mitarbeiter zwar seine Aufgaben erfüllt, aber es doch nicht so richtig passt. Drei Kritierensets sind bei der Bewerberauswahl wichtig: Fachliche Anforderungen, Persönlichkeitsmerkmale und gemeinsame Werte.

Fachliche Anforderungen: Stellen gründlich definieren

Natürlich sind die fachlichen Anforderungen an einen Kandidaten die augenscheinlichsten Kriterien und scheinen auch am leichtesten abzuprüfen, weshalb man sich häufig auf diese konzentriert. Wie werden diese aber definiert beziehungsweise vorgegeben? Typischerweise geht einem Interview ein Recruiting-Prozess und damit eine Stellendefinition voraus. Wenn die Strategie bekannt ist, kann eine Grundstruktur des Bereichs definiert und damit auch festgelegt werden, um wen das bestehende Team noch ergänzt werden muss. Dann sind auch die Anforderungen, die ein Kandidat erfüllen muss, ganz genau bekannt.

Im Startup läuft eine Stellendefinition jedoch leider meist anders: Es wird eher nach Gefühl rekrutiert als nach Plan: “Wenn es zu viel wird, holen wir jemanden rein, wissen aber eigentlich nicht ganz genau, nach wem wir suchen. Hauptsache Unterstützung.” Dann werden schnell ein Titel ausgewählt, nach diesem gegoogled und passende Teile von bestehenden Stellenanzeigen in eine eigene Stellenbeschreibung zusammenkopiert und diese veröffentlicht. Hinter so einer Stelle stecken nur wenige Grundüberlegungen. Fehlen diese Grundüberlegungen, kann das schnell dazu führen, dass der richtige Kandidat nicht erkannt wird, selbst wenn er vor einem sitzt.

Insofern: Lieber bei der Stellendefinition etwas mehr Zeit investieren, um die Anforderungen, die sich aus der Funktion heraus ergeben, zu kennen und untersuchen zu können. Die Fragen, die bei der Identifikation helfen, sind zum Beispiel: Welche Fähigkeiten und Kenntnisse brauchen wir? Wie viel Erfahrung muss derjenige in welchen Bereichen mitbringen?

Persönlichkeit neuer Mitarbeiter berücksichtigen

Zusätzlich zur fachlichen Eignung gibt es bei jeder Position eine Rollenerwartung, die vom zukünftigen Kandidaten erfüllt werden muss. Dieser Teil eines Stellenprofils ist aber vielen nicht bewusst, sodass über die Rolle und die sich daraus ergebenden Kriterien meist gar nicht nachgedacht wird. Rollenkriterien, die mit dem Persönlichkeitsprofil einer Person verbunden sind, werden dann vernachlässigt beziehungsweise gar nicht geprüft.

Das lässt sich sehr gut am Beispiel eines Rezeptionisten darstellen: Zusätzlich zu allen Aufgaben, die ein Rezeptionist beherrschen muss, hat man bestimmte Erwartungen an denjenigen, der diese Position besetzt. Der Mitarbeiter sollte zum Beispiel dazu in der Lage sein, das Gesicht des Unternehmens an der Schnittstelle zu allen Externen zu sein und das Unternehmen entsprechend zu repräsentieren. Dazu gehört, dass man offen und mit einer gewissen Serviceorientierung und Souveränität auf andere zugehen kann. Extraversion ist damit ein wichtiges Kriterium. Typischerweise vernachlässigt man aber dieses Persönlichkeitsmerkmal, wenn man glaubt, dass die Person fachlich alle Aufgaben erfüllen kann. Es muss ja auch funktionieren, weil meist die Zeit drängt und es einfacher ist anzunehmen, dass der potenzielle Mitarbeiter sich später schon öffnen wird.

Ein Irrglaube, denn Menschen ändert man nicht einfach. Ein besserer Ansatz ist es, Mitarbeiter direkt entsprechend ihrer Persönlichkeitsstrukturen und Stärken an den “richtigen” Stellen einzusetzen, anstatt – andersherum – die Mitarbeiter später den Stellen anpassen zu wollen. Eine Einstellung, die nur entstanden ist, weil es jetzt erst einmal Aufgaben zu erfüllen gibt, ist daher meist kurzfristig, weil spätestens dann Probleme auftauchen, wenn der erste Berg abgearbeitet ist und es darum geht, “den nächsten Schritt” innerhalb der Position zu gehen.

Eine Frage, die dabei hilft, die Anforderungen, die sich aus der Rolle ergeben, zu definieren, ist: “Was sind meine Erwartungen an das neue Teammitglied in den nächsten sechs bis zwölf Monaten?” Berücksichtigt man diesen Aspekt, können erstaunlich viele Einstellungsfehler vermieden werden.

Personal und cultural fit: Werte reflektieren

Der personal fit ist zwar ein Begriff, der vielen wichtig und bekannt ist, gleichermaßen wird er aber höchst subjektiv verwendet und scheint damit weniger greifbar. Was macht den personal fit eigentlich aus, außer dass man sich einfach nur versteht und sich vorstellen kann, mit dem Kandidaten zukünftig zu arbeiten?

Dieser Bereich hat sehr viel mit Werten zu tun, die sich zum einen aus der Unternehmenskultur und zum anderen aus der Persönlichkeit desjenigen ergeben, der einstellt beziehungsweise interviewt. Man findet meist dann, dass es “passt”, wenn die existierenden Werte eine gewisse Deckungsgleichheit haben und dem anderen damit die gleichen Dinge wichtig sind wie mir. Das ist eine gute Voraussetzung dafür, miteinander arbeiten zu können, und meist auch die Voraussetzung, Verantwortung übertragen zu können, weil eine Wertekongruenz häufig auch sich ähnelnde Entscheidungskriterien bedeutet.

Dieser Bereich ist also relativ wichtig für eine langfristige Zusammenarbeit; problematisch ist allerdings, dass die wenigsten Unternehmen sich über ihre Werte Gedanken machen und sie damit meist nicht explizit und damit nachvollziehbar werden. Eine Unternehmenskulturdefinition bleibt oft aus, auch weil man als Privatperson nicht ständig über die eigenen Werte reflektiert. Darin liegt aber ein lohnender Schritt, weil er auch viele Erkenntnisse in Bezug auf den eigenen Führungsstil bereit hält. Werte sind – ob reflektiert oder nicht – immer vorhanden und werden gelebt, weshalb sie transparent gemacht werden sollten.

Die Frage, die hier dabei hilft, diese Kriterien zu finden, ist: “Was ist uns wichtig und was sollte entsprechend jeder neue Mitarbeiter mitbringen?” beziehungsweise auf der persönlichen Ebene: “Was ist mir wichtig?”

Berücksichtigt man in Gesprächen alle drei Kriterienbereiche, steigt die Wahrscheinlichkeit deutlich, dass die gemeinsame Zusammenarbeit nicht nur von kurzer Dauer ist.

Gründerszene-Seminar: Startups brauchen Rockstars

Ihr sucht auch talentierte neue Mitarbeiter für Euer Startup, mit denen Ihr gemeinsam Euer Business rocken könnt? In Kooperation mit der Startup-Recruiting-Agentur i-potentials (www.i-potentials.de) bietet Gründerszene das Seminar “Startups brauchen Rockstars – Die besten Leute finden und ins Team holen” an. Zusammen mit Anna Ott, Head of Recruiting bei i-potentials, werden Teilnnehmer den gesamten Prozess der Personalauswahl durchspielen, ihn theoretisch untermauern und vor allem Praxiserfahrungen aus Startups austauschen. Von der Entscheidung auf Mitarbeitersuche zu gehen, bis zur juristisch korrekten Absage werden alle Prozessschritte betrachtet und gemeinsam die Dos & Don’ts diskutiert. Jetzt anmelden!

Veranstaltungsinformationen

• Ort: Gründerszene/Vertical Media GmbH, Torstraße 179, 10115 Berlin
• Datum: Donnerstag, 24. November,  09.00 bis 13.00 Uhr
• Kosten: Early-Bird-Preis 149,00 Euro pro Person (zzgl. MwSt.), Standard-Preis 199,00 Euro (zzgl. MwSt.)

Alle Informationen zu diesem und weiteren spannenden Gründerszene-Seminaren sowie den Link zur Anmeldung gibt es auf der Gründerszene-Seminarseite.

Geld, Anerkennung, Selbstentwicklung – Was wollen Mitarbeiter wirklich? Die Hierachie der Bedürfnisse gibt Einblicke in die Wünsche von Mitarbeitern. In seiner Leadership-Kolumne erklärt Guida Fiolka von einem Führungsaspekt, der nur wenigen Unternehmensgründern bekannt und präsent ist – es geht um die “sieben Ebenen der Führung”.

Die Hierarchie der Bedürfnisse ist essenziell für Startups

Es gibt verschiedene Ebenen von Bedürfnissen, die Menschen haben und die sie veranlassen, sich in Teams und Organisationen zu engagieren. Diese Bedürfnisse sind sehr archaisch, das heißt tief im Denken und Fühlen verwurzelt und gelten in allen Businesskulturen – vom Startup bis zum Konzern. Nur die Ausprägungen unterscheiden sich. Besonders in der Dynamik und Struktur eines Startups ist die Erfüllung der Bedürfnisse aller Beteiligten essenziell.

Die einzelnen Bedürfnisebenen bauen aufeinander auf, wie die einzelnen Layer eines komplexen Web-Systems, von der Hardware über das Betriebssystem und die Applikation bis zu den Funktionen für den Anwender. Gibt es irgendwo eine Störung oder fehlt etwas in einer Schicht, wirkt es sich auf alle anderen Schichten des Systems aus.

Von Existenzsicherung bis Selbstentwicklung – die ersten fünf Ebenen

Auf der fundamentalen, ersten Ebene richten sich die Bedürfnisse auf die Sicherung der Existenz. Die Position der Führung ist hier die des Arbeitgebers und umfasst hauptsächlich die Bereitstellung von Arbeitsmitteln, Sozialversicherungsbeitrag und Gehalt.

Ist das erfüllt, geht es Menschen auf Ebene zwei um Zugehörigkeit – Teil einer Gemeinschaft sein, sich damit identifizieren. Die Führungsrolle ist hier die des Ältesten, des Häuptlings, die über die Zugehörigkeit und den Platz in der Gemeinschaft entscheiden.

Auf der nächsten, dritten Bedürfnisebene finden Mitarbeiter die Erfüllung der Interessen und das Verlangen, mit Menschen zu kooperieren, die diese teilen. Menschen auf dieser Ebene möchten, nicht nur Arbeit, Gehalt und Zugehörigkeit, sondern eine Tätigkeit die Freude macht. Die Führungsrolle ist hier die des Teamleaders, des Kapitäns der anderen ihre Rolle zuweist und für Kooperation der Teammitglieder sorgt.

Die Erkenntnis, dass niemand auf Dauer in einem Team mitspielen will, das nicht erfolgreich ist, führt uns zur vierten Ebene, auf der es um Erfolg und Fortschritt geht. Erfolg heißt, gegenüber anderen gut da zustehen, zu gewinnen sich als Team weiterzuentwickeln. Dafür hat der Manager zu sorgen, der für alle ergebnisrelevanten Prozesse und Abläufe verantwortlich ist.

Menschen, die diese Ebene ihrer Bedürfnisse erfüllt haben, streben nach mehr. Das Thema der Ebene fünf heißt Selbstentwicklung. Führung muss hier Erfahrungszuwachs und Lernfelder zur Verfügung stellen, damit der Einzelne wachsen kann. Die Führungsrolle ist auf dieser Ebene keine geringere als die des Coaches, der Trainerin.

Wenn die Basis gelegt ist – die höheren Bedürfnisebenen

Nicht wenig, was bis hierher von einer Führungskraft verlangt wird, denn es gilt: Auf jeder höheren Ebene muss die Führungskraft die anderen “mit dabei haben” und alle Rollen wahrnehmen. Und: je nach Entwicklungsstand und Situation eines Mitarbeiters liegt sein oder ihr Bedürfnis-Schwerpunkt auf einer anderen Ebene. Die zu erkennen ist eine wesentliche Aufgabe von Führung.

Es geht also noch zwei Ebenen weiter: Der Mentor führt auf Ebene sechs mit Positivität, Glaube an die Sache und dem Vorleben ethischer Maßstäbe. Er oder sie erfüllt das Bedürfnis von Menschen nach Sinn, Werten und Gesundheit. Letzteres gilt sowohl für den Einzelnen, die Organisation und das Umfeld der Organisation. Ein Mentor befriedigt sein Bedürfnis nach Selbstentwicklung indem er oder sie zur Entwicklung anderer und der Organisation beiträgt.

Visionäre und Sinnstifter auf Ebene sieben vereinen schließlich alle sechs darunterliegenden Ebenen auf sich und erfüllen sehr weitreichende Bedürfnisse von Menschen: Schöpfung von Einzigartigem, Erfüllung und Nachhaltigkeit des Werks, wenn es geht über die eigene Lebensspanne hinaus. Echte Visionäre verfolgen eine Sache, die Sinn, Fortschritt, Erfolg und Wohlstand für viele andere bringt und nicht nur vorrangig ihrem eigenen Fortkommen dient. Sie sind Initiatoren und Teil von Veränderungen, die maßgeblich die Entwicklung von Gesellschaften, Märkten und Industrien befördern.

Bewusste Führung ist Arbeit mit den relevanten Ebenen

Für alle die in einer Führungsposition sind, lohnt es sich die folgenden Fragen immer wieder zu stellen: In welchen Rollen bin ich in der Führung unterwegs und wie fülle ich sie aus? Wie sind die Bedürfnisse der einzelnen Mitarbeiter und wie sind sie aktuell erfüllt? Auf welcher Ebene bin ich heute als Führungskraft und wohin möchte ich gehen?

Die Antworten können wichtige Impulse und Orientierung für die eigene Führungstätigkeit geben.

Bild: berwis  / pixelio.de