Alles begann mit einem Erdbeben. Als Bodo Janssen vor sechs Jahren die Ergebnisse einer Mitarbeiterbefragung erfuhr, brach für den Geschäftsführer der Hotel- und Ferienwohnungsgruppe Upstalsboom eine Welt zusammen. Seine Leute hatten ihm, den Sohn des Gründers, und vielen seiner Führungskräfte ein mehr als mieses Zeugnis ausgestellt: Die Mitarbeiter fühlten sich ausgenutzt, man schenke ihnen kein Vertrauen, Entscheidungen würden nur von oben nach unten getroffen, die Karrieremöglichkeiten seien gleich Null und so weiter und so fort.
Janssen, der die Firma drei Jahre zuvor übernommen hatte, war schockiert. Aber er reagierte anders als viele andere in seiner Position. Er mauerte sich nicht ein oder spielte den unverstandenen Patriarchen, der es doch nur gut meint. Nein, er präsentierte seiner Belegschaft die Ergebnisse der Umfrage. Vollständig, ungeschönt und ohne viele Entschuldigungen.
Dann setzte er ein Programm auf, in dem seine Angestellten herausfinden sollten, was sie wirklich glücklich in ihrem Job macht. Und er versprach, dass das Unternehmen jeden im Rahmen der Möglichkeiten dabei unterstützen würde. So durfte sich etwa ein Zimmermädchen seinen lang gehegten Traum verwirklichen, in die Rezeption zu wechseln, ein Koch ins Controlling.
Für die leitenden Angestellten wurden Seminare zur Selbstreflexion und Selbstführung zum Pflichtprogramm. Genau wie Janssen selbst, der sogar eine Zeit ins Kloster ging, sollten sie sich erst einmal finden und ihre ganz persönlichen Ziele definieren. Lernen, ehrlich zu sich und anderen zu sein. Und Bodo Janssen begann, die Erkenntnisse seiner Krise und ihrer Überwindung, auch anderen Menschen näher zu bringen. Er schrieb ein Buch, drehte gleich zwei Filme und wurde zu einem gefragten Berater und Redner, nicht nur auf New-Work-Kongressen, sondern auch bei eigenen Upstalsboom-Seminaren. Sein Zuspruch bei Zuhörern und Ratsuchenden ist enorm.
Im Interview mit XING spielraum zieht Janssen ein persönliches Fazit der vergangenen Jahre, berichtet von den Veränderungen in seinem Unternehmen und gibt einen Ausblick auf die Zukunft der Arbeitswelt.
Dazu wird er u.A. am 30. März 2017 auf dem XING-Event New Work Experience sprechen, dem ersten Großevent für neues Arbeiten
XING Spielraum: Herr Janssen, vor einigen Monaten ist Ihr Buch „Die stille Revolution“ erschienen, in wenigen Tagen folgt der gleichnamige Film. Aber um Sie herum ist es gerade alles andere als still. Sie sind ja zu einer Art „New-Work-Star“ in Deutschland geworden…
Bodo Janssen: Ich erlebe das selbst nicht so und weiß mit diesem Begriff auch gar nicht viel anzufangen. Was ich erlebe ist, dass es zu diesem Thema, das mich und andere bewegt, eine große Aufmerksamkeit und eine Sehnsucht bei vielen Menschen gibt. Sie sehen sich jetzt in ihrer Arbeit immer weniger als Pflichterfüller, sondern sie machen sich Gedanken darüber, Arbeitsumfelder zu schaffen, die den ihren veränderten Ansprüchen gerecht werden. Wir haben da anscheinend in meinem Unternehmen vor Jahren ein Thema angefasst, das nun total en vogue ist – aber mit mir als Person hat das, glaube ich, eher weniger zu tun.
Spielraum: Ihre Bescheidenheit ehrt Sie. Aber Sie waren eben einer der ersten, die auf eine typische Managerproblematik, nämlich „Chef ist überhaupt nicht beliebt“, komplett anders als üblich reagiert haben. Und mit dieser Geschichte bewegen Sie ja offensichtlich die Menschen. Was, glauben Sie, fasziniert die Leute besonders daran?
Janssen: Ich glaube, es ist die bedingungslose Offenheit, mit der ich das preisgebe. Diese Offenheit ist entwaffnend und schafft Vertrauen. Das erlebe ich nicht nur im Unternehmen, sondern auch auf Vorträgen oder auch gerade im Zusammenhang mit meinem Buch. Dass ich schonungslos auch über die Punkte spreche, über die niemand gerne spricht, weil jeder dann Angst hat, dass er nicht mehr anerkannt wird oder keinen guten Job mehr bekommt. Ich zeige mich verletzlich und diese Verletzbarkeit ist das, was die Menschen anspricht und berührt.
Spielraum: Begegnen Ihnen denn umgekehrt die Menschen nun signifikant offener und ehrlicher?
Janssen: Ja, das merke ich sehr stark, auch gerade im Unternehmen. Ich hatte gerade vor einigen Tagen ein Gespräch mit einer Mitarbeiterin, die mich ansprach, weil sie Fragen zur Erziehung ihrer Kinder hatte – eine Mitarbeiterin! Aber auch Leser meines Buches sprechen mich mit Vornamen an und erzählen mir ihre Lebensgeschichte, gerade auch die schwierigen Teile. Dadurch entsteht auch eine Art Gemeinschaftsgefühl, ein tieferes Verständnis füreinander.
Spielraum: Sie haben ja nicht nur sich selbst, sondern auch in ihrem Unternehmen viel verändert. Gerade das Führungspersonal wurde mit neuen Lernprozessen – auch über sich selbst – konfrontiert, Kunden werden in Arbeitsabläufe integriert, sie machen Mitarbeiter-Incentives in Afrika und vieles mehr. Ist Upstalsboom durch ihre persönliche Krise ein komplett anderes Unternehmen geworden?
Janssen: Die Arbeit ist die gleiche geblieben, aber die Haltung ist eine komplett andere geworden. Früher waren andere Werte für uns wichtig, zahlengetriebene Werte, Erfolg war klassisch definiert. Heute ist Wirtschaftlichkeit nicht mehr der Sinn unseres Handelns, sie ist immer noch die Basis unseres Handelns, aber nicht mehr der Grund, warum wir morgens aufstehen. Natürlich müssen die Zimmer noch genauso geputzt werden wie vorher, aber die Haltung und auch die Demut, mit der die Mitarbeiter das tun, ist ein andere.
„Wir ziehen unseren Stiefel durch“
Spielraum: Nun bewegen Sie sich als Unternehmer ja aber nicht nur in dieser viel schöneren, offenen Arbeitswelt von Upstalsboom, sondern sind ja immer noch einem knallharten Kampf ausgesetzt, mit Konkurrenten, die eben noch nicht so ticken wie Sie. Wie ist denn ihr Verhältnis zu dieser Konkurrenz und dem wirtschaftlichen Umfeld?
Janssen: Ich war gerade auf einer Tagung im Innenministerium mit dreihundert Polizeipräsidenten und Landräten, da wurde ein ähnliches Thema besprochen, nämlich: „Wie gehen wir mit dem Druck von außen um?“ Für mich war die Antwort relativ klar: Je mehr ich meiner selbst bewusst bin, desto autonomer handele ich auch. Ich werde nicht mehr getrieben. Wenn ich kein Profil, keine Haltung, kein Selbstbewusstsein habe – dann werde ich getrieben. Dann orientiere mich ewig an den sogenannten „Gesetzen“ des Wettbewerbs.
Uns wird oft bescheinigt, dass wir als Unternehmen so eine klare, kompromisslose Haltung haben – aber genau die lässt uns nicht mehr so stark auf die Konkurrenz schauen. Ich persönlich beschäftige mich null mit dem Wettbewerb. Wir ziehen da unseren Stiefel durch, weil wir überzeugt sind, dass was wir tun und wie wir es tun, gut ist. Wir sparen uns dadurch den Blick nach links und rechts, vor allem in der Branche, auf die wir so gut wie gar nicht schauen. Natürlich interessieren uns neue Ideen für das Kerngeschäft, aber wie schielen nicht auf Preisgestaltung oder Marketingtricks.
Wir haben unser eigene Maßstäbe entwickelt. Die müssen nicht immer gut oder die besten sein. Aber wir haben das Selbstbewusstsein dafür entwickelt.
Spielraum: Und Sie sind sich sicher, dass Sie diese neue Philosophie und Autonomie durchziehen können, auch, wenn es wieder einmal einen schlechten Sommer gibt und der rein objektive Druck ganz stark auf der Firma lastet?
Janssen: Ja, das bin ich. Unter anderem, weil wir gelernt haben, Probleme wie ein schlechtes Geschäft durch schlechtes Wetter als Gemeinschaft anzugehen. So eine Krise bleibt nicht einigen Superköpfen aus der Führung überlassen, sondern wird zur Aufgabe der Unternehmensgemeinschaft. Und so eine Gemeinschaft ist immer intelligenter und kreativer als Einzelne. Da entstehen manchmal Lösungen, die hätte ich mir zuvor nie träumen lassen. Weil jeder Beteiligte dann bereit ist, seinen Teil dazu beizutragen. Und das ist der große Unterschied zu früheren Zeiten.
Wenn ich da als Chef die alten Mechanismen bediene und zum Beispiel die berühmte Effizienzschraube wieder fester andrehe, mache ich sofort wieder vieles an Vertrauen und Verantwortungsbewusstsein kaputt, das wir aufgebaut haben.
Ich will das an einem Beispiel erklären: Vor zwei Jahren ist unsere gesamte Führungsmannschaft „weggekauft“ worden, von einem Investor. Teilweise mit horrenden Summen. Das hinterließ urplötzlich ein gewaltiges Führungsvakuum und natürlich auch zunächst Ratlosigkeit. Dann haben wir die Mitarbeiter gefragt, wie Sie mit diesem Vakuum umgehen wollen. Und es waren die Mitarbeiter, die die Lösungen gefunden haben – und dabei so stark zusammengerückt sind, dass die neue Führungscrew Schwierigkeiten hatte, diese Interregnum-Strukturen wieder „aufzulösen“.
Spielraum: Also hat diese Krise die Zusammengehörigkeit gestärkt.
Janssen: Absolut. Und die entscheidende Frage ist: Wieso scheitern manche an einer solchen Krise und warum wachsen andere daran? Wir haben erfahren, dass für einen Erfolg in einer solchen Situation die Reflexion in die Gruppe, das Hineinhorchen, sehr wirksam ist.
„Führung ist Dienstleistung und kein Privileg“
Spielraum: Für Ihren Film, der bei der XING-New-Work-Session in Düsseldorf Premiere haben wird (s. Info-Kasten unten), haben Sie mit nahezu allen führenden Köpfen gesprochen, die sich als Wissenschaftler, Unternehmer, Politiker mit der neuen Arbeitswelt beschäftigen. Bei allen Unterschieden: Was eint diese Menschen?
Janssen: Ein fundamental neues Verständnis für viele wichtige Bereiche des Arbeitslebens. Und das fängt – natürlich – beim Menschen an. Früher war der Mensch Mittel zum Zweck, nämlich zum Unternehmenserfolg. Heute wird der Mensch selbst zum Zweck des Unternehmens. Das ändert alles.
Ein weiterer Paradigmenwechsel bedeutet deshalb, dass Führung nicht mehr darin besteht, selbst aktiv zu sein, sondern seine Aufgabe hauptsächlich in der Reflexion sieht. Wir stellen damit das klassische Führungsverständnis auf den Kopf. Moderne Führung gibt keine Antworten mehr, sondern stellt Fragen. Führung ist Dienstleistung und kein Privileg.
Es geht nicht auch nicht mehr um Motivation, sondern Inspiration. Nicht mehr um die Differenzierung von Arbeit und Freizeit, sondern um Lebenszeit. Sehen Sie, alle diese Unternehmen, Organisationen, Strukturen sind von Menschen gemacht. Und wenn der sich verändert, verändert sich alles andere mit.
Spielraum: Sie haben ja nun hauptsächlich mit Vordenkern und Vorlebern dieses Prozesses gesprochen, Menschen, die schon sehr weit auf diesem Weg sind, den Sie gerade beschrieben haben. Aber wie lange wird es Ihrer Meinung nach dauern, bis wir als gesamte Gesellschaft dieses neue Arbeiten umsetzen werden? Und was braucht es dafür?
Janssen: Ich glaube, dass wir gerade auch im Verbund mit den nachfolgenden Generationen auf einem guten Weg sind und die Fragen, die wir heute noch stellen, immer weniger werden. Weil diese jüngeren Generationen diese Reflexion und diese Selbstbestimmtheit schon im großen Maße mitbringen. Dieses „Man macht das so“, dass unsere heutige Arbeitskultur bestimmt und uns auch noch zum Teil leiden lässt, wird immer weniger.
Dieser Artikel erschien zuerst auf XING spielraum.
XING spielraum ist das Themen-Portal für die heutige Arbeitswelt. Unter dem Motto „Besser leben. Anders arbeiten“ bietet es Wissenswertes rund um „New Work“, informiert und berät mit Experten-Interviews, Studien, Tipps und Best Practices.