Wie kommt der Preis eigentlich zustande? Faltins Teekampagne macht ihre Kalkulation öffentlich.
„Zum Glück hatten wir sehr nachsichtige Kunden“
Es kommt nicht alle Tage vor, dass ein Hochschullehrer ein eigenes Unternehmen gründet. Für sein Vorhaben, mit nur einer Sorte Tee in Großpackungen zu handeln, erntete Günter Faltin erst einmal Hohn und Spott. Aber er ließ sich nicht beeindrucken – und bewies, dass es funktioniert: Vor fast 30 Jahren initiierte Faltin die Teekampagne. Diese ist, nach Angaben des Tea Board of India, mittlerweile größter Importeur von Darjeeling-Tee weltweit. Die eigene Kalkulation legt Faltins Unternehmen offen.
Aber Faltin ist nicht nur Unternehmer. Er leitet den Arbeitsbereich Entrepreneurship der Freien Universität Berlin, ist Buchautor („Kopf schlägt Kapital“). Am Wochenende findet wieder der jährliche Entrepreneurship Summit statt, mit dem seine Stiftung Entrepreneurship rund 1.400 Gründer und Gründungsinteressierte zusammenbringen will.
Im Interview spricht Günter Faltin darüber, wie es überhaupt zur Teekampagne kam, was er während der Gründung gelernt hat und wie die Deutschen zum Unternehmertum stehen.
Herr Prof. Faltin, mit der Teekampagne haben Sie Aufsehen erregt, weil Sie als Hochschullehrer selbst gründeten. Wann hatten Sie zum ersten Mal Kontakt zum Thema Unternehmertum?
Eigentlich schon in der Schule, mit 14 habe ich Schumpeter gelesen. Wirtschaft war für mich etwas Faszinierendes – für die anderen waren das nur Zahlen und langweilig, die haben lieber Räubergeschichten gelesen. Mit 14 habe ich auch meine erste Aktie gekauft, so lernt man Wirtschaft auch: Man setzt auf eine bestimmte Erwartung und schaut, was passiert. Das ist sehr intensives Lernen.
Und hat sich das Investment rentiert?
Prof. Günter Faltin
Nun ja, es hat sich nicht viel getan. Mit 16 habe ich dann japanische Aktien gekauft. Die waren billig, weil den Japanern damals niemand etwas zugetraut hat, allenfalls, anderes zu kopieren. Aber die Renditen waren gut, da habe ich schon etwas Geld verdient.
Ideen kopieren, das klingt nach den Samwer-Brüdern.
Durch Rocket Internet ist das zwar in der Diskussion. Dabei ist es aber anders herum: Deutsche Ingenieure wollen eigentlich immer ein Meisterwerk schaffen und interessieren sich nicht für Bestehendes beziehungsweise Bewährtes.
Wobei Over-Engineering ja oft nichts Positives ist. Denn dann steht meist nicht der Kunde im Fokus.
Das ist eine häufige Klage – schließlich geht es nicht um technische Brillianz, sondern um die Nutzenstiftung beim Kunden. Oft sind die einfacheren, haltbareren, einfacher zu bedienenden Lösungen die besseren. Aber das wird man einem deutschen Ingenieur nur schwer beibringen.
In den USA sind es auch oft die „Techies“, die mit ihren Startups riesige Erfolge erzielen. Was ist dort anders? Und wie vermittelt man das hierzulande?
Vom Satz „Der Kunde ist König“ halte ich jedenfalls nicht viel. Wenn man innovativ sein will, muss man oft über das, was Kunden momentan denken, hinaus gehen. Ein kluger Mensch hat mal gesagt: „Kunden sind wie Rückspiegel, sie orientieren sich an dem, was sie kennen.“ Andererseits darf man auch nicht am Kunden vorbei gehen. Designer achten von Beginn an auf die Nutzbarkeit. Das muss man auch hierzulande verstehen.
Wie schafft man diesen Spagat? Gründer sind ja oft regelrecht „besessen“ von ihrer (technischen) Idee und daher gerne detailverliebt. Das Benutzerinterface geht da gerne mal vergessen.
Man darf ihnen nicht die technischen Flausen austreiben, nicht ihre Besessenheit nehmen. Aber es sollte auch eine Besessenheit für Einfachheit geben. Es gibt einen Satz, der auf Leonardo DaVinci zurück geht: „In der Einfachheit liegt die höchste Vollendung.“ Die wahre Meisterschaft ist es, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren. Das muss man verstehen, wenn man erfolgreich sein will.
Aber woran liegt es, dass das in Deutschland oft nicht so recht klappen will?
Zum Beispiel daran, wie BWL gelehrt wird: Rechnungswesen, Bilanzen oder volkswirtschaftliche Gesamtrechnung – mit Gründen hat das nichts zu tun. Buchhaltung ist etwas, was man leicht abprüfen kann, bei dem man extrem konventionell bleiben muss. Da geht es nicht um Phantasie. Außer vielleicht, wenn man betrügen will, dann gibt es „creative accounting“.
Wird das Thema Gründen in Deutschland also nicht gut verstanden?
Nein. Zwar sind Verwaltungstechniken oder Logistik auch wichtig im Unternehmen. Gründer sollten sie aber lieber an jemanden abgeben, der sich damit auskennt. Um den Kopf frei zu haben für das, was wirklich wichtig ist: Gründer müssen den Horizont im Auge behalten, die Wettbewerbssituation, Technologieentwicklungen.
Sie sind ja selbst ein Gründer. Wie kam es zur Teekampagne?
Ich war Hochschullehrer und hatte den Wunsch, auch selber zu gründen. Das muss man, wenn man sachkundig etwas zum Thema „Gründen“ sagen will. Die Kollegen und die Studenten haben damals zwar einhellig gesagt: „Mach’ das nicht, Du blamierst Dich“. Ein Hochschullehrer sei dafür nicht geschaffen, hieß es. Davon habe ich mich zum Glück nicht abbringen lassen.
Warum aber gerade Tee?
Ich war viel in der Dritten Welt unterwegs und habe mich als Ökonom für den Handel mit Kaffee, Textilien, Bananen oder Zucker interessiert. Mit Tee hatte ich zunächst null zu tun. Aufgehorcht habe ich, weil die Preisspanne sehr groß war: Ungefähr eins zu zehn von dem, was er am Tor der Teeplantage kostete zu dem, was der Teehändler hier in Deutschland verlangte.
Und das Geschäftsmodell?
Tee ist ein interessantes Produkt. Zum einen ist es nach dem Ernten und Trocknen fertig – anders als bei Kaffee sind kein Rösten, Mahlen oder Vakuumverpackungen notwendig. Und obendrein ist er lange haltbar. Alles, was es brauchte, waren Transport und Verpackung. Beides war recht günstig und einfach zu haben. Und so konnte ich den Tee für ein Drittel des Preises verkaufen und trotzdem eine gute Marge haben – nur eine Sorte, gute Qualität, verpackt in Großpackungen.
Weil die Lieferkette sehr kurz war.
Zwischenhändler, die die Preise verteuern, gab es damit keine mehr. Da fing ich an, an die Sache zu glauben. Der Preis alleine hat dann für das Marketing gesorgt. Und natürlich, dass ein Hochschulprofessor so etwas macht. Wir vertreiben den Tee kaum noch stationär, mittlerweile sind wir zu einem fast reinen Versandunternehmen geworden.
Aber warum hat das vorher noch niemand so gemacht?
Eine Idee sei erst einmal gar nichts wert, so hieß es damals. „Execution is what matters“ – auf die Ausführung käme es an. Wobei in Sachen Management bei uns zu Beginn einiges schief gelaufen ist. Darüber könnte man ein ganzes Buch schreiben.
Zum Beispiel?
Einmal haben wir eine ganze Kiste mit uneingelösten Voraus-Schecks oben auf einem Regal gefunden – niemand hatte gemerkt, dass das Geld fehlt. Es gab Nägel und Holzsplitter im Tee. Einmal eine kleine, plattgedrückte Eidechse. Zum Glück hatten wir sehr nachsichtige Kunden.
Warum scheitern so viele Unternehmer?
Weil sie nicht beharrlich genug sind. Oft basieren die Unternehmen auf einem schnellen Einfall: Man könnte doch mal Socken verkaufen. Aber was ist eine gute Socke? Was macht sie haltbar? Welche Stoffe gibt es? Mit solchen Fragen beschäftigen sich viele nicht. Auch nicht damit, warum der Kunde gerade bei ihnen kaufen soll. Das alles muss vorher sehr gut durchdacht werden. Eine Idee muss zu einem überragenden Konzept ausreifen. Und man sollte sein Konzept auch von Freunden und Bekannten angreifen lassen, damit man sich intensiv mit ihr auseinandersetzt. Oft muss man gegen bestehende Konventionen verstoßen.
Was sind die wichtigsten Lehren aus der Gründung der Teekampagne?
Recherche, Recherche, Recherche. Ich war oft in Indien – habe meinen Urlaub dorthin verlegt – und habe mir ein Bild von den Plantagen und den Häfen gemacht. Man muss wissen, womit man es zu tun hat.
Dann: professionelle Partner. „Ich hab’ da nen Kumpel und der hilft mir“ mag zwar für manche Aufgaben funktionieren. Aber meist schafft man sich damit viele Fehlerquellen. Wir arbeiteten bei der Teekampagne mit Hapag Lloyd zusammen. Die wissen, wie man einen sauberen Container von Indien nach Deutschland bekommt. Und sie sind versichert, wenn etwas schief geht. Auch das Abpacken haben wir nicht selbst gemacht – auch wenn sich das viele Studenten romantisch so vorgestellt haben.
Wie wichtig ist die Finanzierung? Ist sie vielleicht sogar ein Problem, wie oft gesagt wird?
Nein. Aber sie muss im Geschäftsmodell mit enthalten sein. Bei der Teekampagne haben wir von den Kunden Vorausschecks verlangen können, weil wir ein so günstiges Angebot machten. Genau wie das Marketing. Die Architektur eines Unternehmens muss immer auf mehreren Beinen aufgestellt sein. Und sie muss flexibel umschwenken können. Man darf sich nicht von einem einzelnen Faktor wie etwa einem Patent abhängig machen.
Halten Sie also nichts von Modellen, die mit viel Geld schnell hoch gezogen werden?
Schnelligkeit macht Fehler, damit wird das Ganze deutlich riskanter. Man kann damit reich werden, aber meine Sache ist das nicht. Gutes Geld lässt sich auch mit grundsoliden Modellen verdienen. Meine bevorzugte Methode ist: Denk‘ drüber nach – aber trödele nicht. Jeder sollte das machen, womit er sich wohl fühlt.
Welche Bereiche haben das größte Potenzial in den kommenden Monaten und Jahren?
Insbesondere die Sharing Economy. Es ist sehr unwirtschaftlich, wenn Kapazitäten nicht genutzt werden. Die meisten Autos stehen fast immer still. Anzüge, Brautkleider, Bücher – ich finde es nicht so toll, wenn all das ungenutzt herumliegt. Es geht ja nicht immer nur ums Geldverdienen, sondern auch darum, was ökologisch Sinn ergibt.
Wenn Sie einem jungen Gründer einen einzigen Ratschlag mit auf den Weg geben könnten – welcher wäre das?
Arbeite beharrlich an mehreren, ganz unterschiedlichen Ideen gleichzeitig. Es wird sich über die Zeit herausstellen, welche die tragfähigste ist. Wenn man an nur einer Idee bastelt, verliebt man sich. Dann spricht man mit niemandem mehr konstruktiv darüber und verrennt sich schnell in einer Sackgasse.