„How to Start a Startup“ – eine Stanford-Vorlesung geht um die Welt

CS183B – der Startup-Promi-Kurs aus Stanford

Was wäre, wenn einige der prominentesten Gründer und Investoren der Welt zusammenkämen und gemeinsam eine Vorlesung darüber abhalten würden, wie man ein Startup gründet? Dieser Traum wird gerade Wirklichkeit, im Informatik-Institut der Stanford University im Silicon Valley.

Facebook-Mitgründer Dustin Moskovitz, der jüngst zum Buchautor mutierte, Star-Investor Peter Thiel, die Super-VCs Marc Andreessen und Ben Horowitz, LinkedIn-Gründer Reid Hoffman und Yahoo-Chefin Marissa Mayer: Sie alle nehmen teil an einer Vorlesungsreihe, die Sam Altman, Gründer von Loopt und heute, mit 28 Jahren, Chef des legendären US-Accelerators Y Combinator, zusammengestellt hat.

CS183B, so das Kürzel von „How to Start a Startup“, bleibt dabei nicht allein Studenten der Stanford University vorbehalten – Videos der Veranstaltung, die sich über insgesamt zehn Wochen erstreckt, werden anschließend ins Netz gestellt.

Der Kurs elektrisiert schon jetzt, nicht mal eine Woche nach der ersten Vorlesung, Interessierte auf der ganzen Welt. Es gibt Public-Viewing-Veranstaltungen und Lerngruppen an mehreren hundert Universitäten und Institutionen weltweit, von der Ashesi University in Accra, Ghana, bis zur Zagreb School of Economics and Management in Kroatien. Es gibt annotierte Fassungen auf Genius (dem ehemaligen Rap Genius), eine globale Facebook-Gruppe und sämtliche Folien auf Altmans Blog.

Gründerszene fasst hier von nun an jede Woche die Highlights der Vorlesungen im Einzelnen zusammen, inklusive Videos, Auszügen, den besten Zitaten und Anekdoten.

Bild: © Panthermedia.net / Wolfgang Wörndl

Die erste Vorlesung: Sam Altman und Dustin Moskowitz über das Warum

Sam Altman, einst Gründer des mobilen Social Networks Loopt und heute – mit gerade mal 28 Jahren – Chef des Y Combinators, hält die Einführung zu „How to Start a Startup“. Dabei geht es um die ganz basale Fragestellung, wie man ein Startup anzugehen hat: Man braucht laut Altman

• eine großartige Idee
• ein großartiges Produkt
• ein großartiges Team
• und großartige Umsetzung.

Die Erfolgsformel laute dann: Idee mal Produkt mal Team mal Umsetzung mal Glück, „was eine zufällige Zahl zwischen 0 und 10.000 sein kann“. Klar sei: „Es gibt viel einfachere Wege, um reich zu werden.“

Altman räumt außerdem auf mit der sich zunehmend verbreitenden Annahme, Team und Umsetzung seien wichtiger als die Idee. „Die meisten erfolgreichen Startup starten mit einer großartigen Idee, nicht mit einem Pivot“. Und er erlaubt sich einen Seitenhieb auf derivative companies, Startups, die existierende Ideen kopieren: Copycats könnten mangels originärer Ideen ihre Mitarbeiter nicht richtig motivieren und würden deshalb nicht erfolgreich.

Dustin Moskovitz, Facebook-Mitgründer und Gründer des Produktivitäts-Startups Asana, räumt anschließend mit einigen romantischen Vorstellungen vom Gründerdasein auf. Gründer säßen nur am Schreibtisch, trügen unerträglich viel Verantwortung und litten gesundheitlich daran.

Und: Gründer und CEOs könnten in Wirklichkeit überhaupt nicht viel bestimmen. Moskovitz zitiert Evernote-CEO Phil Libin: „In Wirklichkeit sind alle anderen deine Chefs, all deine Angestellten, Kunden, Partner, Nutzer, die Medien. Wenn du Macht ausüben und Autorität haben willst, dann geh zum Militär oder in die Politik.“

Die erste Vorlesung in voller Länge:

Bild: Asana

Die zweite Vorlesung: Sam Altman über den Job des CEO

Das zweite Seminar zu „How to Start a Startup“ bestreitet Y-Combinator-President Sam Altman allein – und schließt fast nahtlos an seinen Vorredner an. Er widmet sich der Frage: Welche Aufgabe hat ein CEO? Und wie sieht eine gute Personalpolitik aus?

Das Ziel, sagt Altman, eines CEOs sollte zu Beginn sein, so wenig Leute wie möglich einzustellen.

Airbnb habe sich fünf Monate Zeit genommen, bis das Startup den ersten Mitarbeiter eingestellt hat. Nach einem Jahr seien es erst zwei Mitarbeiter gewesen. Warum? Zu Beginn müsse jedes Team turbulente Zeiten durchstehen – und daher perfekt zusammenpassen. Jemanden zu feuern sei schließlich schwieriger als ihn einzustellen.

Wie aber stellt man sicher, dass ein Neuzugang ins Team passt?

Facebook-Gründer Mark Zuckerberg, erzählt Altman, stelle nur Leute ein, mit denen er auch sonst gern Zeit verbringen würde – und an die er auch gern berichten würde, wenn ihre Rollen umgekehrt wären. Und Airbnb-Gründer Brian Chesky stelle im Vorstellungsgespräch die Frage: Würdest du den Job auch annehmen, wenn dir ein Arzt sagt, dass du nur noch ein Jahr zu leben hast?

Die zweite Vorlesung in voller Länge:

Bild:  Bestimmte Rechte vorbehalten von TechCrunch

Die dritte Vorlesung: Paul Graham über Ideenfindung

Paul Graham braucht keine Folien. Der Gründer des Y-Combinator-Accelerators und Silicon-Valley-Vordenker gibt seine Ratschläge in der dritten Vorlesung von CS183B in freier Rede. Das ist unterhaltsam – und trotzdem lehrreich.

Grahams Thema: seine Beobachtung, dass Gründer gegen ihre Intuition handeln müssen, wenn sie ihre Startups zum Erfolg führen wollen. Graham macht das an sechs Punkten fest:

1. Startups sind counterintuitive – ihre Gründer müssen häufig anders handeln, als sie im ersten Moment wollen. Einzige und wichtige Ausnahme: Was Nutzer wollen.
2. Man braucht keine Startup-Expertise, um ein erfolgreiches Startup zu gründen. „Mark Zuckerberg war ein kompletter Startup-Noob. Ich meine, er gründete Facebook als Florida LLC!“
3. Gründen funktioniert nicht wie Prüfungen an Schulen oder Universitäten. Täuschungsmanöver funktionieren vielleicht in großen Konzernen – aber „Nutzer sind wie Haie, sie sind zu blöd um verarscht zu werden“.
4. Startups übernehmen das Leben ihrer Gründer. Larry Page führe kein beneidenswertes Leben. „Jeden Tag passiert irgendein Mist im Google-Reich, um den sich nur der Kaiser kümmern kann und muss.“ Page müsse das ertragen und dürfe sich nicht beschweren – denn „als Company’s Daddy darf er keine Furcht oder Schwäche zeigen“, und, „wenn du ein Milliardär bist, bekommst du null Mitleid, eigentlich weniger als null Mitleid, wenn du klagst, du hättest ein schwieriges Leben“.
5. Wer Mathematiker oder Profisportler werden will, hat schon eine ungefähre Idee davon, was ihn erwartet. Der Gründer hat das in der Regel nicht.
6. Der beste Weg, um auf eine Startup-Idee zu kommen, ist indem man versucht, nicht über Startup-Ideen nachzudenken. Yahoo, Google, Facebook und Apple hätten nicht als Startups, sondern als Nebenprojekte ihrer Gründer begonnen. „Die allerbesten Ideen müssen fast immer als Nebenprojekte anfangen, denn sie sind immer solche Ausreißer, dass du sie bei Bewusstsein nie als Ideen für Unternehmen einstufen würdest.“

Die dritte Vorlesung in voller Länge:

Bild:  Bestimmte Rechte vorbehalten von pragdave

Die vierte Vorlesung: Adora Cheung über Nutzerwachstum

Vorlesung Nummer vier beim Promi-Startup-Kurs – und zum ersten Mal trägt eine Frau vor: Adora Cheung, Gründerin der Putzkraftvermittlung Homejoy und 2010 selbst Teilnehmerin am Y Combinator.

Cheungs Ausgangspunkt sind die vielen Fehler, die die Gründerin zu Beginn selbst machte. Ihre eigene Startup-Idee drehte sie mehrfach, wie sie vor einigen Monaten auch im Gründerszene-Interview erklärte.

So tendierten Gründer in der Anfangszeit dazu, im stillen Kämmerlein am Produkt zu werkeln und zu werkeln und zu werkeln – und den Launch so lange wie möglich herauszuzögern. Sie selbst habe es während ihrer Y-Combinator-Zeit nicht aus dem Stealth Mode geschafft. Ein zweiter Fehler: Ein Produkt bauen zu wollen, das man selbst nicht benutzen würde. So erging es Cheung und ihrem Mitgründer (und Bruder), als sie 2010 ihre urprüngliche Idee einer Therapeutenvermittlung verfolgten.

Häufig, so Cheung, heiße es, wer seine Branche zu gut kenne, könne sie nicht durcheinanderwirbeln. Doch Fachwissen sei notwendig. Cheung und ihr Bruder fingen daher an in einer Putzfirma zu arbeiten. „Du solltest ein Experte in deiner Branche werden.“ Und: „Man sollte so besessen sein, dass man immer wissen will, was jeder in diesem Bereich gerade tut.“

Das heißt: Jeden potenziellen Wettbewerber googlen, „auf jeden einzelnen Link klicken und jeden einzelnen Artikel von Suchresultat Nummer 1 bis 1000 lesen“. Cheung wälzte alle öffentlichen Unterlagen, Bilanzen und wählte sich in Earnings Calls der Konkurrenz ein.

Wie man verwertbares Feedback von den ersten Nutzern einholt und wie man seinem Startup den ersten Wachstumsschub verpasst, erzählt Cheung im weiteren Verlauf der Vorlesung.

Die vierte Vorlesung in voller Länge:

Bild: Hubert Burda Media/Jan Haas

Die fünfte Vorlesung: Peter Thiel über Strategie und Wettbewerb

Für Peter Thiel, den milliardenschweren PayPal-Gründer und Facebook-Investor, geht es in diesen Tagen fast ausschließlich um „Zero to One“, sein neues Buch, das er Ende September auch in Hamburg vorstellte. Für seinen Vortrag bei „How to Start a Startup“ hat sich Thiel die Kapitel drei bis fünf seines Buches herausgegriffen. Darin geht es um Wettbewerb, Geschäftsstrategien – und um Monopole.

„Competition is for losers“, Monopole sind eigentlich gut, obwohl die gängige Wirtschaftstheorie genau das Gegenteil behauptet: Das ist eine von Thiels provokanten Thesen – und vermutlich derzeit seine Lieblingsüberlegung. „Ich habe diese eine, fixe Idee, von der ich komplett besessen bin, und zwar, dass wenn man ein Unternehmen gründet, man eigentlich ein Monopol erreichen und Wettbewerb vermeiden will“, sagt Thiel.

Monopolstellungen seien für Firmen vorteilhaft, weil:

• sie ihnen eine Art Kreativmonopol für neue Erfindungen verschafften
• sie langfristige, kontinuierliche Planungen erlaubten
• dadurch aufwändigere Projektfinanzierungen  möglich seien
• Konkurrenz grundsätzlich psychologisch ungesund
• und Wettbewerb in einer dynamischen Welt irreleveant sei.

Thiel glaubt: Gerade weil die US-Tech-Industrie so empfänglich für die Schaffung monopolähnlicher Geschäftsmodelle sei, ist sie so erfolgreich. „Das spiegelt sich in dem Faktum wider, dass diese Unternehmen so viel Cash akkumulieren, dass sie ab einem bestimmten Punkt gar nicht mehr wissen, was sie damit anfangen sollen.“

Wie aber wird man zum Monopolisten? Thiel rät, sich kleine Märkte vorzunehmen. Im BWL-Studium werde zwar das Gegenteil erzählt – aber PayPal, Ebay und Facebook hätten bewiesen, dass diese Strategie funktioniere. Wer sich nicht daran gehalten habe, seien sämtliche Cleantech-Unternehmen, die in den vergangenen Jahren in Serie scheiterten und zwischen 2005 und 2008 eine wahre Blase im Valley produzierten.

Wie Thiel seine Vorstellungen von Wettbewerb und Monopolen während seiner eigenen Gründertage bei PayPal umsetzte und warum er seine unglücklichsten Tage bei einer New Yorker Anwaltskanzlei erlebte, verrät der heutige Milliardär im weiteren Verlauf der 50-minütigen Vorlesung.

Die fünfte Vorlesung in voller Länge:

Bild:  Bestimmte Rechte vorbehalten von Heisenberg Media

Die sechste Vorlesung: Alex Schultz über Wachstum (und StudiVZ)

Alex Schultz ist Dozent Nummer sechs bei „How to Start a Startup“ – und er gibt gleich zu Beginn zu, ein CS183B-Fan zu sein, die ersten Vorlesungen selbst fieberhaft am Bildschirm verfolgt zu haben. Sein Spezialgebiet: Startups groß machen. Schultz ist seit 2007 VP Growth bei Facebook, und wahrscheinlich einer der größten Online-Marketing-Experten.

Schultz‘ Karriere, so erzählt er, begann mit einem Nebenjob als Student: In den neunziger Jahren brachte sich Schultz Suchmaschinen-Optimierung bei. „Damals war das AltaVista, und die Art und Weise, wie SEO gemacht wurde, war: weißer Text, auf weißem Hintergrund, fünf Seiten unter dem Bruch.“

Noch aus der Zeit stamme seine Überzeugung, dass Startup-Wachstum, Growth Hacking oder Growth Marketing allesamt auf ein Gebiet zurückzuführen seien: Internet-Marketing.

Der zweite entscheidende Faktor für Wachstum sei retention. Und die wiederum sei nur mit einem sehr guten Produkt erreichbar. Wie aber hält man die Nutzer bei der Stange? Schultz schwört auf den magic moment. Das sei jener Moment, bei dem ein neuer Facebook-Nutzer seine Freunde auf der Seite entdeckt; oder ein Ebay-Käufer, der einen lang ersehnten „kaputten Laserdrucker“ entdeckt; oder der Airbnb-Mieter, der zum ersten Mal eine coole Unterkunft betritt. Schultz‘ Ratschlag: „Bringe die Nutzer so schnell wie möglich zum magic moment.“

Im zweiten Teil seiner Vorlesung spricht Schultz über Internationalisierung als eine der großen Aufgaben für Growth Teams. Bei Facebook sei man dieses Thema zu spät angegangen – und musste mit ansehen, wie rund um den Globus Facebook-Klone aus dem Boden schossen. „Eine der größten Sachen, um die wir uns kümmern mussten, waren die ganzen Länder, wo es Klone gab“, erinnert sich Schultz. Und erwähnt ein einst ziemlich erfolgreiches deutsches Social Network – und einen legendären Lapsus aus Anfangstagen: „Ein berühmtes Beispiel war StudiVZ, wo „Fakebook.css“ im HTML-Code erwähnt wurde.“

Die sechste Vorlesung in voller Länge:

Bild:  Bestimmte Rechte vorbehalten von Thos003

Die siebte Vorlesung: Kevin Hale über liebenswerte Produkte

Kevin Hale war 2006 selbst einmal Teilnehmer am Y Combinator – mit Wufoo, einem Online-Formularservice. Wufoos Startup-Geschichte ist außergewöhnlich: Als das mit nur etwas mehr als 100.000 US-Dollar finanzierte Startup 2013 für 35 Millionen Dollar an Survey Monkey verkauft wurde, arbeiteten noch immer nur zehn Leute für Hale, es gab kein eigenes Büro, die Mitarbeiter arbeiteten von zuhause aus.

Was hat Wufoo richtig gemacht? Hale sagt: „Uns hat es nicht interessiert, eine Software zu bauen, die die Leute einfach nur nutzen wollen.“ Er habe ein Produkt gewollt, „das die Leute lieben wollten, zu dem die Leute eine Beziehung aufbauen, und wir waren geradezu fanatisch, was diese Idee angeht“.

Ein Beispiel: Der Wufoo-Login-Button war mit einem Dinosaurier versehen, der als Mouseover-Effekt „RARRR!“ von sich gibt. „Das bringt die Nutzer zum Lächeln“, glaubt Hale. Und es kann ein Mittel sein, um neue Nutzer zu „verführen“.

Wer bereits angemeldete Nutzer behalten möchte, muss hingegen auf andere Maßnahmen setzen. Kevin Hale sieht ein Problem: „Entwickler und Designer haben häufig keinerlei Verbindung zu den Konsequenzen ihrer Aktionen.“

Er findet: „Es braucht Verantwortung, Rechenschaft und Demut in der Software-Entwicklung.“ Hale zitiert das Beispiel von Kayak-Gründer Paul English, der seinen Entwicklern ein rotes Telefon für den Kundensupport ins Büro stellte. Warum sollten teure Programmierer Support machen anstatt billige Callcenter-Mitarbeiter? Weil, wenn wegen eines Problems zwei Mal angerufen wird, dieses sofort zur Priorität eins wird, glaubt English.

Die siebte Vorlesung in voller Länge:

Bild:  Bestimmte Rechte vorbehalten von kristin wolff

Die achte Vorlesung: Stanly Tang, Walker Williams und Justin Kan über PR und Maßnahmen, die nicht skalieren

Diese Vorlesung bestreitet gleich ein ganzes Trio: die Gründer Stanley Tang (Doordash), Walker Williams (Teespring) und Justin Kan (Twitch). Den Anfang macht Stanley Tang, der selbst vor kurzem noch Informatik in Stanford studierte und dort 2013 mit Kommilitonen den Lieferservice Doordash erfand.

Er spricht über die allerersten Schritte im Prozess der Unternehmensgründung. Und erzählt: Die erste Doordash-Landingpage habe sein Team an einem Nachmittag programmiert, die ersten Speisekarten auf die Seite gestellt, und als einzige Kontaktmöglichkeit die eigene Handynummer angegeben. Denn: „Am Anfang geht es darum, die Idee zu testen.“

Für die Bezahlung nutzte das Team Square, Apples Find my Friends für das Tracking der Flotte und Google Docs für die Organisation der Bestellungen. Dieses Setting skaliere natürlich nicht, gibt Tang zu, aber: „Es hilft, ein Experte in der jeweiligen Branche zu werden.“

Walker Williams vom T-Shirt-Bedrucker Teespring nimmt in der Folge die Idee der nicht-skalierenden Maßnahmen auf: „Als Startup kann man Sachen machen, die nicht skalieren. Das ist ein fundamentaler Vorteil gegenüber großen Unternehmen.“

Und Twitch-Mitgründer Justin Kan gibt schließlich konkrete Tipps für erfolgreiche und zielgerichtete PR – Ratschläge, die überwiegend nahe an dem fast schon legendären Vortrag „How to Deal with Tech Media“ von TechCrunch-Redakteur Mike Butcher sind.

Die achte Vorlesung in voller Länge:

Bild:  Bestimmte Rechte vorbehalten von hyku

Die neunte Vorlesung: Marc Andreessen, Ron Conway und Parker Conrad über Fundraising

Es ist mal wieder eine illustre Runde, die beim Startup-Seminar CS183B in Stanford aufgefahren wird: Neben Zenefits-Gründer Parker Conrad sitzen die beiden VC-Legenden Marc Andreessen (Andreessen Horowitz) und Ron Conway (SV Angel) vor den Studenten.

Ihr Thema: Fundraising. Conway verrät zum Beispiel, nach welchen Charakteristika er bei Gründern suche. Besessen müssten sie sein und unglaublich fokussiert, außerdem über Kommunikationsfähigkeiten verfügen, ein leader sein und entscheidungsfreudig. „Prokrastination ist für Startups der Teufel.“

Andreessen will dem Thema Fundraising etwas Schwere nehmen. „Risikokapital aufzunehmen ist eine der einfacheren Sachen für Gründer.“ Im Vergleich dazu sei es schwieriger, Entwickler Nummer 20 einzustellen, Firmenkunden zu überzeugen oder Anzeigeneinnahmen zu erzielen. Und: „Kapital einzusammeln ist nicht wirklich ein Meilenstein oder Erfolg.“

Die beiden Super-VCs verraten außerdem, wie der Entscheidungsprozess innerhalb ihrer Firmen läuft; was gute Investoren ausmache; und wie es war in Google (Conway) oder Airbnb (Andreessen) zu investieren. Conrad, der neben den beiden Valley-Schwergewichten etwas verloren wirkt, berichtet immerhin, wie ein Startup zu einer angemessenen Bewertung finde – und wie viele Anteile es zu welchem Zeitpunkt abgeben sollte.

Die neunte Vorlesung in voller Länge:

Bild:  Bestimmte Rechte vorbehalten von Joi

Die zehnte Vorlesung: Alfred Lin und Brian Chesky über Unternehmenskultur

Wie wichtig ist Unternehmenskultur? Ein Konzept, das schwer zu fassen ist, das man nicht messen kann? Das in der Regel keinen kurzfristigen Nutzen bringt und deswegen oft vernachlässigt wird?

Die Protagonisten von Vorlesung zehn, Sequoia-Partner und Ex-Zappos-Manager Alfred Lin sowie Airbnb-Gründer Brian Chesky, sind überzeugt: Culture ist unglaublich wichtig. Lin kann das sogar mit Zahlen belegen: Die durchschnittliche Performance von Aktien der S&P-500-Unternehmen zwischen 1997 und 2003 lag bei etwa sechs Prozent – die Papiere jener 100 Firmen, die bei Arbeitnehmern am beliebtesten sind, schafften hingegen im Durchschnitt ganze elf Prozent.

Chesky und Lin empfehlen: In einem frühen Stadium sollten Startups ihre Werte und Überzeugungen kodifizieren und niederschreiben. Werte wie Ehrlichkeit oder Service-Orientierung sollten dabei nicht mit auf die Liste – denn sie sind zu breit und gefährdet, zu leeren Phrasen zu verkommen. Stattdessen sollte ein Startup, so Chesky, nur Überzeugungen niederschreiben, die ihm eigen sind und die besonders für das Unternehmen sind.

Wie ernst die Airbnb-Gründer die Kulturfrage nehmen, verdeutlicht Chesky an einer Episode von vor drei Jahren: Damals setzten die Samwer-Brüder mit Wimdu einen Airbnb-Klon auf die Straße, mit dem offensichtlichen Ziel, vom Original übernommen zu werden, das ganze in einer wahnwitzigen Geschwindigkeit – während Airbnb bei sieben Millionen Dollar Funding und 40 Mitarbeitern stand, stellte Rocket für Wimdu innerhalb von 30 Tagen 400 Leute ein und versorgte den Klon mit 90 Millionen Dollar.

Doch die Airbnb-Gründer entschieden sich gegen den sicheren Weg einer Übernahme – und für das Risiko einer Auseinandersetzung. Warum? „Ich mochte deren Kultur einfach nicht“, erzählt Chesky. „Wir waren Missionare, sie waren Söldner.“

Die zehnte Vorlesung in voller Länge:

Bild:  Bestimmte Rechte vorbehalten von Robert Scoble