HelloFresh-Deutschland-Chef Markus Windisch
„Country Manager“, das ist bei den meisten deutschen Startups ein netter Titel, der mit mittelgroßer Verantwortung und im besten Fall einem Team von einer Handvoll Leuten kommt. Bei HelloFresh, der Dauer-Börsen-Hoffnung von Rocket Internet, geht es da um andere Dimensionen: Mit seinem Aufstieg zum Deutschland-Chef steht Markus Windisch, bislang verantwortlich für eine kleine interne Beratungseinheit von einem Dutzend Mitarbeiter, allein einer Kernmannschaft mit 150 Angestellten vor. Dazu kommen hunderte Mitarbeiter externer Dienstleister, die den Direktvertrieb stemmen und in dem im vergangenen Jahr eröffneten Produktionsstandort in Verden die Kochboxen bestücken.
Windisch, der zuvor den Titel Global Head of Business & Corporate Development trug, löste schon im Oktober die bisherige Deutschland-Managerin Romy Lindenberg ab. Mit Gründerszene sprach er nun erstmals über seinen neuen Job – und über die Herausforderungen, vor denen HelloFresh hierzulande steht.
Der HelloFresh-Manager steigt auf in einem Unternehmen, das, obgleich es fleißig wächst und gute Umsatzzahlen abliefert, zunehmend unter Druck steht. Denn neben Delivery Hero ist der Kochbox-Lieferdienst immer noch Rockets wichtigste Wette. Viele erwarten inzwischen, dass der 2015 geplatzte Börsengang in diesem Jahr nachgeholt wird. In der Süddeutschen Zeitung wurde unlängst gemutmaßt, dass es im Oktober oder November so weit sein könnte.
Wachstum oder Profit?
Dafür dürfte es nötig sein, das Venture, das bisher mit kräftigen Marketing-Ausgaben stark in sein Wachstum investierte, auf Profitabilität zu trimmen. Deutschland, 2012 der erste Markt von HelloFresh, wäre dafür prädestiniert. Wie weit die Profitschwelle weg ist? Windisch sagt nur: „Wir sind voll im Plan.“ Er betont stattdessen, dass HelloFresh hierzulande noch viel Potenzial habe, um weiter zu wachsen: 2016 haben, so die HelloFresh-Berechnung, weniger als ein Prozent aller deutschen Haushalte eine Kochbox bestellt. In Skandinavien, dem am weitesten entwickelten Kochboxen-Markt, liege die Marktdurchdringung im mittleren einstelligen Prozentbereich.
„Die Deutschen haben grundsätzlich große Lust zu kochen“, sagt Windisch. „Und im Vergleich zu UK oder US können sie das auch recht gut.“ Als Kunden kommen längst nicht nur einkaufsfaule Millennials in Frage. „Unsere Zielgruppe sind nicht nur Großstädter. Sie ist breit gestreut, was Alter, Lebensstile und Regionen angeht.“ Drei sogenannte Kernzielgruppen hat das Unternehmen für Deutschland ausgemacht:
- Die DINK-Gruppe (double income, no kids), 25 Jahre und älter, vielleicht gerade in den ersten Job gestartet und mit weniger Zeit zum Einkaufen
- Familien, für die sich jede Ersparnis von Zeit und Aufwand lohnt
- „Empty Nesters“, also ältere Paare, deren Kinder aus dem Haus sind und die wieder mehr Zeit für die Küche aufbringen können.
Aber selbst in diesen Zielgruppen ist HelloFresh nicht übermäßig bekannt, das gibt der neue Deutschland-Chef zu: Das Unternehmen müsse an seiner Marke arbeiten und „die Positionierung in den relevanten Zielgruppen verbessern“. Dabei wird unterschieden zwischen funktionalem Marketing, bei dem es darum geht, die Vorteile des Produkts zu erklären und das für die Neukundengewinnung wichtig ist, und emotionalem Marketing, das hilft, „eine besondere Beziehung zu Bestandskunden“ aufzubauen und damit den Wiederbestellwert zu steigern.
Gutscheine sind für HelloFresh ein wichtiges Marketing-Instrument – vielleicht ein zu wichtiges, sagen Kritiker, das Unternehmen habe sich davon geradezu abhängig gemacht. Windisch widerspricht: „Es gibt kein Klumpenrisiko.“ Jeder Kanal sei „wichtig in einem bestimmten Lebenszyklus eines Unternehmens“ – und „historisch haben wir mit Gift Cards einen sehr guten Job gemacht“.
Noch individueller, noch flexibler
Eine andere Stellschraube ist die Preisgestaltung, einiges deutet darauf hin, dass sich hier etwas tun könnte. Seit fast fünf Jahren kostet eine Drei-Mahlzeiten-Box für zwei Personen 40 Euro. „Wir überprüfen regelmäßig unseren Marketing-Mix, das beinhaltet auch das Preismodell.“ Entsprechende Tests sind offenbar gestartet: Auf Facebook berichten Nutzer, dass auf der HelloFresh-Website je nach Browser fünf Euro mehr oder weniger verlangt worden seien.
Für 2017 hat sich HelloFresh aber vor allem Arbeit am Produkt vorgenommen, sagt Windisch. Einmal gehe es um mehr „Flexibilität und Personalisierung für die Kunden“. So können Nutzer nun ihre kulinarischen Vorlieben benennen: „Schnell und einfach“, „leichte Kost“, „neue Entdeckungen“ und „vegetarischer Genuss“ heißen die Kategorien. In der Rezeptauswahl werden dann nur noch dazu passende Gerichte vorgeschlagen. Einzelne Rezepte können aber trotzdem gegen andere ausgetauscht werden. Im Moment erreicht HelloFresh damit etwa 60 mögliche Kombinationen pro Woche – in Zukunft sollen es sogar 600 werden.
Auf der anderen Seite werde HelloFresh „aber auch das Aussehen der Box, mit Rezeptkarten und Verpackung, hinterfragen“, sagt Windisch. Bald soll jeder Lieferung ein Kundenmagazin beiliegen. Und die Boxen sollen zu 100 Prozent aus recyclebaren Materialien gestaltet werden.
Die Verbesserungen an Produkt und Marke sollen auch die Konkurrenz auf Abstand halten. Seinen direkten Wettbewerbern ist HelloFresh in Deutschland überwiegend enteilt: Marley Spoon etwa, oder Kochzauber, das 2015 schon am Ende schien und dann überraschend von Lidl gerettet wurde; Home eat Home meldete im Sommer sogar Insolvenz an.
Aber es droht eine neue Gefahr, nicht von jungen Startups, sondern den etablierten Playern im Food-Markt: Die Supermarktkette Rewe etwa hat Anfang Januar den Dienst „Deine Küche“ gestartet, der Nutzern die Möglichkeit gibt, mit einem Klick die passenden Lebensmittel zu einem Rezept zu bestellen. Für seinen Online-Lieferdienst hat Rewe extrem ambitionierte Ziele: Konzernboss Alain Caparros will damit in drei Jahren auf 800 Millionen Euro Jahresumsatz kommen. Laut Handelsblatt schätzen Experten, dass Rewe mit seinem Online-Geschäft derzeit etwa 100 Millionen Euro umsetzt.
Auch wenn sich die Produktangebote unterscheiden, sowohl Rewe als auch HelloFresh schielen auf den gleichen Markt: den in Deutschland noch immer allgemein unterentwickelten Food-Markt im Netz. Weniger als ein Prozent von dem, was die Deutschen für Essen ausgeben, wird online ausgegeben.