Viele deutsche Unternehmen haben erkannt, dass sie sich neu aufstellen müssen: Der digitale Wandel und sein Einfluss auf die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen durchdringt mehr und mehr Branchen und verändert Märkte und Gesellschaft. Wie aber anknüpfen an theoretische Modelle und Idealzustände?
Um sich dem Einfluss wachsender Veränderungsprozesse zu stellen, ist die methodische Auswahl von Business Modelling über Lean Startup und Agile Management bis hin zu Design Thinking groß – und auf den ersten Blick mitunter schwer zu durchdringen. Es gilt, die passenden Ansätze für konkrete Anwendungsfälle zu finden.
Arbeitet man sich auf der Suche nach wegweisenden Rezepten durch diverse Innovationsstudien der vergangenen Jahre, fallen Gemeinsamkeiten auf. Innovationsfähigkeit, die Antwort auf den digitalen Wandel, setzt vor allem drei Dinge voraus:
- motivierte Mitarbeiter, ausgestattet mit dem notwendigen methodischen Wissen
- ein agiles Umfeld, das Ausprobieren und Testen ermöglicht
- Führung, die Freiräume gibt und unterstützt.
Viel zu oft verpufft wertvoll angeeignetes methodisches Wissen aus Fachliteratur und Weiterbildungen, da Modelle nicht mit konkreten Nutzen verknüpft werden.
Agile Theorie – frustrierende Praxis
Viele Unternehmen haben erkannt, dass die Herausforderungen der Digitalisierung ein passendes agiles Umfeld erfordern, in dem das Potenzial neuer Arbeitsmethoden genutzt und entfaltet werden kann. Häufig können Mitarbeiter neu erlangtes Wissen nicht auf direktem Wege in ihre Organisation überführen. Warum ist das so?
Viele Unternehmen haben eine über Jahre gewachsene vertikale, hierarchische Kultur, die sich in vielen kleinen Signalen und Handlungen, in Abstimmungsschleifen und Erklärungsbedarf ausdrückt. Eine entsprechende Kultur verändern zu wollen, stellt motivierte Mitarbeiter vor große Herausforderungen.
Ein Grund ist, dass neue Methoden häufig zunächst auf Ablehnung stoßen: Vom Neuen überzeugt, geben die „Evangelisten” ihren Kolleginnen und Kollegen oft ohne böse Absicht das Gefühl, mit bestehenden, gewohnten Prozessen und Strukturen etwas falsch zu machen. Das führt dazu, dass im Team schnell eine unbegründete Angst vor Neuem entsteht. Diese Abwehr liegt einem fast immer gleichen Veränderungsprozess zu Grunde. Je nach Umfang eines Projektes sind verschiedene Phasen – von Schock über Ablehnung und rationale Akzeptanz, über die Bereitschaft zum Ausprobieren hin zur Integration – unterschiedlich stark ausgeprägt.
Quelle: Jürgen Wulff
Die Voraussetzungen für eine agile Revolution
Um es besser zu machen, ist eine offene Auseinandersetzung mit gescheiterten Veränderungsprozessen essentiell. Entsprechende erfolglose Change-Missionen haben womöglich enttäuschte und zynische Mitarbeiter hinterlassen. Werden diese Widerstände nicht aufgegriffen, ist eine Unterstützung neuer Ansätze durch entsprechende Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen kaum vorstellbar. Emotionen, Unsicherheiten und Fragen müssen aufgegriffen und ernst genommen werden.
Neben dem Abbau von Widerständen müssen aber auch die Erwartungen adressiert und in realistische Richtungen gesteuert werden. Nicht erfüllte Versprechen führen direkt zu Enttäuschung und Ablehnung. Unternehmen müssen bereit sein, auch mit Widerständen umzugehen. Schließlich ist die Fähigkeit, sich anzupassen und so handlungsfähig zu bleiben, entscheidend für erfolgreichen Wandel.
So klappt der Transfer im eigenen Unternehmen
Abhängig von der jeweiligen Organisationsform, Unternehmenskultur oder Situation können einige grundsätzliche Herangehensweisen dabei helfen, Widerstände zu vermeiden, Begeisterung zu wecken und Wandel erfolgreich zu implementieren.
Fokus auf den eigenen Einflussbereich
Sind die oben genannten Voraussetzungen für die interne „Revolution” erfüllt, richtet sich der Blick auf die eigene Arbeit. Welche Projekte und Teilbereiche stehen unter der eigenen Kontrolle und wo kann man sich mit kleinen Schritten und Maßnahmen realistischen Zielen nähern?
Eigene Terminologie finden
Neue Begrifflichkeiten sollten an die herrschenden kulturellen Begebenheiten angepasst werden. Welche Terminologie fügt sich optimal in bestehende Denkansätze ein, ohne trendigen Begriffen hinterher zu laufen?
Peer Companies als Benchmark nutzen
Die großen Tech-Riesen wie Google und Apple sind meist zu weit entfernt von der eigenen Realität und bieten keine realistische Vergleiche. Welche Unternehmen stellen eine direkte Konkurrenz dar und was kann man aus dortigen Prozessen und Ideen auf das eigene Unternehmen übertragen?
Netzwerke zum Thema knüpfen
Interne Multiplikatoren aus verschiedenen Bereichen spielen eine zentrale Rolle. Wer können diese Multiplikatoren neuer Methoden und eines Kulturwandels sein und wie können sie auf diese Rolle vorbereitet werden? Wie können sie ihre jeweilige Abteilung oder ihre Teams überzeugen?
Sichtbare Signale setzen ohne große Budgets
Die Einführung von agilen Arbeitsweisen muss nicht zwangsläufig kostspielig sein. Mobile Kanban Boards können schnell und günstig mit Leichtschaumplatten und Post-Its hergestellt werden. Welche Materialien und Möbelstücke können kostengünstig zur Verfügung gestellt werden und eine Infrastruktur für agiles Arbeiten bieten?
Fokus durch zeitliche und räumliche Inseln
Sprint-Formate eignen sich ideal, um sich mit Abstand zum Tagesgeschäft innerhalb eines klar definierten Zeitraums auf ein Thema fokussieren zu können.
Das Konzept: In nur wenigen Tagen werden im Team Ideen zusammengetragen, bewertet, anschließend als Prototyp umgesetzt und unter realen Bedingungen getestet. Der Fokus liegt nicht nur auf dem Finden von Ideen – von denen gibt es meist genug –, sondern auf Priorisierung und Umsetzung. Durch komprimierte Entwicklungsprozesse werden langwierige Entscheidungsprozesse gekürzt und durch frühzeitiges Testen gefühlte Misserfolge schneller zu einem Lernerlebnis.
Befähigte Mitarbeiter als Voraussetzung für erfolgreiche Implementierung
Der wichtigste und nachhaltigste Schritt? Die eigenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einzubinden, sie mit dem nötigen Wissen um Tools modernen Arbeitens auszustatten und ihr Verständnis für agile Arbeitsprozesse und Teamführung zu schärfen. Wer mehr weiß und versteht, hat eher den Mut, Neues auszuprobieren und anzupacken. Besonders spannend wird es, wenn man einen Erfahrungsaustausch mit anderen Unternehmen und Branchen hinzunimmt und den Transfer in das eigene Unternehmen und in die persönliche Arbeitsprozesse mitdenkt.
Genau an diesem Punkt setzt der Innovation Campus und die Ausbildung zum Innovation Lead an. Das Weiterbildungsformat, von Gründerszene und der Innovationsberatung zero360 gemeinsam entwickelt, greift die Mehrdimensionalität von Innovation auf, führt Trainer und Experten aus Wirtschaft und Wissenschaft zusammen und betrachtet die Transferleistung in das eigene Unternehmen.
Das Weiterbildungsprogramm für Innovatoren im digitalen Zeitalter
Verantwortlich für Konzeption und Programm des Innovation Campus
zero360 gehört zu den erfolgreichsten Innovationsberatungen Deutschlands. Das Berliner Unternehmen setzt auf einen 360-Grad-Ansatz und begleitet seine Kunden in allen Phasen der Innovation, Transformation und Digitalisierung – vom Blick in die Zukunft, der Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen über die Weiterentwicklung von Geschäftsprozessen bis zur Befähigung von Mitarbeitern und Führungskräften.