Ein Beitrag von Andree Bock. Er ist Geschäftsführer und Mitbegründer der Businesscoaching- und Consulting-Firma Der Pinke Elefant GbR. Er coacht Unternehmen, Führungskräfte und Teams. Schwerpunkte seiner Arbeit sind die Themen Motivation und Unternehmenskultur.
Welcher Chef ist der beste?
Welcher Chef ist der beste? Tony Hsieh, CEO des Onlinehändlers Zappos.com, beantwortet die Frage am Ende dieses Artikels. Und es wird sich zeigen, dass Tony Hsieh, der Zappos.com für 1,2 Milliarden Dollar an Amazon verkaufte und demnach ein paar Dinge richtig gemacht haben muss, einen anderen als den klassischen Führungsansatz lebt.
Führungskonzepte in Unternehmen haben viele Gesichter, Formen und Absichten. Im Folgenden geht es um einige ausgewählte Aspekte des klassischen Führungsansatzes, wie wir ihn seit Jahrzehnten kennen.
Dieser sieht ungefähr so aus: Der Chef steht vorne und gibt die Richtung vor, er ist die Speerspitze eines Unternehmens. Das kann man sich ungefähr so vorstellen, als ob der Kapitän eines Segelschiffes mit großer Besatzung ganz vorne am Bug stehen würde, um das Schiff zu steuern. Wer vorne steht, hat seine Mannschaft – örtlich betrachtet – hinter sich. Und damit nicht im Blick. Denn wer vorne steht, hat in diesem Bild nur die Ziele im Blick. Um die Mannschaft in den Blick zu bekommen, muss er sich umdrehen. Dann verliert er wiederum die Ziele aus dem Blick. Eine Zwickmühle.
Muss der Kapitän eines Teams auch der beste Spieler auf dem Feld sein?
In manchen Unternehmen findet man bei Chefs zudem den Führungsanspruch, dass sie die besten Spieler des Teams sein müssen. Sprich: Die besten Zahlen liefern müssen, die meisten Abschlüsse erzielen müssen, you name it. Mit dieser Haltung darf niemand besser sein.
Ist es überhaupt möglich, überall der Beste zu sein? Zumindest wird diese Haltung diejenigen Angestellten, die großes Potenzial haben, auf Dauer frustrieren, weil sie ihre PS nicht auf die Straße bringen können, sondern vom Chef ausgebremst werden. Weil eben niemand besser sein darf.
Wer muss eigentlich geführt werden?
Wer muss eigentlich geführt werden? Wenn man diese Frage und somit den „Führungs“-Begriff mal etwas provokant beantworten will: Hunde, Kinder und Gebrechliche müssen geführt werden. Weil wir nicht glauben, dass Kinder allein heil zur Schule kommen, nehmen wir sie an die Hand und führen sie zur Schule. Weil wir nicht glauben, dass die alte Dame heil über die Straße kommt, führen wir sie herüber. Führen heißt: an die Hand nehmen.
Und das ist nichts Schlechtes. Azubis müssen an den Job herangeführt werden, neue Mitarbeiter an die Anforderungen des neuen Jobs. Aber dann war es das dann auch, denn irgendwann beherrschen beide ihre Aufgaben.
Wer als Chef dann weiter führen möchte, glaubt im Grunde nicht, dass die Angestellten es allein schaffen. Und das stößt auf Gegenliebe: Bei denen, die geführt werden wollen, aka keine Verantwortung übernehmen wollen.
Wer keine Verantwortung übernehmen will, der muss dann wieder kontrolliert werden. Womit sich der Kreis schließt. Weil der Chef dann die Bestätigung bekommt, dass ohne ihn nichts läuft, ja gar nicht laufen kann. So entsteht ein sich selbst verstärkender Kreislauf.
Eine neue Möglichkeit: das Steuern
Auf einem alten Segelboot befindet sich der Kapitän am Heck, also hinten. Denn von dort aus hat der Kapitän sowohl das Ziel als auch die Mannschaft im Blick. Klettert er selbst in die Wanten, um ein Segel zu reffen? Nein, das überlässt er den Matrosen. Schreit er die Anweisung selbst? Nein, dafür hat er einen Maat, der gerne vorne stehen darf. Der Kapitän fasst noch nicht mal das Ruder selbst an, sondern gibt nur Anweisungen an den Steuermann. Weil er das große Ganze im Auge behalten will: Dass das Schiff im Rahmen der gesetzten Frist und des Budgets am Ziel der Reise ankommt.
Dazu braucht es seitens des Kapitäns vor allem Vertrauen. Vertrauen, dass Matrose, Maat und Steuermann ihren Job sauber machen. Und wenn ein Kapitän/Chef einem Matrosen/Mitarbeiter nicht vertraut, dann darf man ruhig mal die Frage stellen, wozu dieser dann überhaupt eingestellt wurde. Aus Fachkräftemangel? Merke: Ein fauler Apfel kann einen ganzen Korb verderben.
Mit Vision und Werten zum Steuern
Was braucht es, um als CEO vom Führen zum Steuern zu kommen? Laut Simon Sinek eine Vision. Eine Vision zieht umso mehr loyale Menschen an, je größer die Vision ist. Und zwar für die Menschheit, nicht für den CEO. Fielmann zum Beispiel: Die hatten mal die Vision, dass man die Herkunft eines Menschen nicht am Brillengestell erkennen soll. In vielen Ohren klingt das inspirierender als ein Umsatzziel.
Tony Hsieh hat Zappos.com zu einem der attraktivsten Arbeitgeber in den USA gemacht – mit einer Werte-basierten Unternehmenskultur. Und damit sind nicht so schöne Werte wie Erfolg, Verantwortung und Teamgeist und dergleichen gemeint. Sondern Werte, die in der Belegschaft gefunden und von allen gelebt werden, anstatt sie vom Marketing, der PR-Abteilung oder einer Werbeagentur verfassen zu lassen, um dann als schöne Grafik an der Wand der Eingangshalle zu verkümmern.
Gerade bei Startups fällt die Arbeit an der Unternehmenskultur manchmal unter den Tisch. Weil es vermeintlich wichtigere Dinge zu tun gibt, als sich um Werte und Visionen zu kümmern. Schließlich gilt es, Zahlen zu produzieren. Und oftmals führt das dazu, dass man inhaltliche Maßnahmen abfeuert, denen eine Basis fehlt.
Zappos oberster Wert lautet: „We deliver WOW through service“. Danach folgt ein Text, der erklärt, was mit WOW und Service gemeint ist. Die Operatoren von Werten, also wie Werte in einem Startup manifestiert und gelebt werden, sind mindestens genau so wichtig wie die Werte selbst. Infos zu Zappos‘ Werten sind im Internet nachzulesen, die liegen offen.
Werte müssen gelebt werden, ansonsten funktionieren sie nicht
Ein Vorteil von Unternehmenswerten ist, dass sie helfen, Entscheidungen zu treffen. Weil sie im günstigsten Fall eine Art Handlungsrahmen für die Angestellten definieren. Wenn der Rahmen definiert ist, wenn alle wissen, wie das Ziel erreicht werden soll, dann liegt es auf der Hand, was aus dem Rahmen fällt. Ohne dass es explizit beschrieben werden muss. Es gibt halt andere Dinge zu tun, als sich – Stichwort Dresscode – darüber zu streiten, wo ein Flipflop aufhört und eine Sandale beginnt.
Weiterer Vorteil einer Werte-basierten Unternehmenskultur: Ein System, das auf Werten basiert, kann unendlich laufen. Ein System, das auf einer starken Führungspersönlichkeit basiert, stirbt mit dieser. Siehe Apple.
Und das ist natürlich bedrohlich für CEOs. Denn wer will schon nicht unbedingt gebraucht werden?
Tony Hsieh zum Beispiel. Der sagte einmal sinngemäß, dass der beste CEO derjenige ist, der sich überflüssig gemacht hat.
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