Enterprise Sales Fehler Steli Efti

Ein Beitrag von Steli Efti, Mitbegründer und Geschäftsführer von Close.io – einer App, die Gründern und Verkaufsteams dabei hilft, mehr zu verkaufen.

Von B2C zu B2B

Enterprise Sales ist tückisches Terrain für unerfahrener Gründer. Hier ist die Geschichte meines ersten Silicon-Valley-Startups (und wie ich es vergeigt habe).

Mitte 2007. Wir sind ein winziges Team; ich als Gründer und ein Entwickler. Unsere Open-Education-Facebook-App läuft nicht wirklich an, und es sieht aus, als ob uns langsam der Sprit ausgeht.

Eines Tages, völlig unerwartet, landet eine E-Mail in meinem Posteingang. Absender? Eine Top-Führungskraft von Google. Sie ist begeistert: „Das ist genau das, was ich intern bei Google machen will! Unsere Entwickler auf der ganzen Welt sollen sich so gegenseitig schulen können.“

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Wir sind ein mehr oder weniger zurecht-geschustertes Startup – und als solches sind wir zugleich euphorisch und nervös. Wir denken uns: „Hey, wir haben uns so lange den Allerwertesten aufgerissen, um einzelne User zu gewinnen, und was ist dabei rausgekommen? Vielleicht sollten wir stattdessen lieber an Unternehmen verkaufen? So können wir auch direkt Umsatz generieren, anstatt ein esoterisches Monetarisierungsmodell zu entwickeln.“

Ein Meeting mit Google kommt schnell zustande, und mehrere Manager aus den oberen Führungsebenen bringen sich ein: Sie lieben unser Produkt und unsere Vision!

Wir haben unsere Zweifel. Wir sind zu klein. Unser Produkt ist nicht wirklich fertig entwickelt. Wir wissen nicht, wie Enterprise Sales funktioniert. Doch die Gelegenheit ist einfach zu verlockend – unmöglich, sie einfach ungenutzt verstreichen zu lassen. Also tun wir es: Kurskorrektur – von nun an sind unsere Zielgruppe Unternehmen.

Es ist so einfach!

Da wir durch Google schon mittendrin sind, nutzen wir die Kontakte zu unseren Investoren, um auch Meetings mit anderen Technologiekonzernen aufzusetzen. Wir geben unser Bestes, perfektionieren unseren Pitch, verfeinern das Produktkonzept… Das Resultat? Die Führungskräfte sind begeistert – nicht nur bei Google, sondern auch bei Intuit und Oracle. Alle drei stimmen sie einem Pilotversuch zu.
Boom!

Wir fühlen uns wie die Könige der Welt und feiern unsere eigene Genialität. Offensichtlich sind wir die cleversten Leute in ganz Silicon Valley. Alle sagen, Enterprise Sales sei schwierig! Für uns? Ein Kinderspiel! Wir haben’s voll drauf!

Zwölf Monate später…

Der Google-Deal ist geplatzt. Intuit ist im Sand verlaufen. Oracle hat uns das Herz gebrochen.

Wir sind bei drei verschiedenen Unternehmen auf drei verschiedene Arten gescheitert.

Bei Google hatten wir den Vertrag in der Tasche. Sie hatten bereits unterschrieben, und alles war in die Wege geleitet. Was also sollte noch schief gehen?

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Schließlich war eine von Googles Top-Leuten Feuer und Flamme für unser Projekt. Sie trat sogar unserem Advisory Board bei. Google stellte ein nicht unbeträchtliches Budget für das Pilotprojekt mit unserem Produkt zur Verfügung. Selbstverständlich würden sie ihr Bestes tun, um dieses Pilotprojekt erfolgreich durchzuführen – schließlich bezahlten sie dafür mit ihrem eigenen Geld.

Offensichtlich waren wir vollkommen ahnungslos, was Enterprise Sales angeht.

Was hatten wir übersehen? Nun, die Top-Person bei Google hat das Pilotprojekt an eine Projektmanagerin übergeben. Und diese Projektmanagerin teilte die Begeisterung der Top-Person nicht. Die Projektmanagerin hatte kein Interesse daran, unser Produkt als eine interne Schulungsplattform bei Google zu etablieren.

Nur weil irgendjemand weit oben in der Firmenhierarchie ihr die Verantwortung für dieses Projekt zugeschoben hatte, war sie deshalb nicht automatisch Feuer und Flamme.

Sie hatte ihre Pflichtübung erfüllt, um sagen zu können: „Wir haben’s versucht, aber es hat leider nicht gepasst.“ Bitte wenden – hier geht’s zu den Learnings.

BILD: © panthermedia.net / nejron

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