Etventure fokussiert Beratungsgeschäft und digitalisiert Stahlriese Klöckner
Der Stahlhändler Klöckner ist mit 150.000 Kunden, knapp 10.000 Mitarbeitern und über sechs Milliarden Euro Umsatz einer der größten Player im Stahlmarkt weltweit. Dennoch findet fast die gesamte Kundenkommunikation noch über Fax oder Telefon statt. Der MDax-Konzern setzt nun seit einigen Monaten verstärkt auf die digitale Transformation und wird dabei vom Company Builder Etventure unterstützt. Die Berliner wiederum setzen verstärkt auf ihr Beratungsgeschäft, die sogenannte Etventure Business Ignition, und befinden sich mit derzeit etwa 100 Mitarbeitern im Wachstum.
Großen Konzernen bei der Digitalisierung zu helfen liegt derzeit im Trend. Mit Digital Ventures stellte die Unternehmensberatung Boston Consulting Group vor wenigen Monaten ihr Digitalisierungs-Konstrukt vor. Das Ziel von BCG sei es, „die Transformation in Großkonzernen zu beschleunigen.“ Auch die Münchner Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaft Deloitte rief mit der Deloitte Digital Gmbh kürzlich eine entsprechende Tochterfirma ins Leben, die Unternehmen eine „schnelle und effiziente digitale Transformation ermöglichen soll.“
Geschäftsführer der neuen Etventure-Geschäftseinheit ist Alexander Franke. Der studierte Wirtschaftsinformatiker war zuletzt für das bekannte Sicherheitsunternehmen F-Secure tätig und baute den Etventure-Beratungsbereich in den vergangenen drei Jahren zusammen mit den Gründern Philipp Depiereux, Philipp Herrmann und Christian Lüdtke. Betreut wurden bisher über 20 Kunden, vom kleineren Familien-Unternehmen bis hin zum Großkonzern. Alexander Franke im Gespräch über den Company Builder und das Beratungsgeschäft.
Alexander, ihr fokussiert derzeit euer Beratungsgeschäft, der aktuelle Kandidat ist Klöckner. Wie geht man als Startup-Schmiede an einen Konzern heran, der Milliardenumsätze generiert?
Klöckner ist insofern ein typischer Etventure-Kunde, als er über eine Empfehlung zu uns gekommen ist, in dem Fall über unseren Partner Hy!. Wenige Tage später war der Auftrag unterschrieben und es ging sofort los.
Das ging schnell.
Wir entwickeln nicht in monatelanger Arbeit einen großen Masterplan, sondern in wenigen Tagen kleine Prototypen, die wir dann sofort am Kunden testen: Gibt es wirklich einen Bedarf? Was müssen wir gegebenenfalls ändern? Sobald sich ein Produkt als funktionsfähig erweist, bauen wir es innerhalb weniger Wochen zu Ende und führen es ein. Diese Schnelligkeit funktioniert jedoch nur, wenn Digitalisierungsprojekte Chefsache sind und vom CEO oder Vorstand persönlich vorangetrieben werden; so wie bei Klöckner. Projekte im Corporate-Innovation-Bereich scheitern meist, wenn die Digitalisierung auf einer tieferen Ebene angesetzt wird.
Wie geht ihr das Thema Corporate Innovation an?
Wir haben herausgefunden, dass der Lean-Startup-Ansatz, den wir nutzen, für alle Branchen funktioniert. Wir sind keine Stahlexperten, aber wir gehen sehr nutzerzentriert vor. Wir schauen uns beispielsweise das komplette Umfeld des Kunden und seiner Wettbewerber an und reden mit den Leuten. Dabei wollen wir vor allem wissen, wie sie arbeiten und was sie dabei am meisten stört, die so genannten Pain Points. So haben wir bei Kundenbefragungen beispielsweise festgestellt, dass Stahlkunden gerne über Lieferverzögerungen informiert werden möchten – das war bisher nicht der Fall.
Kannst du diesen Prozess am Beispiel Klöckner erklären?
Wir konzentrieren uns mit dem Standort Regensburg zunächst auf eine Niederlassung, die wie ein eigenes Ökosystem funktioniert und quasi eine Miniatur von Klöckner ist: mit Verkauf, Logistik, Lagerung, Anarbeitung und Co. Dort haben wir mit unserem Team analysiert, welche Herausforderungen es gibt. Wir haben Kundengespräche geführt und beispielsweise gefragt, wie Stahl bestellt und gebucht wird. Und dann haben wir viel Optimierungspotenzial bei den Prozessen gesehen, weil sie noch nicht digitalisiert waren. Ein Ergebnis davon war beispielsweise, wie Rahmenaufträge gemanaged werden. Und nun kümmern wir uns um die Umsetzung – und zwar wie ein Startup mit Prototypen und ersten kleinen Lösungen, so genannten Minimal Viable Products. Dabei nutzen wir auch neueste Technologien, was viel schneller geht, als wenn wir beispielsweise alles direkt in SAP implementieren müssten.
Wie unterscheidet ihr euch von der klassischen Beratung?
In der Zeit, in der klassische Strategieberatungen 100 Seiten Powerpoint produzieren, sammeln wir 100 Datensätze von Kunden am Markt ein. Deswegen ist es für uns auch wichtig, mit unseren Kunden sehr partnerschaftlich zusammen zu arbeiten.
Was heißt das?
Zum Beispiel sitzt die neue Geschäftsführerin von MyBook, Antonia Besse, mit ihrem Team seit kurzem bei uns im Büro. Vor drei Monaten war sie als Marketingleiterin des Ullstein Verlags und Projektverantwortliche für MyBook noch unser Aufraggeber. Ein weiterer ganz wichtiger Unterschied ist, dass es bei unserer Tätigkeit nicht um klassische Kostenreduzierung geht, sondern darum, etwas Neues aufzubauen. Wir arbeiten auf Business-Ziele hin, an denen wir uns auch messen lassen.
Ihr werdet also Performance-basiert bezahlt?
Ja, den wir arbeiten unternehmerisch – ein weiterer Unterschied zur klassischen Beratung. Deswegen tun wir uns mit dem Wort Beratung auch eher schwer, weil wir eigentlich Umsetzer sind.
Den Begriff Beratung habt ihr doch aber selbst gewählt.
Ja, wir haben lange darüber nachgedacht und es gibt Kollegen, die sich damit immer noch schwer tun. Aber das Geschäftsfeld, in dem wir uns bewegen, ist nun mal als Beratungsgeschäft bekannt. Das sieht man ja daran, dass die klassischen Beratungen jetzt auch in den Bereich Digitale Transformation gehen. Uns hat mal jemand „die Digitalisierer“ genannt, vielleicht sollten wir uns so bezeichnen.
Bild: Etventure
BCG macht mit Digital Ventures gerade etwas sehr ähnliches. Wie unterscheidet ihr euch?
Wir arbeiten bereits seit vier Jahren in diesem Feld und können erfolgreiche Projekte vorweisen – sowohl bei eigenen Startups als auch bei unseren Kunden. BCG ist gerade erst gestartet, kann aber auf ein sehr starkes Netzwerk an bestehenden Kunden aus der klassischen Unternehmensberatung zurückgreifen. Ein weiterer Unterschied ist, dass wir weniger theoretisch vorgehen, sondern stark umsetzungsorientiert arbeiten.
Ihr nennt Euch auch „Company Builder“ – seid ihr denn mit diesem Begriff zufrieden?
Company Builder ist erfahrungsgemäß der Begriff, der am besten verstanden wird. Anders als ein Inkubator, der Gründer mit Geschäftsideen unterstützt, glauben wir, dass Ideengeber in der Regel schlechte Unternehmer beziehungsweise Umsetzer sind. Daher entwickeln wir Ideen fast immer gemeinsam mit Branchenexperten und suchen nach erfolgreichen Markttests einen erfahrenen Unternehmer, der daraus dann mithilfe unserer Infrastruktur und Ressourcen ein tragfähiges Geschäftsmodell aufbaut.
Einen Accelerator habt ihr jetzt auch.
Unser Accelerator EuropeanPioneers ist Teil des Projekts Future Internet Public Private Partnership, mit dem die EU technologische Innovationen und disruptive Geschäftsmodelle fördern möchte, um im Vergleich zu den USA aufzuholen. Teil des Projekts ist die in den vergangenen Jahren aufgebaute OpenSource-Plattform FIWARE. Diese Plattform wird nun genutzt, um gemeinsam mit 16 Acceleratoren in besonders attraktiven Bereichen wie Smart City, Education oder Gaming internetbasierte Geschäftsmodelle aufzubauen. Und einer dieser Acceleratoren sind die EuropeanPioneers, die wir zusammen mit vier Partnern gegründet haben. Die ausgewählten Startups nehmen an einem achtmonatigen Programm teil und erhalten Fördergelder von insgesamt 4,5 Millionen Euro, die sie nicht zurückzahlen müssen.
Für wen kommt dieser Accelerator in Frage?
Entwickler sollen mit der EU-Technologie „enabled“ werden, um darauf aufbauend neuartige Software zu erstellen. Startups müssen also nicht erst Grundlagen-Technologien entwickeln, sondern können sich direkt um den Anwendungsfall kümmern. Die nächste Bewerbungsrunde beginnt am 1. Mai, teilnehmen können Startups aus der EU und assoziierten Staaten.
Ihr habt einen starken B2B-Fokus. Warum?
Das hat zunächst einmal historische Gründe: Alle Etventure-Gründer haben jahrelange Erfahrung in B2B-Unternehmen gesammelt und daher in diesem Bereich große Expertise und ein besonders starkes Netzwerk. Wir sehen im B2B-Bereich aber auch besonders großes Potenzial und haben hier beispielsweise mit 360report.org, POSpulse und MobileJob schon erfolgreiche Startups aufgebaut. Das Gleiche gilt für unser Beratungsgeschäft.
Dennoch habt ihr auch B2C-Startups im Portfolio.
Die von uns angewendeten Methoden Design Thinking und Lean Startup zur Entwicklung neuer Geschäftsmodelle funktionieren in beiden Welten. Unser derzeit am weitesten entwickeltes Startup MyBook ist beispielsweise ein klassisches E-Commerce-Modell für Endkunden, das wir im Auftrag des Ullstein Verlags entwickelt und aufgebaut haben. MyBook ist inzwischen ein eigenständiges Unternehmen, an dem neben dem Hauptanteilseigener Ullstein und dessen Mutter Bonnier Deutschland auch Etventure beteiligt ist, denn wir sind sehr überzeugt vom Modell der „persönlichen Buchberatung im Internet“. Immerhin trauen wir uns mit dem Online-Buchhandel in einen Markt, von dem jeder glaubt, dass er bereits besetzt sei.
Wie vergleicht sich MyBook mit Amazon?
Amazon hat mit Büchern angefangen und arbeitet bei Empfehlungen ausschließlich mit seinem Algorithmus. Das ist vielen Buchlesern zu technokratisch. Wir wissen aus unseren zahlreichen Nutzerbefragungen bei der Entwicklung von MyBook, dass sehr viele Buchliebhaber Leseempfehlungen am liebsten vom Buchhändler um die Ecke bekommen; also kurz gesagt von einem Menschen statt einer Maschine. Deswegen wird jedes Buch, das über MyBook empfohlen wird, von einem Buchexperten aus Fleisch und Blut ausgewählt. MyBook ist also gewissermaßen die Online-Version des freundlichen Buchhändlers von nebenan.