Prozessoptimierung

1) Business-Process-Reengineering für verbesserte Geschäftsprozesse

Die Methodenvielfalt bei der Prozessoptimierung gleicht einem Dschungel – japanisch, amerikanisch, deutsch oder auch eine bunte Mischung aus allem. Wer sich nicht seit Jahren mit den unterschiedlichen Ansätzen beschäftigt, sie anwendet oder Trainings absolviert hat, stolpert schnell über die Vielfalt und lässt die Finger davon. Im folgenden Artikel werden die Grundzüge von fünf populären Methoden aus dem Bereich Prozessoptimierung und Qualitätsmanagement beschrieben.

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Grundsätzlich unterscheidet man bei der Gestaltung von Prozessen zwischen radikalen und sanften bzw. sukzessiven Methoden. Die bekannteste radikale Methode ist BPR – Business-Process-Reengineering. Dieser von Michael Hammer und James Champy in den 1990er Jahren geprägte Begriff verfolgt den Ansatz, die Geschäftsprozesse des gesamten Unternehmens fundamental und radikal neu zu gestalten und von einer funktionalen zu einer prozessorientierten Organisation zu gelangen. Hammer und Champy stellen dabei den Kunden in den Mittelpunkt der Betrachtung und avisieren Optimierungen von mehr als 30 Prozent bei den Zielgrößen Qualität, Zeit, Kosten und Service.

Diese Methode, die bis vor einigen Jahren noch als Wunderwaffe bei der Prozessoptimierung in Unternehmen galt, wird heutzutage kritisch betrachtet, da Umfragen zeigen, dass bis zu 70 Prozent aller BPR-Projekte scheitern. Gründe dafür sind Widerstände innerhalb des Unternehmens, falsches Führungs- und Kommunikationsverhalten und die Fokussierung auf Teilbereiche und Einzellösungen statt auf ganzheitlichen Wandel. Im Gegensatz zu der radikalen Methode kommen so genannte sanfte bzw. sukzessive Methoden zum Einsatz. Diese Methoden verfolgen statt des Top-Down-Ansatzes den Bottom-Up-Ansatz, setzen dabei jedoch voraus, dass das gesamte Unternehmen hinter der Methode zur Prozessoptimierung steht.

Die folgenden vier Ansätze zählen zu den sukzessiven Methoden der Prozessoptimierung und haben teilweise vergleichbare Entstehungsgeschichten. In vielen großen Unternehmen werden die Methoden kombiniert und angewandt, um dadurch größtmögliche Erfolge zu erzielen.

2) Total-Quality-Management (TQM) zur Unternehmens-führung

Total-Quality-Management – oder kurz TQM – ist eine Methode der Unternehmensführung mit der eine dauerhafte Verfahrens- und Prozessoptimierung erreicht werden soll. Geprägt wurde die Methode in den 1940er Jahren von dem Amerikaner William E. Deming. Während seine Erkenntnisse in Amerika nicht genügend Beachtung fanden, wurden sie in Japan vor allem in der Autoindustrie gewürdigt, angewandt und weiter entwickelt.

Neben dem TQM existieren weitere Qualitätsmanagementsysteme, die nach dem Vorbild des TQM entwickelt wurden, beispielsweise die ISO9001, das in Deutschland entwickelte EFQM-Modell und die japanische Six-Sigma-Methode. Alle Systeme haben das Ziel eine (aus Kundensicht) höchstmögliche Qualität dauerhaft zu erreichen und setzen dabei auf die Unterstützung des gesamten Managements und aller Mitarbeiter. Qualitätsmanagement ist als dauerhafter Prozess zu verstehen – nicht als einmalige Aufgabe mit einem klar definierten Endzeitpunkt.

3) Lean-Management als Weiterentwicklung der Lean-Production

Lean-Management ist eine Weiterentwicklung des Begriffes Lean-Production, der durch Daniel T. Jones und Daniel Roos vom MIT (Massachussetts Institute of Technologie) geprägt wurde. Im Rahmen einer mehrjährigen Untersuchung wurden Unternehmen der Automobilindustrie hinsichtlich Effizienz und Qualität untersucht. Hauptziel im Lean-Management ist es, Verschwendung zu minimieren, Überflüssiges zu eliminieren und Prozesse so zu optimieren, dass sie perfekt miteinander harmonieren. Im Gegensatz zum Total-Quality-Management kann diese Betrachtung sowohl aus Sicht des Kunden als auch aus Sicht des Unternehmens vorgenommen werden. Erreicht werden soll mit Lean-Management eine prozessorientierte Unternehmensführung, mit höchstmöglicher Effizienz, eindeutig definierten Prozessen und Abläufen, klar verteilten Verantwortlichkeiten und logischen Kommunikationswegen.

4) Kaizen zur Prozessoptimierung

Kaizen ist ein Managementkonzept, das in Japan geprägt wurde und die schrittweise Verbesserung und Perfektionierung von Prozessen im Fokus hat. Der japanische Begriff setzt sich aus den japanischen Wörtern Kai = „Veränderung“ und Zen = „zum Besseren“ zusammen. In Westeuropa wird Kaizen häufig unter dem Begriff „kontinuierlicher Verbesserungsprozess“ (KVP) seit Mitte der 1980er Jahre angewendet. Auslöser dieser Entwicklung war das Buch “Kaizen: The Key to Japan’s Competetive Success” von Masaaki Imai. Zu Kaizen gehören das betriebliche Vorschlagswesen (BVW), mitarbeiterorientiertes Management, Prozessorientierung und Qualitätsmanagement.

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Kaizen ist genauso wie das Qualitätsmanagement nicht als einmaliges Projekt durchführbar, sondern eine Unternehmensphilosophie, die vom Management und den Mitarbeitern gelebt werden muss, um Erfolge zu erzielen. Dabei werden alle Bereiche eines Unternehmens integriert, also sowohl das Management als auch Sales, Marketing, Einkauf, Vertrieb, Service und Produktion. Kern von Kaizen ist die Teamarbeit: In so genannten Qualitätszirkeln werden Prozesse und Abläufe regelmäßig in kleinen Gruppen analysiert, diskutiert und optimiert. Neben den Qualitätszirkeln stehen weitere vielfältige Tools zur Verfügung. Das wahrscheinlich bekannteste ist 5S, eine Methode zur Optimierung der Gestaltung von Arbeitsplätzen in Produktion und Verwaltung.

TQM, Lean-Mangement und Kaizen sind eng miteinander verflochtene Ansätze, welche die bestmögliche Wertschöpfung vor allem durch Kombination der verschiedenen Tools erreichen.

5) Six Sigma für das Qualitätsmanagement

Six Sigma ist ebenfalls ein Ansatz der in den Bereich des Qualitätsmanagements gehört. Entwickelt und erstmalig angewandt wurde die Methode in den 1980er Jahren bei Motorola. Der Begriff Six Sigma an sich wurde durch Jack Welch geprägt, der in den 1990er Jahren mit dieser Methode bei General Electric einen grundlegenden Wandel herbeiführte.

Six Sigma ist eine statistische Methode, bei der durch DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve und Control) die Qualität optimieren, Kosten signifikant senken und die Kundenzufriedenheit steigern soll. Durch die Anwendung der Methode soll vor allem in Fertigungsprozessen ein Qualitätsniveau von 99,99966 Prozent erreicht werden.

Die Bedeutung dieses Zieles wird gerne durch folgendes Beispiel dargestellt: Selbst wenn eine niedrige Fehlerquote von 1 Prozent angenommen wird (Qualitätsniveau = 99 Prozent) so bedeutet das immer noch weltweit 20.000 verlorene Briefsendungen, 5.000 ärztliche Kunstfehler pro Woche, 7 Stunden ohne Strom pro Woche usw.

Im Gegensatz zu den anderen vorgestellten Ansätzen kann Six Sigma nicht von allen Mitarbeitern angewandt werden, sondern wird von speziell ausgebildeten Mitarbeitern durchgeführt, die eine Qualifikation auf verschiedenen Niveaustufen erfordert (Yellow, Green, Black, Master Black Belt).

Eine Weiterentwicklung von Six Sigma ist Lean Sigma bei der Grundsätze des Lean-Management mit den Ansätzen von Six Sigma kombiniert werden.

Fazit: Früh auf Prozessoptimierung setzen

Gerade für kleine und mittlere Unternehmen ist es sich sicherlich nicht sinnvoll, eines der vorgestellten Systeme umfassend im Unternehmen einzuführen, wenn nicht das fundierte Fachwissen dazu an Bo(a)rd ist oder die Bereitschaft vorhanden, in externe Berater zu investieren, um eine erfolgreiche Umsetzung zu garantieren. Allerdings kann es sinnvoll sein, sich so früh wie möglich mit Prozess- und Qualitätsoptimierung und den dazugehörigen Managementtheorien auseinanderzusetzen, um die entsprechende Unternehmensphilosophie im Management zu leben und an die Mitarbeiter übertragen zu können.

Für erste Experimente eignen sich am ehesten die Tools die Kaizen bereitstellt. Diese ermöglichen es, auch ohne tiefes Fachwissen kleine, aber sinnvolle Verbesserungen zu erzielen.

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Bildmaterial: kevinrosseel
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