Von anderen lernen
Fehler zu machen, ist in erster Instanz oftmals frustrierend, kann aber ebenfalls eine gute Sache sein, weil sich durch das Begehen von Fehlern Lerneffekte einstellen. Dennoch gibt es Fehler, die sich im Startup-Alltag immer wieder einschleichen und die sich vermeiden ließen, wenn es denn unter Startups einen besseren Austausch geben würde.
Ich habe deshalb einige bekannte Startup-Kenner zu ihren Erfahrungen befragt und diese mit meinen Beobachtungen in einer Liste der typischen Startup-Fehler zusammengetragen. Herausgekommen sind wirklich interessante und vielfältige Antworten. Gerade, wer sich zum ersten Mal an eine Startup-Gründung heranwagt, kann aus dieser Liste hoffentlich Lerneffekte mitnehmen und sich ein wenig Lehrgeld sparen. Mein Dank für ihre Unterstützung dabei gilt Andre Alpar, Pawel Chudzinski, Lukasz Gadowski, Kolja Hebenstreit, Philipp Möhring, Thomas Promny, Marco Rodzynek, Stephan Uhrenbacher und Alexander von Frankenberg.
Falsche Team-Zusammenstellungen
Einer der zentralen Pfeiler einer erfolgreichen Gründung ist das Team, das sich der Unternehmung verschrieben hat. Hier eine richtige Balance aus Charaktereigenschaften, Fachhintergründen und Verhaltensweisen zu finden, zählt zu den wichtigsten und oft schwersten Aspekten einer Gründung. Lukasz Gadowski bestärkte mich in diesem Punkt, indem er anmerkte, dass viele Teams unter falschen Kriterien zusammen gestellt werden und Thomas Promny resümiert nüchtern: „Am Ende sind immer auch – und oft sogar in erster Linie – Managementfehler schuld, wenn Unternehmen scheitern.“
Auch Pawel Chudzinski weiß zu berichten, dass viele Teams zu homogen aufgestellt sind und oftmals nur aus Technik- oder Wirtschaftsexperten bestehen. Ein Patentrezept gibt es wohl nicht, als Faustregel kann aber gelten, dass Gründer fachlich komplementär (nicht zu stark redundant) aufgestellt sein sollten und dass die Typen einer Gründung zumindest grundlegend ähnlich ticken sollten.
Kompromisse bei der Mitarbeiterqualität
Kein Gründer sollte den Fehler machen und Kompromisse bei der Qualität seiner Mitarbeiter eingehen – schon gar nicht beim Gründungspartner. Dennoch lockt die Aussicht auf schnelleres Wachstum, beim eigenen Recruiting zurückzustecken. Auch die höheren Kosten qualifizierter Mitarbeiter können hier eine Rolle spielen. M&A-Experte Marco Rodzynek resümiert, dass viele Gründer zu „juniorige“ Mitarbeiter einstellen und mahnt, dass ein Unternehmen nur so gut sein kann wie die Leute, die es einstellt. Als positives Gegenbeispiel nennt er Criteo, das Büroräume und Mitarbeiter teilweise bis zu zwei Jahre in die Zukunft anwirbt.
Warum die eigenen Mitarbeiter gerade zu Beginn eine so wichtige Rolle spielen, wird auch aus den Ausführungen von Kolja Hebenstreit deutlich: „Die ersten Mitarbeiter prägen die Kultur im Unternehmen. Ist diese am Anfang kaputt, bekommt man sie schwierig wieder heil. Daher darf man beim Recruiting nie Kompromisse machen.“ Oder wie Stephan Uhrenbacher es herunterbricht: Viele Startups stellen schlichtweg die falschen Leute ein.
Es herrscht Verwirrung über die eigenen Werte
Grundsätzlich gilt, dass ein Unternehmen die Interessen, Werte und Prinzipien seiner Gründer widerspiegeln sollte. Fehlt es aber an einer klaren Vision und einer Vorstellung der eigenen Werte, sind Verwirrung und Ziellosigkeit vorprogrammiert. Ein externer Berater kann an dieser Stelle Wunder bewirken und dafür sorgen, indem er bei der Selbstfindung hilft, sodass alle Mitarbeiter an einem Strang ziehen und einer gemeinsamen Vision folgen.
Die Umstellung vom Gründer zum Manager
Zu Beginn einer Gründung sind andere Dinge gefragt, als wenn bereits die ersten Hürden genommen sind und das eigene Unternehmen auf einige Dutzend Mitarbeiter und entsprechende Umsätze blickt. Ich selbst habe diesen Fehler auch gemacht und übersehen, dass es ab einer gewissen Größe unumgänglich ist, zu delegieren.
Zu Beginn macht ein Gründer vieles noch selbst, mit der Zeit wandelt sich seine Rolle aber dahingehend, dass es seine Hauptaufgabe wird, andere zur Erfüllung ihrer Aufgaben zu befähigen. Er wird vom Macher zum Manager. Dies bezieht sich auch auf das untere Führungslevel und kann bedeuten, dass eine Person zu Beginn einer Gründung sehr gut geeignet war, mit der Zeit aber nicht mehr wirklich passt.
Personalentscheidungen werden aufgeschoben
Manchmal passt eine Person nicht mehr in ein Unternehmen – und das oftmals, weil sich das Unternehmen als Ganzes weiterentwickelt hat und die Anforderungen sich dementsprechend verändern. In solch einer Situation ist es leicht, eine unangenehme Personalentscheidung lieber aufzuschieben, anstatt sofort zu handeln. Die Praxis zeigt aber, dass es oftmals genau das Falsche ist zu warten. Eine Person, die nicht auf ihre Aufgabe oder zum Team als Ganzes passt, zieht alle anderen mit herunter und führt das Unternehmen auf der Personalseite in eine Abwärtsspirale. Daher unangenehme Personalfragen wie das Abreißen eines Pflasters behandeln: Schnell agieren.
Fehlende Teamarbeit
Startups sind der Inbegriff einer Team-Leistung. Ohne ein erfolgshungriges Team, das täglich bereit ist, die Grenzen des Möglichen zu verschieben, kann ein Startup zumeist keinen Erfolg haben. Alexander von Frankenberg, Geschäftsfüher vom High-Tech Gründerfonds, rät dazu: „Ein Startup aufzubauen, ist super-schwer und super-komplex. Das schafft man nicht alleine. Entscheidend ist also ein sehr gutes Team aufzubauen. Wichtig ist, dass man dieses Team nicht nur intern, sondern auch extern sieht, das heißt andere Gesellschafter, Investoren, Partner im Markt als Teil des Teams begreift und mit allen ein gutes Teamwork aufbaut.“
Ideen, denen ein Geschäftsmodell fehlt
Nach wie vor verwechseln viele angehende Gründer eine Idee mit einem Geschäftsmodell. Mit dem ersten Gedanken, der einmal ausgesponnen wurde und schließlich zu einer Geschäftsidee weiterentwickelt wurde, ist der erste Schritt für eine Gründung getan, nicht aber der wesentlichste. Um mit einer Idee auch Geld zu verdienen, bedarf es eines Geschäftsmodells, einer Überlegung also, welches Bedürfnis befriedigt werden kann und welcher Akteur dafür aus welchem Grund Geld bezahlt.
Und nicht nur Marco Rodzynek weiß zu berichten, dass es vielen Gründern an einem Geschäftsmodell oder Sales-Ansatz fehlt – auch Thomas Promney erklärt: „Noch immer verwechseln viele Gründer eine wilde Idee mit einem Geschäftsmodell und scheitern daran, dass sich aus verrückten Ideen selten gute Unternehmen bauen lassen.“
Durch die eigene Idee wird kein Problem gelöst
Es klingt trivial, aber viele Geschätsideen scheitern, weil sie kein Problem lösen. Der Sinn von Unternehmertum liegt darin, innovativ zu sein, was bedeutet, dass man den Nutzern einen echten Mehrwert für ihr Leben bietet. Fehlt diese Komponente, wird es in Ermangelung von Nutzerinteresse schwer, einen anhaltenden wirtschaftlichen Erfolg zu erzielen.
Die eigenen Produkte sind zu kompliziert
Keep it simple! Komplexität ist Gift für jede Gründung, weshalb es besser ist, sich auf ein einfaches Produkt zu konzentrieren, das sich gut beherrschen lässt. Zahlreichen Startups fehlt es an dieser Einfachheit, wodurch ein Produkt an Verständlichkeit, Intuition und Attraktivität verliert. Die Folge ist, dass es oftmals nicht nah genug an den Bedürfnissen der Nutzer ausgerichtet ist.
Zu Beginn wird overengineered
Gerade unter deutschen Gründern ist es verbreitet, zu Beginn alles richtig und vollständig machen zu wollen. Deutsche sind Dichter, Autobauer und Ingenieure, dort ist kein Platz für Rapid Prototyping und frühe Tests. Deutsche wollen die perfekte Lösung an den Start bringen. Dabei ist dies nur allzu oft kontraproduktiv. Gerade zu Beginn einer Gründung macht es die Probierphase erforderlich, nicht lange an etwas Perfektem zu bauen, sondern auf kleiner Flamme Dinge auszuprobieren.
Es fehlt an der Marktorientierung
Viele Gründer entwickeln an den Bedürfnissen ihrer Kunden vorbei, weil sie es vergessen, zu ihrer Zielgruppe zu recherchieren. Kolja Hebenstreit bringt es auf den Punkt: „Jeder Gründer sollte mit Kunden sprechen. Die meisten denken, sie seien der durchschnittliche Kunde und bauen so total am Markt vorbei. Mit Customer Interviews findet man Sachen heraus, die man vorher nie gedacht hätte.“ Nimmt man sich die Zeit für Kundenbefragungen, geschieht es oft, dass Dinge zutage gefördert werden, die man vorher nie gedacht hätte.“
Ähnliches konnte auch HTGF-Geschäftsführer Alexander von Frankenberg beobachten: „Selbst, wenn die Produkte noch in der Entwicklung sind, ist es super-wichtig zu verstehen, wer kauft und warum. Genauso ist es essenziell, sich darüber Gedanken zu machen, wie verkauft wird – vor allem, wie lang der Sales Cycle ist und was die Kunden wirklich brauchen.“
Innovationen werden an den falschen Stellen gesetzt
Manchmal hat es einen Grund, dass alle Anbieter im Markt etwas auf eine bestimmte Art lösen und machmal auch nicht. Für ein Startup, dessen Existenzberechtigung quasi darin liegt, „disruptiv“ zu sein und Dinge neu zu denken, ist deshalb nicht immer leicht zu unterscheiden, welche Produktmerkmale auf erlerntem Verhalten basieren und welche eine Veränderung sogar dringend erforderlich machen. Hat man aber einmal eine Innovation an der falschen Stelle gesetzt, kann es kompliziert werden. Nähe zum Nutzer ist hier ein gehbarer Lösungsweg.
Die Zeit für ein Produkt ist noch nicht reif
Wie viele Social Networks gab es, ehe Facebook durchgestartet ist? Warum gelang es erst Spotify, Nutzer mit einem Musikabo zu locken? Warum scheiterten viele Startups beim Warten auf die mobile Revolution? Weil die Zeit noch nicht reif war. Schlicht und ergreifend. Ob die Zeit für ein Produkt reif ist, lässt sich am ehesten anhand von Nutzerfeedback erkennen und wie der Markt auf ein Produkt reagiert. Letztlich kann die Beschäftigung damit den Unterschied zwischen Erfolg und Misserfolg ausmachen.
Die unrealistische Kalkulation des Finanzbedarfs
Businesspläne, deren Finanzaufstellungen nicht der Realität gerecht werden, sind ein Klassiker der Startup-Welt. Aus seiner Erfahrung wusste Thomas Promny mir zu berichten: „Entweder kalkulieren die Gründer ihren Finanzbedarf viel zu niedrig und vergessen viele offensichtlich anfallende Kosten (gern wird das Marketing grandios unterschätzt und auf Viralität gehofft) oder sie setzen gleich mal eine unrealistische und unmöglich akquirierbare hohe Millionensumme an.“ Eine verlässliche Antwort gibt am Ende des Tages meist nur die unternehmerische Praxis, bis dahin kann aber der intensive Austausch mit anderen, erfahrenen Unternehmern helfen.
Monetarisierung wird vor Reichweite angegangen
Zwar gilt dies beleibe nicht für jedes Startup, dennoch zeigen prominente Beispiele wie Facebook , dass es sich bei einigen Geschäftsmodellen empfiehlt, die Monetarisierung eines Dienstes so lange hinten an zu stellen, bis über die notwendige Reichweite und ein ausreichend großes Verständnis des eigenen Produkts verfügt wird. Insbesondere Community-Ansätze und innovative Geschäftsmodelle, deren Nutzen sich den Kunden mangels Bekanntheit noch verschließt, sehen sich dieser Herausforderung ausgesetzt.
Defokussierung aufgrund falscher Prioritäten
Einem Startup-Unternehmer fehlt es in der Regel an zwei Dingen: Zeit und Geld. Ein genaues Verständnis der eigenen Prioritäten ist deshab essenziell, wenn eine Gründung Erfolg haben soll. Dennoch passiert es immer wieder, dass falsche Prioritätensetzung eine Defokussierung im Geschäftsbetrieb mit sich bringt. Oder in den Worten von Lukasz Gadowski: „Es passiert leicht, dass Teams sich auf das Falsche fokussieren, beispielsweise auf PR, was von den wirklich wichtigen Gründungsthemen ablenkt“. Abhilfe können hier erfahrene Unternehmer schaffen, die ähnliche Prozesse schon einmal durchlaufen haben.
Seine Zahlen nicht gut genug kennen
Gerade Internet-Geschäftsmodelle bieten soviel auswertbares Zahlenmaterial, dass es schon an Frevel grenzt, seine eigenen Zahlen nicht zu kennen. Am Ende des Tages kommt es aber vor allem darauf an, die richtigen Zahlen zu kennen und auf kleiner Flamme entsprechend zu experimentieren. Nur wer unter Wahrung geringer Kosten die wesentlichen Faktoren seines Geschäftsmodells durchgetestet hat, wird es auf Dauer vermögen, die Konkurrenz zu überflügeln.
Die Bereitschaft zum Fehlermachen fehlt
Nochmal: Deutsche sind Ingenieure, zumindest haben sie kulturell eine derartige Denke verankert und verabscheuen es deshalb zu scheitern. Dabei ist das Begehen von Fehlern ein wertvolles Instrument, sofern Fehler mit kleiner Ausprägung begangen werden und ein Unternehmen nicht denselben Fehler mehrfach macht. Ist dies gewährleistet, bietet ein gezielter Trial-and-Error-Ansatz wertvolle Einsichten für die eigene Geschäftsentwicklung.
Skalieren, bevor man weiß, was skaliert wird
Skalierung – also der möglichst schnelle Ausbau des eigenen Geschäfts – bildet ein wesentliches Element für jedes Startup, das erfolgreich sein möchte. Der richtige Zeitpunkt, um ein Unternehmen zu skalieren, will allerdings gut gewählt sein. Ich beobachte desöfteren, dass Startups entweder zu früh skalieren, wenn es ihnen noch an den notwendigen Prozessen und einem Verständnis für das eigene Geschäftsmodell fehlt, oder aber zu spät, wenn sie der eigene Wettbewerb bereits überholt hat.
So empfiehlt Kolja Hebenstreit: „Erst herausfinden, wie das Geschäft funktioniert – dann skalieren.“ Die frühzeitige Skalierung war gleich mehreren Tippgebern ein Anliegen. Während Stephan Uhrenbacher berichtet, dass viele Startups zu schnell skalieren, bevor sie sich über ihre Profitabilität im Klaren sind, meint auch Philipp Möhring von Seedcamp, bei vielen Gründungen ein „Premature Scaling“ auszumachen. Diese Unternehmen würden zu viel Geld aufnehmen, zu viele Mitarbeiter einstellen und zu viele Produkt-Features angehen, bevor ihre Marktreife gegeben ist.
Zu langsames Skalieren
In Sachen Skalierung ist allerdings ebenso der umgekehrte Fall denkbar. Stephan Uhrenbacher weiß zu berichten, dass viele Startups zu langsam skalieren, weil es ihnen am notwendigen Mut fehlt. Ist die eigene Marktpositionierung gefunden und herrscht Klarheit über das Geschäftsmodell, sollten sich ambitionierte Gründer also durchaus daran wagen, mutig und weitreichend zu skalieren.
Der Vertrieb wird unterschätzt
Philipp Möhring verfasst es pragmatisch: „Niemand wird kommen und deine App benutzen, bloß weil sie gut ist. Vertrieb ist der am häufigsten unterschätzte Aspekt bei Startups.“ Wer langfristigen Erfolg genießen will, tut also gut daran, von Beginn an, eine Strategie für seinen Sales- und Vertriebsbereich zu haben. Hierzu zählen Marketing-Fragen ebenso wie die personelle Bestückung des Unternehmens.
Die Burnrate gerät aus dem Ruder
Gerade, wenn es an einer soliden Kostenplanung und einer fundierten Strategie mangelt, kann es schnell dazu kommen, dass die eigene Burnrate deutlich schneller wächst als die eigenen Einnahmen. Hohe laufende Kosten nötigen Startups dann mitunter dazu, Finanzierungen zu unattraktiven Konditionen aufzunehmen oder ihren Betrieb sogar gänzlich einzustellen. Dabei gilt: Langsames Wachstum und eine schmalere Finanzierung bieten mehr Prozess-Kontrolle. Organisches Wachstum aus dem eigenen Cash-Flow ist vielleicht nicht immer sexy, aber oftmals sicherer und nachhaltiger.
Die exakte Betrachtung der Kostenbasis empfiehlt auch Alexander von Frankenberg: „In sehr vielen Fällen ist der richtige Fokus noch nicht gefunden. Wenn in einer solchen Phase zu viel Geld ausgegeben wird, ist es verschwendet. So lange der richtige Fokus noch nicht wirklich gefunden ist, heißt es also Kosten minimieren und erst dann Gas geben.“
Der Presse wird geglaubt
Journalismus ist am Ende des Tages ja ebenfalls ein zahlengetriebenes Geschäft und jene Gründungen, die viel Aufmerksamkeit erhalten, müssen nicht zwangsweise die besten Startups sein. Im Gegenteil, in meinem Kolumnenbeitrag dazu, dass ich die deutsche Internetszene für overhyped halte, habe ich ja ebenfalls bereits festgestellt, dass ein umgekehrt proportionales Verhältnis zwischen wirtschaftlichem Erfolg und PR vorherrscht. Oder wie Oliver Samwer es einmal zusammenfasste: “Too many people believe their own press releases. […] Don’t measure success by press coverage, but economic impact.”
Andre Alpar fasst es mit ähnlichen Worten zusammen: „Journalisten sind vor allem von stark anderen, innovativen Geschäftsmodellen fasziniert – weniger an inkrementellen Verbesserungen oder gar an einfach nur solide wachsenden Cashflow-positiven Unternehmen. Man sollte aber tunlichst vermeiden zu glauben, dass das ein guter Proxy für Unternehmenserfolg ist. Schön versuchen, trotz aller emotionalen Höhenflüge nüchtern und klaren Kopfes gute Entscheidungen zu treffen.“
Die eigene Internationalisierung scheitert
Für das Scheitern bei der Internationalisierung gibt es bald ähnlich viele Gründe wie für das Scheitern allgemein. Eine mangelnde Berücksichtigung der kulturellen Begebenheiten, ein zu geringer Fokus auf die ausländischen Aktivitäten, zu geringe Kenntnisse der unterschiedlichen Märkte oder zu geringe Qualität auf der Mitarbeiterseite zählen wohl zu den Klassikern, warum Startups an ihrer Internationalisierung scheitern. Abhilfe können unter anderem sorgfältige Recherche, eine durchdachte Strategie und die Fokussierung auf das internationale Geschäft schaffen.
An einem schlechten Modell wird zu lange festgehalten
Die wohl schwierigste Entscheidung ist jene, festzustellen, dass ein Geschäftsmodell den eigenen Erwartungen nicht stand hält und das Gründerteam mit einem Wechsel oder der vollständigen Einstellung besser beraten ist. Auch Lukasz Gadowski weiß zu berichten, dass es zum Unternehmeralltag gehören kann, dass ein Geschäftsmodell nicht attraktiv ist, aber dennoch daran festgehalten wird. Den Mut aufzubringen, sich diesen Missstand einzugestehen, zählt zu den schwierigsten Herausforderungen eines Unternehmers.
Es wird dummes Geld an Bord geholt
Über die unprofessionelle Arbeit von Investoren und was Inkubatoren eigentlich zu leisten vermögen, habe ich bereits in vergangenen Kolumnenbeiträgen geschrieben. Denn immer wieder ist zu beobachten, dass Gründer an Investoren geraten, deren Leistungsspektrum in keinem Verhältnis zu ihrer Finanzkraft steht. Da gerade unerfahrene Gründer sich aber oftmals glücklich schätzen, überhaupt einen Geldgeber für ihre Geschäftsidee aufzutun, blicken viele über diesen Missstand hinweg.
Es empfiehlt sich aber dennoch, bei der Auswahl der eigenen Investoren sehr kritisch zu sein, schließlich bindet man sich für lange Zeit. Auch Pawel Chudzinski von Point Nine Capital weiß dies zu bestätigen: „Ich denke, dass viele Gründer keine Due Dilligence ihrer Investoren (seien es VCs oder Business Angels) vornehmen. Dann haben sie immer wieder Leute, die sie nicht so gerne im Boot haben – das ist ja letzten Endes eine Zusammenarbeit auf Jahre!“
Unrealistische Erwartungen verzögern die Finanzierung
VC-Geld als Startup-Voraussetzung betrachten
Auch Gründerszene hat seinen Anteil, wenn eine Finanzierungs-Nachricht die nächste jagt und jungen Gründern das Gefühl gibt, ihre Gründung ist nur dann ein echtes Startup, wenn sie Geld von Risikokapitalinvestoren aufnehmen. Andre Alpar sieht diese Haltung durchaus kritisch: „Als ‚GSDS‘-an – jemand der Deutsche-Startups.de und Gruenderszene.de liest – läuft man deutlich Gefahr zu glauben, Unternehmertum wäre nur dann möglich und ‚toll‘, wenn es a) von Risikokapital finanziert ist und b) irgendwann das Unternehmen verkauft wird.
Tatsächlich ist das meiste Unternehmertum meiner Einschätzung nach nicht von den zuvor genannten Eigenschaften gekennzeichnet. Es wäre schön, wenn ‚GSDS‘ dazu beitragen würden, dass nicht zu viele potenzielle Gründer und Unternehmer diesem Trugschluss erliegen. Ich habe schon einige gute Geschäftsmodelle gesehen, die von guten Leuten nicht weiterverfolgt wurden, weil sie kein ‚Hockeystick-Wachstum‘ versprechen.“
Investoren zu viel Kontrolle abgeben
Bei vielen externen Startups geht es nicht ohne externes Kapital. Dennoch sollte dabei stets auch die Einflusskomponente berücksichtigt werden. Nichts ist für einen Gründer unangenehmer, als lediglich ausführende Kraft in seinem eigenen Unternehmen zu sein. Philipp Möhring zählt einige der Probleme auf, die bei dieser Fehlentscheidung entstehen können: „Es wird zu viel Kontrolle abgegeben, während es zu viele Investoren, zu risikoaverse Geldgeber, zu viele Board-Mitglieder und zu wenige Mitbestimmungsrechte gibt.“
Gerade der Punkt der vertraglich festgehaltenen Mitbestimmungsrechte wurde schon für so manchen Gründer zum Problem. Auch Pawel Chudzinski erlebte bereits öfter, dass Gründer sich von Investoren und Business Angels zu viel erzählen und sich durch sie managen lassen, anstatt ihre eigene Meinung stark zu vertreten.
