Stefan Groß-Selbeck, Chef der Startup-Einheit BCG Digital Ventures
Nicht Berater, sondern Gründer und Entrepreneure
Startups, Gründen, Innovation, Leidenschaft, Entrepreneurship – diese Schlagworte gehen derzeit runter wie Öl. Das finden auch immer mehr Konzerne, denen der Schritt in die Digitalisierung häufig schwerfällt – falls sie überhaupt schon dazu angesetzt haben, ihn zu gehen. Dieses Zögern will sich die Unternehmensberatung Boston Consulting Group künftig zu Nutze machen. Sie präsentiert nun die neue Einheit Digital Ventures der Öffentlichkeit.
Deren Ziel: Startups als Auftragsarbeit für BCG-Kunden, also zumeist größeren Konzernen, zu produzieren. Und mit ihnen, so wird betont, denn schließlich soll das moderne Business zum bewährten Geschäftsmodell passen. Mit dem früheren Xing-CEO und kurzzeitigen Startup-Forscher Stefan Groß-Selbeck als Chef und unterstützt von Autoda-Gründer Sebastian Klauke sowie dem früheren BOL-CEO Klaus Nitschke präsentiert sich die Digital-Ventures-Einheit dabei digital-versiert.
Man verstehe sich nicht als Berater, sondern als Gründer und Entrepreneure, versichert das Trio. Und man habe andere Kompetenzen als der typische Berater. Das wird auch optisch kommuniziert, mit Jeans und Hemd und ganz ohne Krawatte. Für das Startup-Feeling wurde die Präsentation in der Berliner Factory flankiert von Szene-Gesichtern wie 6Wunderkinder-Chef Christian Reber und EyeEm-Gründer Florian Meissner.
TED@bcg: „Wir müssen unsere Datenhysterie
aufgeben, um Probleme zu lösen“
In drei Stufen will BCG Digital Ventures (anders übrigens als die Konkurrenz von Deloitte) zum Ziel kommen: Erst soll es ausgiebiges Research geben. Für Konzerne sei das wichtig, immerhin muss – anders als bei typischen Neugründungen – das bestehende Geschäftsmodell berücksichtigt werden. Nach der Findungsphase soll es ein Minimum Viable Product geben, einen Prototypen, einen „clickable dummy“. Danach wird das Produkt weiterentwickelt, anschließend folgt die Kommerzialisierung. Bezahlt wird alles auf Honorarbasis, aber auch gemeinsame Investments seien denkbar, um das Risiko zu teilen. Ganz eigene Gründungen schließt BCG Digital Ventures allerdings aus.
Im Interview verrät Digital-Ventures-Chef Groß-Selbeck, warum es gerade Startups sein müssen, die bei der Digitalisierung helfen, ob auch Akquisitionen denkbar sind und wo die Ideen herkommen sollen.
Stefan, BCG Digital Ventures ist zwar kein klassischer Inkubator oder Company Builder – dennoch gibt es sehr ähnliche Strukturen. Kann man Startups als Auftragsarbeit aufbauen?
Wir bauen Startups im Corporate-Kontext auf. Das bedeutet, wir entwickeln für unsere Klienten innovative Produkte und auf dieser Basis auch Geschäftsmodelle – im Idealfall auch ein Startup. Dafür bringt ein Konzern in der Regel auch die nötigen Strukturen und das Werkzeug mit: beispielsweise die bestehenden Kunden und viel Know-how.
Warum muss heute alles „gegründet“ werden und ein Startup sein? Früher gab es für Innovationen ja mal Forschungs- und Entwicklungsabteilungen…
Startups sind natürlich „cool“ und fast schon zu Statussymbolen geworden. Viel wichtiger ist allerdings das Umfeld, das sie mitbringen: die Arbeitsweise und das Mindset. Es kann schnell und einfach etwas ausprobiert werden. Im Konzern selbst ist das oft nicht möglich, weil immer auf die bestehenden Strukturen geachtet werden muss.
Und auf Startups lassen sich Fehlschläge leichter abwälzen.
Ich denke, das ist nicht der ausschlaggebende Punkt. Scheitern ist im Rahmen eines bestehenden Geschäftsmodells einfach nichts Gutes. Es ist nicht und kann nicht die Kultur in einem Konzern sein. Jedes Großunternehmen war selbst einmal ein Startup. Dass daraus ein Konzern entstanden ist, liegt daran, dass vieles richtig gemacht und verbessert wurde. Das so verfeinerte Geschäftsmodell ist die große Stärke. Eine Disruption würde ja genau das gefährden.
Die soll dann das Startup bringen?
Im kleineren Rahmen können neue Ideen leichter ausprobiert werden. Innovation findet in einem bestimmten Umfeld statt. Wir versuchen, die Wahrscheinlichkeit zu erhöhen, dass etwas Neues entsteht. Das kann durch ein eigenes Startup sein oder einer speziellen Geschäftseinheit.
Ein signifikanter Teil der Innovation kommt aber auch von passionierten Gründern, oft geht es darum, selbst erlebte „Probleme“ zu lösen. Wie passt das zu Auftragsarbeiten?
Wir arbeiten immer eng mit dem Kunden zusammen sowie mit unseren Kollegen aus der klassischen Strategieberatung von BCG. Und auch in Konzernen gibt es Leute mit guten Ideen und Teams, die Großes leisten. Unsere Aufgabe ist es, diese Ideen zu fördern und mitzuhelfen, auf dieser Grundlage gute neue Produkte zu schaffen. Darüber hinaus bringen wir die Arbeitsweisen mit, die man auch in Startups kennt, insbesondere agiles Arbeiten.
Die Startup-Idee kommt also vom Kunden?
Nicht unbedingt. Aber natürlich schauen wir erst einmal darauf, was schon da ist. Dann geht es in vielen Fällen vor allem um die Umsetzung. Manchmal fehlt aber auch schon die zündende Idee. Dann ist es unsere Aufgabe, sie zu finden. In beiden Fällen folgen wir einem am Design Thinking orientierten Ansatz: Wir durchlaufen gemeinsam mit dem Klienten einen kreativen Prozess. Natürlich recherchieren wir auch umfangreich und beraten uns dann mit Fachleuten aus dem Unternehmen und unseren eigenen Spezialisten.
Angenommen, es gibt bereits ein Startup, das an einem passenden Konzept arbeitet. Sind dann auch Übernahmen beziehungsweise Beteiligungen denkbar?
Absolut. Sollte eine Lösung bereits am Markt existieren, werden wir unseren Kunden auch einen Zukauf empfehlen. Die Frage nach dem „Make or Buy“ ist natürlich auch für eine digitale Einheit relevant.
Für das „Make“ braucht Ihr gute Leute. Lassen die sich überzeugen, zu einer Unternehmensberatung zu gehen? Da gibt es ja durchaus eine Liebe/Hass-Beziehung und disruptive Ideen kommen oft von Gründern, die sich nicht unbedingt an eine Unternehmensberatung und schon gar nicht an einen Konzern binden wollen…
Ich glaube, dass sich das nicht ausschließt. Wir bekommen Bewerbungen von Top-Leuten. Das wundert mich auch nicht.