Colleagues sitting at desk having meeting

Auf schwierige Gespräche haben in der Regel weder Angestellte noch Vorgesetzte Lust

Es ist eine Situation, die für beide Seiten unangenehm ist. Ein Angestellter sitzt seinem Vorgesetzten gegenüber und will mehr Gehalt. Der Chef findet, dass sein Gegenüber es nicht verdient hat. Oder der Mitarbeiter will eine Führungsrolle, die der Chef ihm nicht zutraut. Oder er will in Teilzeit arbeiten, was für den Chef nicht infrage kommt. Oder er will seine Überstunden ausbezahlt haben. Oder hat sonst irgendwelche Wünsche, die den Vorgesetzten nicht erfreuen.

Wie soll er darauf reagieren? Den Mitarbeiter auf eine ferne Zukunft vertrösten, auch wenn er schon weiß, dass die wohl nicht eintreten wird? Ihm die Wahrheit sagen? Oder eine Alternative anbieten? Klar ist: Solche Entscheidungen sind nicht einfach. Chefs riskieren, dass Mitarbeiter nach die Motivation verlieren und nur noch Dienst nach Vorschrift machen. Oder, oft noch schlimmer: sich wegbewerben.

Hier erzählt der Führungskräfte-Coach Bernd Geropp, was Vorgesetzte tun können, damit beide Seiten erhobenen Hauptes aus so einem Gespräch gehen.

Wie überbringt man als guter Chef schlechte Nachrichten?

Wenn zwischen dem Mitarbeiter und der Führungskraft ein Vertrauensverhältnis besteht, ist so ein Gespräch kein Problem. Es ist die Aufgabe der Führungskraft, sich das vorher zu erarbeiten. Wenn man sich zuvor fair und offen verhalten hat, klar seine Erwartungen geäußert hat und verlässlich war, ist es viel einfacher, auch mal eine schlechte Nachricht zu überbringen. Trotzdem: Das sind keine schönen Gespräche, die tun weh, deswegen drücken sich ja so viele davor.

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Wie schafft man es, den Mitarbeiter dabei nicht zu demotivieren?

Wichtig ist, dass ich klar sage, um was es geht: also warum will ich beispielsweise nicht, dass der Mitarbeiter in Teilzeit geht. Oder seinen Urlaub ausbezahlt bekommt? Oder eine verantwortungsvollere Position erhält? Welche Gründe gibt es dafür? Die habe ich mir vorher gut überlegt. Wenn das Verhältnis sonst immer fair war, wird sich der Mitarbeiter die Argumente zumindest anhören. Er wird die Begründung verstehen und sie seinem Chef abnehmen, auch wenn er sie nicht gut heißen muss. Doch er wird wissen: Der Chef hat sich darüber Gedanken gemacht und nicht einfach per se den Wunsch abgelehnt. Das ist der entscheidende Unterschied, um schlechte Botschaften zu überbringen.

Machen wir es konkret: Was tun, wenn der Mitarbeiter mehr Gehalt will, dafür aber kein Geld da ist?

Dann sag ich ihm, dass das gerade nicht funktioniert, weil es die wirtschaftliche Situation gerade nicht zulässt.

Und wenn das Geld da ist – aber der Chef nicht findet, dass der Angestellte eine Gehaltserhöhung verdient hat?

Bei Gehaltsgesprächen sollte ich mir vorher überlegt haben, wie viele Mitarbeiter ich habe, wie viel sie verdienen. Und ich sollte der Meinung sein, dass das Geld gerecht verteilt ist. Theoretisch müsste ich alle Gehälter offenlegen können und dann kein schlechtes Gewissen haben. Dann kann ich auch ganz klar zu einzelnen Gehältern Stellung beziehen. Ich sage also: Du verdienst 3000 Euro und möchtest 3500 Euro? Das passt nicht zusammen, wenn ich das mit dem Markt vergleiche. Wenn du mehr verdienen willst, muss mehr Nutzen für das Unternehmen rüberkommen.

Was tun, wenn zwei Angestellte eine ähnliche Leistung erbringen, aber dennoch unterschiedlich verdienen?

Wenn zwei Leute vergleichbar sind, sollten sie das Gleiche verdienen. Es geht aber meistens nicht um Leistung, sondern um den Nutzen, den eine Person für das Unternehmen bringt. Leistung heißt, dass ich irgendetwas arbeite – ob das dem Ziel dient, ist nicht gesagt. Das betrifft oft Leute, die morgens um sieben Uhr kommen und abends um zehn Uhr gehen, aber trotzdem dem Unternehmen nicht so viel bringen. Sie arbeiten nicht zielführend. Die Frage ist aber doch: Warum habe ich als Unternehmer überhaupt Mitarbeiter? Weil sie mir helfen, ein Ziel zu erreichen. Ich messe sie daran, wie sehr sie das schaffen. Wenn jemand also sagt, dass er mehr Geld verdienen möchte, muss ich fragen: Wie viel Nutzen bringst du dann dem Unternehmen mehr als früher?

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Bernd Geropp

Könnte verletzend sein.

Nicht unbedingt. Ich kann beispielsweise sagen: Ich kann mir vorstellen, dass Du mehr Geld verdienen kannst, aber dann musst du diese oder jene Verantwortung übernehmen. Dann bringst Du mehr Nutzen für das Unternehmen, wenn du zum Beispiel diese Gruppenleiter-Position übernimmst.

Und wenn man genau die ihm nicht zutraut?

Es ist sehr wichtig, dass sich die Führungskraft nicht vor klaren Worten drückt. Also kein: Ja, da müssen wir mal schauen, vielleicht in einem halben Jahr. Das finde ich nicht in Ordnung, weil man ja dem Mitarbeiter helfen will, dass er sich entwickeln kann. Oder ich gebe ihm die Rückmeldung, dass ich nicht sehe, dass er die Eignung hat, andere Leute führen zu können. Ich sage: Du bist sehr gut in deinem Fachgebiet, aber du kannst meiner Meinung nicht andere Leute führen. Dann muss ich das aber auch belegen, und zwar mit konkreten Beispielen.

Ich kann dem Mitarbeiter sagen: Weißt du was, ich möchte dir zeigen, dass du dich in diese Richtung entwickeln kannst. Ich habe hier ein spezielles Projekt und ich helfe dir, es zu führen. Nach einer bestimmten Zeit setzen wir uns nochmal zusammen. Anhand der Ergebnisse, die du dort gezeigt hast, reden wir dann nochmal darüber.

Was machen, wenn man dem Mitarbeiter diese Chance nicht geben will?

Dann würde ich sagen: Aus dem Bauch heraus glaube ich nicht, dass Du, auch nicht mit Training, eine Führungsposition übernehmen kannst. Ich würde mir Alternativen überlegen und ihm aufzeigen, welche Funktionen er übernehmen kann, bei denen er Möglichkeiten hat, sich weiterzuentwickeln und langfristig mehr Geld zu verdienen.

Oder ich sage ganz ehrlich: Es tut mir leid, wir sind ein kleines Unternehmen. Die Führungsrolle, die Du gerne hättest, hat jetzt jemand anderes. Es sieht auch nicht so aus, als ob sich daran in den nächsten zwei, drei Jahren etwas ändern wird. Deshalb kann ich da auch keine Zusagen machen, es tut mir leid. Diese Ehrlichkeit ist entscheidend. Man sollte ein offenes Feedback geben, ohne persönlich zu werden. Ein gutes Feedback muss ich so verpacken, dass es wie ein Geschenk ist und den Mitarbeiter weiterbringt – selbst wenn es negativ ist. Ich helfe ihm damit, eine Entscheidung zu treffen.

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Riskiert man dann nicht, dass man einen guten Mitarbeiter verliert?

Das wäre schlimm, kann aber sein, wenn man ihm keine Perspektiven aufzeigt. Man verliert ihn ja in jedem Fall: Entweder er geht oder er wird extrem demotiviert. Wenn ich ihm etwas in ferner Zukunft verspreche, was ich nicht einhalten kann, merkt das der Mitarbeiter auch – er ist ja nicht blöd. Daran geht dann das Verhältnis kaputt. Da mache ich es lieber von Anfang an so, dass ich fair, verlässlich und ehrlich bin.

Wie verhält man sich, wenn ein Angestellter bereits demotiviert ist?

Dann suche ich das persönliche Gespräch in ruhiger Atmosphäre. Ich sage, dass ich beobachtet habe, dass der Mitarbeiter noch vor ein paar Wochen mit Spaß ins Büro gekommen ist. Aber alleine von seinem Gesicht her, von der Stimmung, habe ich das Gefühl, dass irgendetwas nicht stimmt. Außerdem hätten sich schon Kunden über Ergebnisse beschwert. Und ich frage, was los ist, wie ich helfen kann. Vielleicht gefällt ihm etwas an der Situation im Büro nicht, vielleicht sind es auch private Gründe. Wenn ich ein gutes Verhältnis aufgebaut habe, habe ich eine Chance, dass er sich öffnet.

Und wenn der Mitarbeiter dann den Chef kritisiert?

Dann sollte ich auch das als Geschenk aufnehmen, wenn es irgendwie geht. Es ist ein Feedback, eine Außenansicht auf mich. Sie sagt viel mehr über den Mitarbeiter und das Umfeld aus, aber auch wie ich wirke. Das ist doch toll. Ich würde verstehen wollen, was los ist, ohne es zu bewerten. Da hat sich einer ein Herz gefasst – und viele Chefs würden dann sofort dagegen schießen. Ich aber versuche nicht, in die Erwiderung zu gehen. Ich würde sagen: Gut, dass du mir das sagst, darüber muss ich mal nachdenken. Eventuell spreche ich den Mitarbeiter am Folgetag nochmal darauf an, bedanke mich für das Feedback und begründe mein Verhalten. Und ich sage ihm, was ich daraus für mich gelernt habe.

Bild: Getty Images / Liam Norris