Ein Beitrag von Sebastian Rave, der als Interim-Manager unter anderem bereits dabei half, Glossybox und Scarosso zu professionalisieren.

Die Zahl gescheiterter Startups ist hoch. Oft geraten selbst gehypte und schnell wachsende Unternehmen ins Straucheln, die Gründer müssen plötzlich ihren Hut nehmen und die Gesellschafter sind unzufrieden. Läuft es schlecht, kommt es immer wieder zum Zerwürfnis zwischen Gründern und Investoren. Dabei gehen nicht alle diese Unternehmen den Weg in die Insolvenz. Manchmal beauftragen die Investoren nach dem Ausscheiden der Gründer einen Interims-CEO, der Erfahrung mit sanierungsbedürftigen Unternehmen hat.

Nicht selten entstehen diese Situationen, weil sich das Unternehmen zwar zu einem soliden Mittelständler, nicht jedoch zu dem viel beschworenen „Category Killer“ entwickelt hat. Damit wird das Startup für Business Angels und Venture-Capital-Fonds, die auf hohe Rendite setzen, zunehmend uninteressant. Und damit auch für den Gründer. Der macht erst Kasse, nachdem die Investoren ihr Geld zurückbekommen haben. Das ist schwierig, wenn anfangs viel Kapital aufgenommen wurde. Deshalb gehen viele Gründer das Thema Restrukturierung gar nicht oder zu zögerlich an.

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Sanierungsbedarf entsteht also oft erst durch untätige Gründer. Wenn das Startup nicht so rasant wächst wie geplant, müssen alternative Strategien entwickelt werden. Es kann sinnvoll sein, Umsatzwachstum als wichtigstes Ziel in Frage zu stellen. Gründer können dadurch schlechte Presse vermeiden und potenziell von einem Exit unter der letzten Bewertung profitieren – wenn sie die Restrukturierung selbst in die Hand nehmen und so einem unfreiwilligen Abgang zuvorkommen.

Doch wie gehen Gründer die Sanierung am besten an?

1. Von Anfang an effiziente Strukturen schaffen

Der größte Hebel des Sanierers sind die Personalkosten, denn diese laufen in der Wachstumsphase häufig völlig aus dem Ruder. Ein Grund für unkontrolliertes Hiring ist, dass viele Gründer das Tagesgeschäft nicht aus der Hand geben können oder wollen. Wer jeden Prozessschritt kontrollieren will, versinkt in Arbeit; so entsteht meistens der Eindruck, man bräuchte mehr Mitarbeiter, um die anfallenden Aufgaben bewältigen zu können.

Dabei liegt die Lösung im Schaffen von Prozessen mit klaren und dokumentierten Arbeitsanweisungen – und in der Strukturierung des eigenen Arbeitens. Grundsätzlich gilt: Ein Gründer sollte sich mit dem Tagesgeschäft nicht täglich befassen müssen. Deshalb ist es von Anfang an eine der wichtigsten (und schwierigsten) Aufgaben des Gründers, ein starkes Executive-Team einzustellen, zu beteiligen, weiterzuentwickeln – und nicht zuletzt zu halten. Um das Tagesgeschäft weniger kontroll- und personalintensiv zu machen, braucht ein Unternehmen außerdem Standards und Automatismen.

Ein einfaches Beispiel ist der Urlaubsantrag, durch den alle wesentlichen Fragen (welcher Mitarbeiter, Zeitraum, Vertretung, Resturlaub) gebündelt geregelt und dokumentiert werden. Komplexer wird es, wenn beispielsweise die Budgetplanung auf einzelne Abteilungen aufgeteilt und mithilfe verschiedener Kostenstellen quartalsweise mit den Ist-Zahlen abgeglichen wird. Quintessenz ist, dass der Gründer einen immer größer werdenden Teil seiner Kontrolle an die Organisation abgeben muss.

Solche Automatismen kann nur der Gründer durchsetzen, denn die Wandlung vom schnellen, flexiblen aber chaotischen Startup zum soliden Unternehmen ist für viele Mitarbeiter ein schmerzhafter Prozess. Auch wer angetreten ist, um mit seinem Unternehmen einen Hort des freien Geistes und der Kreativität zu erschaffen, kommt darum nicht herum. Ein Unternehmen mit 50 Mitarbeitern lässt sich nicht mehr am Kickertisch führen.

Das Gründer-Ego steht oft im Weg

Eine Herausforderung an dieser Stelle ist für viele Gründer das eigene Ego. Vielfach werden unnötig viele Mitarbeiter eingestellt, schließlich kann man sich über die Mitarbeiterzahl schon früh besser profilieren als über Umsätze, Bestellungen oder Userzahlen. Wer viel einstellt, vernachlässigt zudem nicht selten die Qualität der Mitarbeiter. Eine hohe Fluktuation stellt keine Qualität sicher, sondern ist einfach nur teuer und erschwert es, Prozesse einzuhalten.

Einen schweren Fehler gilt es bei der Internationalisierung zu vermeiden: die mangelhafte Kompetenzverteilung zwischen der Zentrale und den Zweigstellen. Dies führt nicht nur zu politischen Kämpfen zwischen den Einheiten, sondern auch zur ineffizienten Dezentralisierung von Aufgaben. Manche Aufgaben könnten mit den richtigen Prozessen ebenso gut zentral erfüllt werden. Wer acht Landesgesellschaften hat und jede davon eine eigene Performance-Marketing- und Design-Abteilung beschäftigen lässt, kann sicherlich effizienter operieren.

Bild: Gettyimages/SuperStock

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