Ein Beitrag von Janka Schmeißer, Head of HR bei der Personalberatung i-potentials.
Bis zu einem gewissen Grad kann man lernen, ein guter Boss zu sein. Doch es geht nicht nur um Skills wie gute Kommunikation mit den Mitarbeitern oder effiziente Zeitplanung, wie sie viele Trainings oder Seminare anbieten. Eine gute Führungskraft ist weitaus mehr als ein guter (Team-)Manager.
Besonders häufig scheinen charismatische, aber auch polarisierende Charaktere zu herausragenden Führungskräften zu werden. Apple-Gründer Steve Jobs ist sicher das schillerndste Beispiel. Aber auch Microsoft-Gründer Bill Gates oder der ehemalige General-Electric-Chef Jack Welch reihen sich hier ein: ehrgeizige, knallharte Perfektionisten, die ihre Unternehmen enorm erfolgreich gemacht haben.
Aber würde man Steve Jobs als gute Führungskraft einstufen, wenn man nicht wüsste, was er mit Apple geschaffen hat? Aus Sicht eines Recruiters nicht. Jobs war unter anderem für seinen Hang zur Kontrolle bekannt – eine Eigenschaft, die hinderlich ist, wenn man führen will. Führung heißt, Mitarbeitern gezielt Verantwortung zu übertragen und ihnen zu vertrauen. Auch Jobs’ Perfektionismus ist kritisch zu sehen. Wer Ergebnisse erzielen will und möchte, dass Mitarbeiter aus ihren Fehlern lernen, darf ihnen nicht mit dem eigenen perfektionistischen Anspruch im Weg stehen. Wer erwartet, dass seine Mitarbeiter immer alles so erledigen, wie er oder sie es selbst machen würde, verhindert Entwicklung und frustriert ein Team auf Dauer.
Ein Blick auf die Liste der „Best performing CEOs in the world“ des Harvard Business Review zeigt andere, aber ebenso erfolgreiche Führungspersönlichkeiten: etwa der unauffällige Lars Rebien Sorensen, CEO des Pharmazie-Unternehmens Novo Nordisk, oder Ex-Cisco-Chef John Chambers, der als zugänglicher, offener und dynamischer Typ gilt. Die Studie bezieht sowohl den langfristigen finanziellen Erfolg der Unternehmen als auch deren soziales oder gesellschaftliches Engagement mit ein.
Schaut man sich erfolgreiche Führungskräfte und ihre Geschichte genauer an, wird schnell klar, was das Geheimnis von ihnen ist: der bedingungslose Fokus auf die Sache und den Erfolg des Unternehmens.
Ego versus Persönlichkeit
Setzt das nun besondere Charaktereigenschaften voraus? Abstraktionsvermögen und die Fähigkeit zur Reflexion sind Grundvoraussetzungen für gute Führungskräfte. Diese beiden Fähigkeiten führen dazu, dass jemand im Sinne des Unternehmens denkt und handelt – auch wenn ihm das nicht immer Anerkennung einbringt oder gegen die eigenen Wünsche und Bedürfnisse ist.
Ein Beispiel: Ein häufiger Recruiting-Fehler ist, dass Führungskräfte jene Bewerber am besten bewerten und am Ende einstellen, die ihnen ähnlich sind. Immer mehr vom Gleichen führt allerdings selten dazu, dass ein Team gut funktioniert. Nicht genug Diversität verhindert Dynamik und vielfältige Denkansätze. Ein Vorgesetzter, der als erstes das Wohl des Unternehmens im Auge hat, kann seine Präferenzen hier abstrahieren und sich bewusst für den besten Bewerber entscheiden, der ihm unter Umständen auch unbequem werden kann.
Was muss man also beachten, wenn es um die Führungsetage des eigenen Unternehmens geht? Diese drei Schritte helfen bei der Auswahl und Entwicklung von Führungskräften:
1. Das eigene Führungsbild reflektieren
Schritt eins sollte wie bei allen Recruiting-Aktivitäten die Definition eines Zielprofils sein. Was erwarte ich genau von meinen Führungskräften und was sind deren konkrete Ziele? Welche fachlichen Themen stehen im Vordergrund? Sollen Führungskräfte in meinem Unternehmen eher als Vorbilder führen oder die Mitarbeiterentwicklung mit Ansätzen wie Coaching und Training vorantreiben?
An solchen oder ähnlichen Fragen entscheidet sich die Auswahl der geeigneten Führungskraft: Als Leiter des Sales-Teams hilft es natürlich, extrovertiert und kommunikativ zu sein und auch Humor und eine Hands-on-Mentalität können sicher nicht schaden. Wer dagegen einen Teamleiter fürs Entwicklerteam sucht, kann mit einem superpräsenten Kommunikator grundfalsch liegen.
Die Charaktereigenschaften einer guten Führungskraft hängen also stark vom Kontext ab. Extrovertierte wie introvertierte, analytische wie praktisch veranlagte Menschen können Top-Führungskräfte werden. Worauf es ankommt, ist die treffende Definition der benötigten Fähigkeiten für einen bestimmten Kontext.
2. Auswahl von Führungskräften
Neben Selbstreflexion und Abstraktionsvermögen gibt es weitere grundlegende Fähigkeiten, die eine Führungskraft mitbringen sollte: die Fähigkeit, souverän Entscheidungen treffen zu können und klar zu kommunizieren. Wer heute das eine sagt und morgen das Gegenteil, verspielt das Vertrauen und den Respekt seiner Mitarbeiter.
All diese Eigenschaften lassen sich im Recruitingprozess etwa durch gezielte Fragen oder Tests abklopfen. Bewährt haben sich etwa Aufgabenstellungen, in denen Bewerber einen Projektplan für ein bestimmtes Unternehmensziel entwerfen. Die Aufgabe sollte dabei ein paar Entscheidungen auf Bewerberseite erfordern und eine persönliche Präsentation der eigenen Ausarbeitung einschließen.
Tests wie dieser gewährleisten eine Vergleichbarkeit verschiedener Kandidaten und führen oft zu mehr Objektivität in der Auswahl, weil sie nicht auf der subjektiven Einschätzung eines Gesprächspartners beruhen.
3. Entwicklung fördern und Verantwortung übertragen
Natürlich ist es sinnvoll, gezielt in die lernbare Fähigkeiten zu investieren. Aber auch im Alltag lassen sich Führungsfähigkeiten bei den eigenen Mitarbeitern gezielt fördern: Am unmittelbarsten dadurch, dass sie Verantwortung übertragen bekommen und an ihren Ergebnissen gemessen werden.
Nichts schult besser als die Praxis und nichts ist am Ende wertvoller als die Learnings aus Fehlern, die man selbst gemacht hat.
