„Ich bin die am schlechtesten informierte Person im Unternehmen“

Die Geschichte von Trivago liest sich wie ein Musterbeispiel für Tech-Erfolge: Kaum externes Kapital aufgenommen, nach wenigen Jahren der Exit – für eine halbe Milliarde Dollar. Noch ein paar Jahre später dann der Börsengang. Auch nach dem IPO halten die Gründer noch ein Drittel der Anteile und führen das Unternehmen.

Rolf Schrömgens ist einer der Gründer. Ende der Neunziger hatten er und seine späteren Trivago-Partner Stephan Stubner und Peter Vinnemeier bereits die Verbraucherplattform Amiro.de gegründet, die Anfang 2000 mit dem Preisvergleichsportal Ciao.de fusionierte.

Erfolgsgeschichte: Trivago, auf leisen Sohlen

Trivago legte 2012 einen Mega-Exit an Expedia hin – präsentiert sich aber nach wie vor locker. Feste Arbeitszeiten und Jobtitel gibt es nicht.

Schrömgens, der BWL an der Leipziger Handelshochschule studierte, brachte sich nach seinem Ausstieg bei Ciao das Programmieren bei, zusammen mit Peter Vinnmeyer entwickelte er die erste Version von Trivago. Stephan Stubner schied nach einigen Monaten aus der Geschäftsführung aus, Malte Siewert löste ihn ab und besetzt den Posten bis heute.

Im Gespräch erklärt Rolf Schrömgens, ob sich das Unternehmen seit dem IPO verändert hat, warum es bei Trivago keine Jobtitel und keine festen Urlaubstage gibt und was der Knackpunkt war, der über Erfolg oder Niederlage entschied.

Die letzte große Schlagzeile über Trivago war der IPO an der US-Börse Nasdaq Ende vergangenen Jahres. Fühlt sich das Unternehmen seit dem IPO anders an?

Nein, keinen Deut. Auch persönlich hat sich für mich nicht viel geändert. Der IPO sollte auch gar nichts „Neues“ für das Unternehmen sein. Es ging uns eher darum, unsere eigene Geschichte erzählen zu können.

Also auch, um Euch vom Hauptgesellschafter Expedia abzusetzen?

Expedia ist ein Reisebüro, wir machen ja etwas ganz anderes: Wir sind eine reine Tech-Firma. Das sind zwei unterschiedliche Geschichten, die sich nicht gut zusammen packen lassen. Und es hilft natürlich auch, als Arbeitgeber auf uns aufmerksam zu machen.

Aufmerksamkeit habt Ihr ja bislang eher gemieden.

Es war sicherlich auch eine Schwäche, dass wir uns bislang sehr wenig der Öffentlichkeit gezeigt haben. Für die ersten Jahre hat uns das aber gut getan.

Inwiefern?

Wenn man ein unerfahrener Gründer ist, lässt man sich zu sehr ablenken. Das ist zumindest meine These. Man sieht sich dann vielleicht zu schnell in der Position, sich rechtfertigen zu müssen. Die Unsicherheit wird sicher geringer, wenn man als Unternehmer selbst gefestigter ist.

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Ihr habt kein Büro in den USA, obwohl das Land mit einem Viertel des Umsatzes der wichtigste Markt ist. Stattdessen wird alles in Düsseldorf gebündelt. Ist es schwierig, neue Mitarbeiter vom Standort zu überzeugen?

Wir haben zwar nicht unbedingt ein Problem damit, Leute nach Düsseldorf zu bekommen. Rund 60.000 Bewerbungen landen jährlich bei uns, wir stellen derzeit etwa 200 bis 300 neue Leute im Jahr ein. Gut zwei Drittel davon kommen nicht aus Deutschland. Da hat uns der IPO an der Nasdaq natürlich noch einmal gute Sichtbarkeit gebracht.

Bei Trivago gibt es keine Jobtitel und keine feste Zahl an Urlaubstagen – soll das auch Talente überzeugen?

Das ist nicht der Grund. Wir wollen damit nicht auf uns aufmerksam machen und wir haben damit nie geworben. Zukünftig werden wir das aber stärker nach außen tragen. Wir stehen im Wettbewerb mit Unternehmen wie Google oder Priceline, die deutlich mehr Marktgewicht haben.

Wieso macht Ihr das dann?

Arbeitszeit ist kein Maßstab für Leistung oder Produktivität. Für die Arbeitsstunden am Tag haben das einige auch schon verstanden. Aber wenn man konsequent sein will, muss man das entsprechend auch für Urlaubstage umsetzen. Ich will gar nicht wissen, wer wieviel Urlaub nimmt, sondern ob die Leute etwas leisten. Jeder soll seine Freiräume haben und nutzen dürfen.

Funktionieren solche Freiräume bei 1.200 Mitarbeitern?

Ich kann natürlich nicht behaupten, dass es nicht noch „Reste“ der alten Denke bei uns gibt. Oder dass es einfach wäre, unsere Arbeitsweise bei allen Mitarbeitern zu verankern. Wir erklären unseren Team-Leads immer wieder das Prinzip: Schafft der Mitarbeiter Wert? Das ist doch die Frage.

Und woran macht Ihr den gelieferten Wert fest?

Man muss dazu andere Indikatoren für Wertschöpfung finden, und es müssen nachvollziehbare Kennzahlen sein. Wie viele Kontakte schafft ein PR-Angestellter, wie viele Follow-ups, wie viel Reichweite. Wir versuchen, möglichst viel zu messen. Und wir machen zweimal im Jahr sogenannte 360-Grad-Feedbacks, die auch bei der Einordnung helfen: Bekommen die Kollegen des Mitarbeiters das, was sie brauchen? Es gibt immer wieder die Diskussion, was Wertschöpfung ist. Und es kommt auch immer mal wieder Missgunst bei einigen Mitarbeitern auf, da müssen wir gegenarbeiten. Auch Kritik gibt es durchaus, dass wir es übertreiben mit dem Organisatorischen.

Klingt wirklich nach sehr viel Aufwand.

Wir sind davon überzeugt, dass unser Modell für uns das richtige ist. Also ist es den Aufwand wert. Effektivität kommt durch gute Zusammenarbeit. Und genau die wollen wir mit unserem Modell fördern. Es ist unser Ziel, alle Mitarbeiter intrinsisch zu motivieren. Das schafft bei Entscheidungen häufiger Konsens als man glaubt. Dissens gibt es meist nur, wenn das Ego involviert ist.

Der Knackpunkt, der über Erfolg oder Niederlage entschied | weiterlesen…