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Gründer – insbesondere in schnell wachsenden StartUps – sehen sich mit besonderen Managementaufgaben konfrontiert. Die Vorstellungen des Businessplans und die Ideen der Gründer sind in den unternehmerischen Alltag umzusetzen. Gemeinsam mit den Mitarbeitern sind Werte und eine Unternehmenskultur zu entwickeln, dabei ist eine hohe Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen und den Unternehmenszielen sicherzustellen. Gleichzeitig stehen die Gründer vor der Herausforderung, ein geeignetes Controlling zu implementieren, das nicht nur auf die Steuerung der Finanzkennzahlen, sondern der relevanten Erfolgstreiber abstellt. Strategieentwicklung wird so zu einem wichtigen Thema.

Balanced-Scorecard als integratives und umfassendes Steuerungskonzept

Das Konzept der Balanced-Scorecard wurde von Robert S. Kaplan und David P. Norton erstmals 1992 im Harvard Business Review vorgestellt. Das ursprüngliche Ziel bei der Verwendung der kennzahlenbasierten Balanced-Scorecard bestand darin, die hauptsächlich finanziell ausgerichteten Managementsysteme um ein ausgewogenes Set an monetären und nicht-monetären Kennzahlen zu erweitern. Mittlerweile hat sich die Balanced-Scorecard als Instrumentarium zur Umsetzung von Unternehmensstrategien und Integration der Mitarbeiter etabliert. Das wesentliche Ziel der Balanced-Scorecard ist es, die Strategien so zu definieren, dass sie im operativen Handeln des Unternehmens umgesetzt werden können.

Für die Transformation der Vision und Strategie des Unternehmens in Ziele und Kennzahlen und diesen zuzuordnende Maßnahmen bietet die Balanced-Scorecard

  • eine Finanz-Perspektive
  • eine Kunden-Perspektive
  • eine interne Geschäftsprozess-Perspektive sowie
  • eine Lern- und Entwicklungsperspektive an.

Diese Kombination der vier Perspektiven ermöglicht ein Gleichgewicht (balanced) von kurzfristigen und langfristigen Zielen sowie von Ergebniskennzahlen und Leistungstreibern.

Um die Planung und Verfolgung der strategischen Ziele gewährleisten zu können, werden allen strategischen Zielen Messgrößen und Zielwerte (monetäre wie beispielsweise Umsatz und nicht-monetäre wie Kundenzufriedenheit oder Anzahl der Kunden) zugeordnet. Regelmäßig kann dann den Zielwerten der Ist-Stand dieser Messgrößen gegenübergestellt werden (Scorecard).

Mit dem Steuerungsinstrument Balanced-Scorecard wird ein so genannter „Double-loop“-Prozess ermöglicht. Dabei wird das bestehende Strategiegerüst (Annahmen und die Strategie selbst) regelmäßig überprüft und kann an veränderte Bedingungen bzw. die Wirkungsweise bestimmter eingesetzter Maßnahmen angepasst werden. Hieraus entsteht ein zirkulärer Strategieprozess.

Strategie-Perspektiven der Balanced-Scorecard

Die finanzwirtschaftlichen Ziele stellen die Oberziele der Balanced-Scorecard dar. Alle Kennzahlen und Teilziele sollen zumindest zu einem finanziellen Ziel Bezug haben. Die finanzwirtschaftliche Perspektive spielt in einer Balanced-Scorecard eine Doppelrolle. Zum einen wird hier die finanzielle Leistung definiert, die das Unternehmen anzustreben hat, und zum Anderen dient sie als Endziel für alle Ziele und Kennzahlen der anderen Perspektiven.

Die Kundenperspektive spielt innerhalb der Balanced-Scorecard eine besondere Rolle, da die Erreichung des angestrebten finanziellen Ziels vom Verhalten der Kunden abhängt. Die Kundenperspektive hat die Aufgabe, die Kunden- und Marktsegmente zu erkennen, in denen sich ein Unternehmen Vorteile gegenüber einem anderen Unternehmen verspricht.

Die Ziele der internen Prozessperspektive sollen so ausgerichtet sein, dass sie die Erreichung der Ziele aus der Kundenperspektive und der Finanzperspektive unterstützen. Somit können in Folge dieses Top-down-Prozesses möglicherweise andere Abläufe als bisher eine höhere Bedeutung für das Management erlangen. Die Ziele sol-len grundsätzlich eine bessere Anpassung der Leistungen an die Erfordernisse der Kunden ermöglichen und damit zu einer höheren Kundenzufriedenheit führen.

Bei der Mitarbeiterperspektive handelt es sich um eine Perspektive, die den stärksten Zukunftsbezug hat und auf langfristige Wirkungen ausgerichtet ist. In dieser Perspektive werden Ziele, Kennzahlen und Leistungstreiber für eine lernende Organisation festgelegt. Alle Ziele auf dieser Ebene werden als maßgeblich für die drei vorangegangenen Perspektiven angesehen.

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Strategiekarte der Balanced-Scorecard

In Form einer Strategiekarte lassen sich die bestehenden Ziele in Ursache-Wirkung-Ketten, bei denen die gewünschten Ergebnisse mit den bewirkenden Faktoren verknüpft sind, visualisieren. Im Zentrum – und damit an der Spitze der Strategiekarte – steht die Frage, warum es das Unternehmen gibt und worin dessen Existenzberechtigung besteht. Dies entspricht dem strategischen Verständnis, dass die Aufgabe des Managements nicht in einer kurzfristigen Gewinnmaximierung liegt, sondern in der langfristigen und nachhaltigen Sicherung der Existenz des Unternehmens.

Ein wichtiger Aspekt der Ursach-Wirkung-Beziehungen ist die Analyse der bestehenden Interdependenzen der verschiedenen Teilziele. Das Erreichen eines unternehmerischen Ziels übt in den meisten Fällen Einfluss auf die Erreichung anderer Ziele aus. Um bereits im Vorfeld Zielkonflikte zu identifizieren und zu neutralisieren, bedarf es bei der Festlegung der strategischen Ziele einer Abstimmung dieser Ziele. Diese Abstimmung sollte nach Möglichkeit sowohl horizontal als auch vertikal geschehen. Dabei ist die vertikale Verknüpfung von sehr großer Bedeutung, da die Ergebnisse einer Ebene die Erreichung der Ergebnisse auf höheren Ebenen in besonderem Maße beeinflussen.

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Beispiel einer Strategiekarte

Strategieentwicklung und Mitarbeiterintegration mittels Balanced-Scorecard

Wesentlich für den Erfolg des Managementinstruments Balanced-Scorecard scheint neben der Idee der Berücksichtigung verschiedener Stakeholderinteressen der Entwicklungsprozess der Balanced-Scorecard als Strategiebeschreibung selbst zu sein. Für die Entwicklung und Implementierung einer Balanced-Scorecard schlagen Kaplan und Norton ein interaktives Modell in vier Stufen vor.

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Implementierung von Strategien mittels der Balanced-Scorecard (Abbildung nach Kaplan/Norton)

Der erste Schritt ist ein Klärungs- und Vermittlungsprozesses von Vision und Strategie als Aufgabe des Top-Managements, in dem eine Übertragung der Strategie in spezifische strategische Ziele erfolgen soll. Am Ende soll eine von den Führungskräften gemeinsam entwickelte und in Kennzahlen formulierte Unternehmensstrategie stehen.

Im nächsten Schritt ist die entwickelte Strategie in das Unternehmen hinein zu kommunizieren und ggf. für die einzelnen Abteilungen oder Geschäftsbereiche zu konkretisieren. Die Balanced-Scorecard ist für die operative Ebene unter Einbindung der jeweils verantwortlichen Mitarbeiter zu konkretisieren, dadurch werden die individuellen Ziele der Abteilungen mit den Erfolgsfaktoren des Unternehmens verknüpft. Hierbei werden nicht nur die strategischen Ziele top-down abgestimmt, sondern es wird auch eine Abstimmung der nebeneinander stehenden Einheiten, miteinander erreicht.

Im dritten Arbeitsschritt werden für die zu den qualitativen Zielen gefundenen Maßzahlen konkrete Zielwerte als langfristige Zielvorgaben innerhalb der Strategieentwicklung definiert. Dazu werden strategische Maßnahmen und jährliche Meilensteine festgelegt, die eine Standortbestimmung ermöglichen. Mit der Einbringung der Meilensteine in das Balanced-Scorecard-System und der Durchführung von Standortbestimmungen können kurzfristige Fortschritte innerhalb der langfristigen Ziele geortet werden.

Die bisherigen Arbeitsschritte entsprechen weitestgehend dem klassischen Top-down-Planungsprozess. Der vierte und letzte Schritt zeigt den wesentlichen Vorteil der Balanced-Scorecard: Ein regelmäßiger Soll-Ist-Vergleich ermöglicht die Analyse der bis dahin erreichten Ergebnisse mit den angestrebten Zielvorgaben. Hierdurch wird neben der Kontrolle des Erreichten ein strategischer Lernprozess ermöglicht.

Bücher zum Thema Balanced-Scorecard:

Artikel zum Thema Prozessoptimierung:

Über den Autor Thomas Lehr:

Thomas Lehr, Balanced Scorecard, Inomic GmbHDipl. Hdl. Thomas Lehr ist Geschäftsführer der inomic GmbH. Die inomic GmbH wurde 1999 als Spin-off der Universitäten Leipzig und Essen gegründet. Das Unternehmen positioniert sich als Beratungsinstitut unter anderem für innovative StartUps und Mittelständler. Thomas Lehr hat selbst weit über 50 Gründungen vor allem von Dienstleistungsunternehmen und Internet-StartUps betreut und ist nach wie vor als Dozent, Coach und Ex-perte für verschiedene Gründungsinitiativen an Hochschulen tätig. Leser erreichen Thomas am besten per Mail: thomas.lehr@inomic.org

Bildmaterial: Nacu
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