Home24-Gründer Philipp Kreibohm

Für den Home24-Gründer Philipp Kreibohm hat sich vor rund zwei Jahren viel geändert. Damals ging Rocket Internet, einer der größten Anteilseigner seiner Firma, an die Börse. Seither muss auch das 2009 gegründete Berliner Möbelunternehmen regelmäßig seine Zahlen offenlegen. Begeistert ist Kreibohm davon offenbar nicht, doch der promovierte Jurist übt sich in Transparenz.

Erst Ende Mai präsentierte Rocket Internet die Zahlen für das erste Quartal 2016 und legte den Fokus dabei auf zwölf ausgewählte Firmen, darunter auch Home24. Und so hatte es jeder Aktionär schwarz auf weiß, dass der immer noch unprofitable Möbelhändler in den ersten drei Monaten nur noch um sieben Prozent gewachsen war. Gleichzeitig machte Home24 in den Folien klar, dass die Profitabilität nun das oberste Ziel sei.

Gegründet vor sieben Jahren, ist bei Home24 noch lange keine Ruhe eingekehrt. In den vergangenen Monaten herrschte vielmehr Chaos bei den Berlinern: Nach der Übernahme von Fashion for Home im November folgten direkt vor Weihnachten zahlreiche Entlassungen. Anfang des Jahres wurde der Vorstand ausgetauscht, auch CEO Domenico Cipolla verließ das Unternehmen. Höchste Zeit also, um bei Gründer und Vorstandsmitglied Philipp Kreibohm nachzuhaken.

Philipp, im Zuge der Präsentation der Rocket-Zahlen im Mai habt ihr noch mal betont, dass ihr nun die Profitabilität anstrebt. Wie soll das gelingen?

Wir sind unglaublich gewachsen in den letzten Jahren, da kann man nicht in jedem Bereich der Firma auf Effizienz achten. Konkret heißt das: Um nun profitabel zu werden, wollen wir jeden einzelnen Stein umdrehen und alle Ineffizienzen beheben. Wir müssen uns jetzt zu einem nachhaltigen Unternehmen entwickeln und daran auch die Prozesse anpassen, die lange auf Wachstum getrimmt waren. Es gibt also keine Zauberformel, sondern es ist eine Vielzahl von Maßnahmen, die ineinander greifen. Bisher klappt das gut, wir konnten schon 15 Prozentpunkte an Marge vom vierten Quartal 2015 zum ersten Quartal 2016 einsparen – das sind ja Welten.

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Ihr habt etwa 1.200 Mitarbeiter. Wie führt ihr diese Maßnahmen durch?

Entscheidend ist, dass die Roadmap für alle ganz klar ist. In allen Bereichen gibt es dann Leute, die sich auf die Umsetzung der Vorgaben fokussieren und Maßnahmen entwickeln, wie man schneller und effizienter agieren kann. Das ist ein gängiger Weg. Die Herausforderung, vor der man immer steht, ist: zum einen Wachstum zu generieren und zum anderen das Wachstum dann auch zu managen. Da die richtige Balance herzustellen, das ist immer die Kern-Challenge.

Vermutlich bedeutet das, dass ihr an sehr vielen Stellen aktuell sparen müsst, oder?

Naja, wie gesagt, es geht nicht allein um Einsparungen, sondern grundsätzlich um Effizienz. Also: Es gab zwei Abteilungen, die zum Teil das gleiche gemacht haben. Die haben wir zusammengelegt. Gibt es Prozesse, die automatisiert werden können? Dann automatisieren wir sie und schaffen damit Freiraum für Themen, die heute liegen bleiben und die Mehrwert stiften. Sind Prozesse oder Strukturen zu komplex? Dann reduzieren wir die Komplexität. Den Fokus auf Nachhaltigkeit zu legen tut uns gut und macht Home24 auch langfristig skalierbar.

Noch mal: Spart ihr in manchen Bereichen konkret, beispielsweise im Marketing?

Das ist auch eine Stellschraube. Wir werden die Marketingquote nicht mehr wie in extremen Wachstumsphasen hochfahren, das stimmt. Aber wir werden weiterhin sehr präsent sein.

Wann genau wollt ihr profitabel sein?

Wenn wir heute in einem Jahr wieder sprechen, wird es weitere signifikante Fortschritte gegeben haben.

Es gibt kein konkretes Ziel?

Das hängt von so vielen Einzelentscheidungen ab, dass es keinen Sinn ergibt, jetzt ein konkretes Datum zu nennen. Wir tun das, was für die Firma kurz-, mittel- und langfristig das Beste ist. Am Ende des Tages sehen wir uns dazu verpflichtet, eine gute Firma aufzubauen.

Warum wird ausgerechnet jetzt Wert auf Profitabilität gelegt? Jahrelang ging es nur um Wachstum…

Es ist nichts Neues, dass die Märkte zu bestimmten Zeitpunkten Profitabilität goutieren. Unabhängig davon sehe ich es so, dass das für unser Unternehmen die richtige Entscheidung ist.

Entscheidet ihr über den Weg oder die Investoren?

Das entscheiden wir gemeinsam.

Ihr setzt mittlerweile noch stärker auf Eigenmarken. Wie hoch ist der Anteil der Eigenmarken am Umsatz bisher?

Konkrete Zahlen kann ich da nicht nennen, aber der Anteil ist gestiegen – auch durch die Integration von Fashion for Home. Für uns sind Eigenmarken eine tolle Möglichkeit, weil es im Möbelmarkt – außer im Premiumsegment – sehr wenige starken Marken gibt und wir so auch den Lebenszyklus der Produkte erhöhen.

Was meinst du damit?

Das heißt, der Kunde kann auch noch in ein paar Jahren die passenden Stühle zu unserem Tisch kaufen oder seine Sitzgarnitur erweitern. Dadurch rechnen sich die Kosten für die Entwicklung mehr.

Aber vor allem haben Eigenmarken eine höhere Marge.

Genau. Wir lassen diese Produkte weltweit dort fertigen, wo wir die beste Qualität zum besten Preis bekommen. Wir können mit unseren Eigenmarken inzwischen große Mengen stemmen und haben damit Einkaufsvorteile, die wir über sehr gute Preise an unsere Kunden weitergeben. Wir produzieren überall auf der Welt, in Deutschland, in China, in Vietnam, in Indien, in Indonesien, in Osteuropa, in den Balkanstaaten, in Brasilien. Wir stecken als Unternehmen sehr viel Mühe in diesen Bereich, der bisher extrem unterschätzt wird. Wir kooperieren dafür in Konzeption und Vermarktung mit Designern oder mit Testimonials wie Eva Padberg, entwickeln ein Boxspringbett selbst – oder unsere Smood-Matratze, die fantastisch funktioniert.

Ist der ehemalige Vorstand Constantin Eis deswegen zu dem US-Matratzen-Startup Caspar gewechselt, weil er bei Euch gesehen hat, wie gut sich Matratzen verkaufen?

Das musst du Constantin fragen (lacht).

Ernsthaft: Ihr habt mit Constantin Eis und Axel Hefner in den vergangenen Monaten Home24 zwei Vorstände verloren, wieso?

Für unser Setup und die Roadmap, die wir verfolgen, haben wir ein hervorragendes Team, mit dem wir sehr glücklich sind. Wir wollen eine nachhaltige, skalierbare Firma bauen – dafür haben wir die richtigen Leute beisammen.

Und die beiden passten da nicht mehr rein?

Doch, natürlich. Aber es muss auch die Möglichkeit für jeden einzelnen geben, sich nach mehreren Jahren bei Home24 umzuorientieren.

Für euren ehemaligen CEO Domenico Cipolla, der Home24 im März verließ, gilt das Gleiche?

Nach jahrelanger erfolgreicher Aufbauarbeit, in der unglaublich viel Leidenschaft steckt, muss man jedem zugestehen, dass er etwas Neues machen kann. Domenico bleibt in beratender Funktion für Home24 tätig.

Zum Vorstand gehören neben dir als Home24-Gründer nun die Gründer des Startups Fashion for Home, das ihr im November übernommen habt . Ist die Integration schon durch?

Nein, aber das ist eine wichtige und große Aufgabe für dieses Jahr. Im Frontend bleiben beide Shops bestehen, aber beide laufen über das selbe Backend. Zudem wird es – mit integrierten Teams – weiter zwei Standorte geben, der Vorstand sitzt aber geschlossen in der Home24-Zentrale.

Es passiert also viel bei Home24… wo seid ihr in fünf Jahren?

Wir bauen weiter an dem Ziel, Home24 zu Europas dominierender digitaler Consumer Destination im Einrichtungsbereich zu machen. Wir sind eine Technology Company. Home24 wird immer eine Plattform sein, die auf unterschiedlichen Säulen fußt. Eine Säule wird das Home24-Eigenmarkensortiment als Kernbereich sein. Eine weitere Säule wird ein großer Marktplatz sein, nicht im technischen Sinn, sondern als Plattform für Hersteller, Marken und Verkäufer.

Werden die Hersteller und Marken dann langfristig eure Logistik nutzen oder ihre Ware selbst verschicken?

Es wird beide Wege geben. Wir werden zum einen die Struktur zur Verfügung stellen, genauso wird es möglich sein, dass unsere Partner die Logistik selbst übernehmen und wir nur als Online-Anlaufstelle dienen.

Wie hoch ist eure Retourenquote aktuell?

Die kommunizieren wir nicht offiziell, aber sie ist gering.

Du bist von Anfang an dabei. Gibt es rückblickend einen großen Fehler, den ihr bei Home24 gemacht habt?

Also… es gibt hunderte, wenn nicht tausende Sachen, individuelle Entscheidungen, die wir vielleicht anders gemacht hätten. In einem Punkt haben wir zumindest alles richtig gemacht: Wir haben uns sehr früh auf den Massenmarkt konzentriert. Unser Ziel ist es, für eine sehr breite Anzahl an Kunden hochwertige, aber günstige und schnell lieferbare Produkte anzubieten.

Eine geschickte Antwort. Gibt es also keine konkreten Fehler, den du benennen kannst?

Uff… Ich glaube, es macht keinen Sinn, da etwas rauszupicken… Man ärgert sich so viel über einzelne Themen. Aber mir fällt jetzt nichts ein, was prägnant gewesen wäre. Ne, die Frage skippe ich (lacht).

Danke für das Interview, Philipp.