Business-Process-Reengineering ist eine radikale Prozessmethode, die darauf abzielt, die Geschäftsprozesse eines Unternehmens fundamental neu zu gestalten.
Der Begriff Business-Process-Reengineering wurde in den 1990er Jahren von Michael Hammer und James Champy geprägt und verfolgt den Ansatz, die Geschäftsprozesse eines Unternehmens von Grund auf neu zu gestalten. So soll das Unternehmen von einer funktionalen zu einer prozessorientierten Organisation transformiert werden.
Grundsätzlich wird bei der Gestaltung von Prozessen zwischen radikalen und sanften, beziehungsweise sukzessiven Methoden unterschieden. Business-Process-Reengineering (BPR) ist die bekannteste unter den radikalen Methoden für die Umstrukturierung von Geschäftsprozessen. Diese Methode zur Prozessumgestaltung legt den Fokus auf die wichtigsten Prozesse innerhalb eines Unternehmens, wobei die stetige Kundenausrichtung sowohl Ziel als auch permanente Aufgabe sein soll. Der zweite Fokus des Business-Process-Reengineerings liegt darüber hinaus auf den Kernkompetenzen des Unternehmens.
Die Phasen von Business-Process-Reengineering
Hammer und Champy stellen bei ihrer Definition den Kunden in den Mittelpunkt der Betrachtung und peilen eine Optimierung von mehr als 30 Prozent bei den Zielgrößen Qualität, Zeit, Kosten und Service an. Zumeist umfasst dies vier wesentliche Prozessschritte:
• Erneuerung (Renewing): Mitarbeiter werden besser geschult und organisatorisch gezielter in die Unternehmensprozesse eingebunden.
• Revitalisierung (Revitalizing): Die Prozesse des Unternehmens werden neu gestaltet.
• Einstellungsänderungen (Reframing): Bisher vorherrschende Denkmuster werden abgelegt und neue Methoden angewandt.
• Restrukturierung (Restructuring): Die Aktivitäten und Inhalte eines Unternehmens werden geändert oder neu gestaltet.
Bis vor einigen Jahren galt diese Methode noch als Wunderwaffe zur Optimierung von Unternehmen. Heute wird sie jedoch eher kritisch betrachtet, da Umfragen zeigen, dass bis zu 70 Prozent aller BPR-Projekte scheitern. Mögliche Gründe für das Scheitern des BPR-Ansatzes sind Widerstände innerhalb des Betriebs, falsches Führungs- und Kommunikationsverhalten oder die Fokussierung auf Teilbereiche und Einzellösungen statt auf einen ganzheitlichen Wandel.
Im Gegensatz zu der radikalen Methode kommen die sogenannten sanften, beziehungsweise sukzessiven Methoden zum Einsatz. Diese Methoden verfolgen statt des Top-Down-Ansatzes einen Bottom-Up-Ansatz und setzen dabei voraus, dass das gesamte Unternehmen die Methode unterstützt.
Beispiel
Viele große Konzerne haben in der Vergangenheit versucht, ihre Prozesse über Business-Process-Reengineering zu optimieren. Besonders bei vordefinierten Arbeitsinhalten kann dieser Ansatz zur Anwendung kommen, aber auch bei herkömmlichen Arbeitsprozessen.
Alternative Schreibweisen
Business Process Reengineering, Business-Reengineering