Gründer und Business Angels berichten gerne über Erfolge und sonnen sich darin. Sobald man aber tiefer gräbt, zeigt sich, dass ihnen viele Fehlschläge vorangingen. Bei denen wurde gelernt, was letztlich langfristig zum Erfolg führte. Daher rede ich lieber über die Misserfolge und meine Lektionen daraus. Zum Beispiel diese hier:
Über die Plattform Founderio wurde ich von den Gründern der Maximila auf ein Investment als Business Angel angesprochen. Es handelte sich um einen Onlineshop, fokussiert auf eine Nische der Damenoberbekleidung. Das Produkt löst ein klar definiertes Problem, die Zielgruppe ist abgrenzbar und trifft den Trend der Individualisierung. Es gibt Referenzunternehmen im Ausland, welche die Idee bereits erfolgreich umsetzen, nur in Deutschland gibt es solch ein Unternehmen noch nicht.
Warum also sollte es nicht klappen? Die Gründer erschienen motiviert und kompetent und konnten erste kleine Umsätze vorweisen. Der Kapitalbedarf wurde berechnet und war vor allem im Aufbau des Warenlagers sowie im Marketing begründet, was ich dann finanzierte. Leider war das Startup bis zu meinem Ausstieg als Gesellschafter sehr erfolglos und ist wenig später von einem anderen Unternehmen aufgesammelt worden. Ich habe dabei Geld verloren, doch hätte ich das in diesem Fall verhindern können?
Vor der Entscheidung zum Investment steckte ich als Business Angel in folgenden Dilemmata:
Dilemma I: Idee versus Team
Einerseits bin ich auf der Suche nach guten Ideen, andererseits suche ich vor allem nach dem Team, welches solche Ideen auch zum Erfolg führen kann. Schon oft hat die zweit- oder drittbeste Idee das Rennen gemacht, obwohl es eine viel bessere Produktidee oder Technologie gab. Doch die Gewinner hatten eben die besseren Jungmanager.
Dilemma II: Businessplan und Bewertung
Für die Bewertung der Firma verwendet man meist den Businessplan oder die Jahresabschlüsse. In solch einer frühen Unternehmensphase allerdings ist eine klassische Due Diligence nicht machbar, weil es keine historischen Daten gibt, welche aussagekräftig wären. Die Businesspläne sind meist getrieben von Wunschdenken, was man dem Gründer auch nicht immer vorwerfen kann. Oft hat er keine Erfahrung mit professioneller und validierbarer Businessplanung.
Hinzu kommt bei dem Gründer, dass die Bewertung seiner Arbeit meist sehr emotional ist. Da höre ich zum Beispiel Rechnungen, wie viel Zeit jemand in sein Projekt gesteckt hat. Daraus möchte der Gründer dann auf Basis eines marktüblichen Lohns ableiten, wie viel sein Unternehmen mindestens wert wäre.
Es gibt viele ähnlich naive Ansätze. Objektiv betrachtet übersteigt in der Regel der Finanzbedarf den Wert der Firma in diesen frühen Seed-Runden deutlich. Als Business Angel will ich aber den Gründer „am Steuer“ stärken und erwerbe daher nur einen Minderheitsanteil – mit der Folge, dass der verbleibende Anteil beim Gründer überproportional hohen Buchwert hat. Das hat manchmal den traurigen Nebeneffekt, dass Gründer dem Glauben verfallen, ihr Unternehmen wäre tatsächlich so viel wert, wie die Einstiegskonditionen (Pre-Money-Valuation) reflektieren. Ich habe erlebt, dass das bei einigen zu seltsamen Prahlereien führte.
Dilemma III – Die Gründer als Erfolgsfaktor
Als Business Angel kannte ich die Gründer nicht persönlich und das stellte mich automatisch vor eine große Herausforderung. Ich habe viel Zeit mit der Prüfung des Geschäftsmodells verbracht, mit der Produkt-Markt-Kunden-Logik, den vorgestellten Vertriebswegen, den Erlös- und Kostentreibern, und so weiter. Dabei habe ich auch nach Referenzmodellen im Markt gesucht, um die Ansätze einigermaßen validieren zu können.
Da blieb mir zu wenig Zeit für die wirklich wichtigen Fragen:
- Was ist der Gründer oder die Gründerin für ein Mensch?
- Besitzt sie/er Vertriebsstärke, Leidenschaft, betriebswirtschaftlichen Sachverstand, Respekt und Integrität? Ist der Gründer auch wirklich der, der er vorgibt zu sein?
- Hat sie/er den Biss am Ball zu bleiben – auch wenn es unbequem und schwierig wird?
- Hat sie/er das Urteilsvermögen, Biss von Verbohrtheit zu unterscheiden, oder hält sie/er es für eine unternehmerische Leistung, mit Durchhalteparolen sich die Nasen immer wieder an der gleichen Stelle der Wand blutig zu schlagen?
Das führt zu meiner Kernfrage: Besitzt der Gründer die Fähigkeit, das Geschäftsmodell immer wieder neu anzupassen („pivoten“)?
Dilemma IV – Größe der Finanzierungsrunde
Die Finanzierung des Kapitalbedarfs ist für den Gründer ein großes Problem, welches ihn allerdings nicht ständig beschäftigen sollte. Er soll das Geschäft vorantreiben und zumindest für eine gewisse Zeit dafür den Kopf freihaben. Für den Finanzierer wäre es umgekehrt allerdings eine gute Idee, das Geld in kleinen Tranchen zur Verfügung zu stellen, um so das eigene Risiko zu minimieren.
Fazit und Handlungsempfehlung
Aus meiner Erfahrung heraus ziehe ich das Fazit, dass bei derart frühphasigen Unternehmen die Persönlichkeit des Gründers erfolgskritischer ist als das Geschäftsmodell selbst. Das nächste Mal würde ich daher Folgendes anders machen:
- Mehr Zeit mit dem Gründer verbringen, die Person einschätzen lernen durch gemeinsame kleine Projekte oder Aktivitäten und damit eine vertrauensvolle Arbeitsebene aufbauen, bevor große Summen fließen.
- Oder ich würde nur mir bekannte Personen finanzieren oder solche, für die Bekannte Referenzen geben können. (In der Schweiz beispielsweise hat man es sehr schwer, ohne eine persönliche Empfehlung ein Geschäft abzuschließen.)
- Lieber eine Finanzierungsrunde mehr aufsetzen, als dem Gründer den Komfort geben – ein Business Angel ist schließlich kein Sugar Daddy.
- Ich würde verbindliche Verabredungen treffen, insbesondere im Hinblick auf Meilensteine und dem übergeordneten Masterplan (zum Beispiel Proof of Concept/Product/Market definieren etc.) – und diese, sowie die Folgen, vertraglich fixieren.