Der systematische Auf-und Ausbau eines effektiven Konfliktmanagements wird in Zeiten guter Zusammenarbeit zunächst oft nicht berücksichtigt, spart später aber Zeit, Nerven und Geld. Daher sollte man sich im Interesse von Betriebsklima und Unternehmensentwicklung rechtzeitig mit diesem Thema beschäftigen.
Wer miteinander schafft, hat manchmal auch aneinander zu schaffen
Als Florian P. sein Unternehmen gründete, war er zusammen mit einem kleinen Team und einer tollen Idee am Start seines Unternehmenserfolges – so dachte er jedenfalls. Ein Team von vier Leuten in die Spur zu bringen, konnte ja nicht so schwer sein. Alle kannten sich auch schon vorher und waren von der Geschäftsidee begeistert, fachlich auf dem neuesten Stand und kooperationsbereit. Mehr Motivation ging nicht! Das Unternehmen wuchs anfangs auch so gut, dass noch dreizehn weitere Mitarbeiter bereits im ersten Jahr eingestellt wurden, was dem Umsatz und dem Erfolg einen richtigen Schub gab.
Auch in Folge konnte das Team erweitert werden, weitere Arbeitsgruppen wurden gebildet, Gruppenleiter trafen sich zu regelmäßigen Besprechungen, alles lief verzahnt zusammen. Doch es kam dann anders: Das Arbeitsklima veränderte sich schleichend. Keiner wusste, woran das lag, aber Streitigkeiten waren bald an der Tagesordnung. Das beeinflusste den Unternehmenserfolg nachhaltig, die Konkurrenz freute sich!
Der Unternehmenserfolg ist abhängig von der Unternehmensvitalität. Diese formt sich aus drei Komponenten: 1. Führungskräfte/Geschäftsführung, 2. dem Unternehmenspotenzial und 3. der Unternehmenskultur. Hausinterne Konflikte können hierbei schnell vom eigentlichen Geschäftskernfeld ablenken und haben Einfluss auf die Unternehmensvitalität, wenn nicht gegengesteuert wird. Nach der Pionierphase folgen bei allen Unternehmen weitere Wachstums- und Entwicklungsschübe, die jeweils mit Konfliktpotenzial einher gehen können.
Bereits in der Optimierungsphase, die aufgrund des Erfolges veränderte Marktvolumen und Kundenansprüche mit sich bringt, wird die Kommunikationsdichte eine andere, helfen auch technische Unterstützungen nicht immer weiter. Vom einzelnen Team bis zur gesamten Unternehmensführung sind persönlicher Kontakt und regelmäßige Feedback-Gespräche über die Stimmung im Unternehmen ebenso wichtig wie die Verfolgung des Kerngeschäftes. Das trägt zur Konfliktprävention bei.
Aufbau eines Konfliktmanagements als Teil der Führungsaufgabe
Die Führungsaufgabe besteht unter anderem in einer transparenten Orientierung und Leitung der Mitarbeiter. Unternehmensziele sollten im Team derart kommuniziert sein, dass jeder sich damit identifiziert und in seiner Arbeit Selbstwirksamkeit und Sinn findet – soweit die Theorie. In der Praxis entwickeln sich Bedürfnisse und Interessen weder in die gleiche Richtung noch mit der gleichen Geschwindigkeit.
Die hieraus erwachsenden Auseinandersetzungen können durch gute Führung und eine ausreichende Kommunikationsdichte im Haus gut bewältigt werden. Voraussetzung ist dabei, dass externe Faktoren ebenfalls von den Akteuren gut bewältigt werden. Der Markt hat andere Bedürfnisse und gibt unvorhergesehene Vorgaben, die dann in die Abläufe auch zeitlich und mental integriert werden müssen. Ein Balanceakt beginnt.
Spätestens jetzt wird deutlich, dass sich jemand um die hausinterne „Chemie“ kümmern muss, damit noch alle an Bord bleiben und nicht aussteigen. Dazu gehört auch, Konfliktherde aktiv anzugehen und nicht den Alltagsbelangen nachzuordnen. Auch ein frustrierter Mitarbeiter, erst recht eine Schlüsselperson, die sich nicht in ihrer Arbeit anerkannt fühlt, kann bereits die Schwingungen verändern und das Klima nachhaltig so (mit-) bestimmen, dass mögliche Leistungen nicht erbracht, Erfolge nicht erreicht werden können.
Eine Konfliktanlaufstelle, eine neutrale Instanz, kann hier weiterhelfen. Häufig wird dies von der Personalbetreuung mit verantwortet. Ein Rollenkonflikt kann möglicherweise durch diese Aufgabenmischung und mangelnde Neutralität entstehen und das Ziel verfehlen, die Konfliktherde frühzeitig zu erkennen und zu beseitigen. Eine mit allen kommunizierte Verfahrensweise, die Neutralität erklärt und bewahrt, kann hier den Weg ebnen, ein Konfliktmanagement aufzubauen. Das Konfliktmanagement sollte nicht nur als „Kostenfaktor“ betrachtet werden, „der vom Vertrieb erarbeitet werden muss.“
Welche Kompetenzträger sind mit welchen Aufgaben betraut?
Was zunächst als überflüssig und über das Ziel hinausgeschossen ankommt, kann sich im Konfliktfall als erste Intervention erweisen: Wer macht was wann? Wer ist im Streitfall Ansprechpartner, neutrale und glaubwürdige Instanz, der man sich gerne anvertraut? Im Konfliktfall liegen die Nerven blank, die Emotionen feuern und der Verstand verengt sich. Was zuvor als „Schmusekurs der Kummertante“ möglicherweise belächelt wurde, erweist sich nun als letzte Instanz, der alle noch zuhören.
Eine versierte Ombudsperson oder ein Konfliktnavigator mit entsprechender Qualifikation kann zum Aufbau des Konfliktmanagements beitragen. Sind Eskalationsstufen entsprechend berücksichtigt? Je nach Konfliktart bedarf es eines entsprechenden Verfahrens. Wie das implementiert wird, wer die Beteiligten sind und wann welches Verfahren zum Einsatz kommt, sind Gegenstand dieser Arbeit.
Hausinterne oder externe Hilfe im Streitfall – nur eine Frage der Kosten?
So verschieden die Teams, so unterschiedlich die Sichtweisen. Mancher gibt das Konfliktmanagement lieber ganz in neutrale Hände. Sowohl das entgegen zu bringende Vertrauen, die zu bearbeitende Konfliktart als auch die Unternehmenskultur sind hierbei zu berücksichtigen. Neben den zu erwartenden Kosten sind auch die erforderliche Neutralität und die Verflechtung der Beteiligten am Streit entscheidend.
Ein Konfliktcoach oder ein Mediator kann frühzeitig bei Teambesprechungen moderieren, Konfliktfelder erkennen und ansprechen und so die „Bombe frühzeitig entschärfen“. Das bedeutet, dass nicht erst im Ernstfall diese Personen eingebunden werden. Frühzeitige Integration kann Zeit und somit Geld sparen, die Motivation der Beteiligten schonen und erhalten und das Team bei der Entwicklung einer autonomen Streitkultur unterstützen, die eine dauerhafte Begleitung gar nicht mehr erforderlich macht.
Autonome Streitkultur hat stets den Vorrang vor externer Hilfe
Das Konfliktmanagement „probt nicht (nur) den Ernstfall“. Es sollte dazu dienen, durch gute Führung die Selbstwirksamkeit des Teams, mit Konflikten umzugehen, zu bestärken. Es sollte allen Beteiligten transparent deutlich machen, dass diese Fähigkeit auch im Kontakt mit Dritten genutzt werden kann. Diese persönliche Erweiterung des eigenen Konfliktpotenzials geht weit über das übliche Zusammenspiel unter Kollegen hinaus. Es ist eine Bereicherung, die das Teamerleben formt und fördert und so die Einzigartigkeit dieser Zusammenarbeit jedem einzelnen verdeutlicht. Die Zugehörigkeit zum Unternehmen wird wertvoller gemacht. So bleiben alle gern an Bord!