Alex Austin hatte schon einige Dinge ausprobiert, etwa zehn insgesamt. Alle Ideen scheiterten – und brachten ihn zu seinem bislang erfolgreichstes Startup. Weil dem Gründer ein Tool zur App-Vermarktung fehlte, startete er gemeinsam mit drei Freunden im kalifornischen Palo Alto das Unternehmen Branch. In den vier Jahren wuchs das Startup auf 150 Mitarbeiter an und bekam mehr als 100 Millionen US-Dollar von Investoren wie dem Android-Erfinder Andy Rubin und Founders Fund, dem VC von Paypal-Gründer Peter Thiel. Zu den Kunden gehören nach eigenen Angaben international bekannte Unternehmen wie Airbnb und Starbucks.
Geld gegeben haben die namhaften Investoren für eine Technologie, die Unternehmen helfen soll, mehr Downloads für ihre Apps zu generieren. Branch entwickelt Tools, die App-Anbieter unter anderem unterstützen sollen, ihre Anwendungen besser zu vermarkten und Kunden-Engagement genauer zu analysieren. Dazu erstellt das Startup für Kunden auch sogenannte Mobile Deep Links, also Verlinkungen, die direkt zu einem bestimmten Inhalt in einer App führen und nicht nur zur Startseite. Hat der Nutzer die App nicht installiert, führt der Link ihn erst zum App-Store für den Download und dann direkt zum Produkt in der App. Abgesehen von Branch gibt es einige Unternehmen, die ein ähnliches Konzept anbieten, unter anderem das Mobile-Marketing-Unternehmen Adjust aus Berlin.
Seit wenigen Wochen ist das Startup nun auch mit sechs Mitarbeitern im WeWork in Berlin vertreten. Wir haben mit Alex Austin über die Gründe für die Expansion und die Entwicklung seines Unternehmens gesprochen.
Alex, Branch ist nun auch in Berlin vor Ort. Warst Du selber schon mal hier?
Ja, es ist eine wirklich schöne Stadt, mir hat’s gefallen. Ich musste mich jedoch an die Deutschen gewöhnen, die mich angeschrien haben. Zum Beispiel habe ich ein Taxi vom Flughafen genommen und der Fahrer schrie mich an, weil ich kein Bargeld hatte, um zu bezahlen. (Lacht)
Ja, die Deutschen sind sehr Bargeld fixiert.
Das kann man wohl sagen. Ich kam da auch noch gerade aus London, wo ich überall mit Karte bezahlen konnte.
Dort habt Ihr bereits ein Büro – warum sind noch Mitarbeiter in Berlin nötig?
Wir haben uns viele Städte in der EU angeschaut. Wir sind ein Unternehmen, das auf Innovation und Disruption setzt, und die Menschen, die für uns arbeiten, sind auch innovativ. Wir hatten das Gefühl, dass Berlin viele der Werte verkörpert, die Branch intern teilt. Wir wollen ein gutes Team mit Sitz in der EU aufbauen und hatten den Eindruck, dass wir den besten Erfolg erzielen, wenn wir in Berlin rekrutieren. Es gibt eine Startup-Kultur, in der es das Bedürfnis gibt, etwas zu kreieren. Damit will ich nicht sagen, dass London das nicht hat. Aber in Berlin ist es definitiv ausgeprägter.
Ist der Brexit ein Grund, warum Ihr das Büro in London nicht weiter ausbaut?
Nein, das war nicht wirklich ein Faktor. London ist sehr teuer. Das war ein größerer Faktor als der Brexit. (Lacht) Aber noch wichtiger ist, dass Berlin und Deutschland insgesamt eine florierende Wirtschaft im Mobil-Bereich haben. In Deutschland besitzt 82 Prozent der Bevölkerung ein Smartphone, und über 30 Prozent aller E-Commerce-Transaktionen finden mobil statt. Das hat uns auch angezogen.
Nach vier Jahren beschäftigst Du 150 Mitarbeiter und hast für dein Startup namhafte Unterstützer gewinnen können. Wie hat es angefangen?
Wir haben die Firma als Mobile-Entwickler gegründet. Damals arbeiteten wir an einer Fotobuch-App namens Kindred und hatten Mühe, das Wachstum auf nachhaltige Weise voranzutreiben. Um organisches Wachstum zu erzielen und den Nutzern den Zugriff auf ihre Fotobücher zu erleichtern, haben wir am Ende eine sehr einfache Version von Branch für uns selbst erstellt. Dann fragten einige Unternehmen, die mit uns arbeiteten, ob sie Branch als Produkt für ihre eigenen Geschäfte nutzen könnten. Also haben wir aufgehört, an der Fotobuch-App zu arbeiten und haben uns darauf konzentriert, Branch aufzubauen.
Kindred klappte also nicht?
Man konnte die App runterladen, Fotos von Instagram oder Facebook auswählen und wir haben Dir überall auf der Welt ein Buch zukommen lassen. Das funktionierte einigermaßen gut, wuchs aber nicht wirklich. Wir machten genug Geld, um die Miete zu zahlen, aber es war nicht der Durchbruch, das Milliardengeschäft, auf das wir alle gehofft hatten.
Versuchst Du also gerade, ein Unternehmen aufzubauen, das eine Milliarde wert ist?
Ja, und ich denke, das setzt die Messlatte sogar zu niedrig für das, was Branch werden kann.
Wo setzt Du denn die Messlatte?
Ich kann nicht zu viel über unsere Strategie sagen. Es gibt einen sehr klaren Weg zu einem Zehn-Milliarden-Unternehmen. Es ist ein langer Weg, aber er ist deutlich zu erkennen und ich kann genau sagen, was wir tun müssen, um dorthin zu gelangen. Ich habe an verschiedenen Dingen gearbeitet und wenn das hier die einzige Gelegenheit in meinem Leben ist, an einem Unternehmen dieser Größenordnung zu arbeiten, werde ich alles geben, was ich kann.
Gibt es einen Rat, den Du anderen Gründern geben möchtest?
Ich habe versucht, viele verschiedene Firmen aufzubauen, es waren wahrscheinlich um die zehn verschiedene Produkte. Branch war schließlich das, was wirklich gut funktionierte. Aber wann immer Du eine Idee hast, wirst Du eine emotionale Bindung dazu haben. Das führt dazu, dass Du Scheuklappen für die Fehler eines Produktes aufhast. Daher ist es wichtig, sich vom Produkt zu lösen. Ich habe das so gelöst: Für das Produkt erstelle ich eine wichtige Kennzahl (KPI) – eine Zahl oder eine andere Darstellung des Erfolgs – das ich als Gründer regelmäßig sehen muss.
Wie hast Du das mit Branch gemacht?
Als wir anfingen, beschlossen wir, dass wir weiter daran arbeiten, wenn folgenden Kriterien erfüllt sind: Im ersten Monat bringen wir ein Unternehmen dazu, Branch zu ihrer App hinzuzufügen; im zweiten Monat zwei, im dritten vier. Am Ende wuchs Branch viel schneller – also wussten wir, dass wir daran weiterarbeiten wollten. Die Kehrseite dieses Tricks ist natürlich, dass Du mit dem Produkt aufhören musst, wenn sich kein Erfolg einstellt. Diese Kriterien für Erfolg zu setzen und sich emotional von dem Produkt zu lösen, ist in den frühen Tagen sehr wichtig. Denn das Schlimmste, was Du tun kannst, ist, auf etwas Mittelmäßiges fixiert zu sein.
Hat es beim Einstampfen einer Idee geholfen, dass Ihr eine Gruppe von Gründern wart, die gemeinsam an Produkten arbeiteten?
Es war schwieriger, weil ich dachte, ich hätte alle anderen enttäuscht. Ich habe die Mitgründer, die heute bei Branch sind, überzeugt, Jobangebote abzulehnen, für eine ziemlich lange Zeit unbezahlt zu arbeiten und etwas aufzubauen. Die ersten paar Ideen haben nicht funktioniert und sie waren meine.
Was ich mache ist mein Leben, ich habe nicht wirklich etwas außerhalb meiner Arbeit. Und wenn das, was mir am meisten am Herzen liegt, nicht gut funktioniert, trifft es mich persönlich sehr. Zu der Zeit, als wir immer wieder scheiterten, hatte ich Schwierigkeiten, jeden Morgen aus dem Bett zu kommen. Denn ich hatte nichts, auf das ich mich festlegen konnte. Sobald da aber die nächste Idee kam, ändert sich meine Einstellung völlig und ich konnte loslegen.