Über die Paria-Position in Startups, den Vertrieb
Ein Startup ist aus Sicht der personal- und organisationspsychologischen Forschung eine höchst attraktive Eintagsfliege: Es gibt Unmengen von ihnen, sie blühen schnell auf… und sterben schnell. Zumindest die meisten von ihnen. So lassen sich Fehler in den Bereichen Personal und Organisation sehr gut studieren – denn die Folgen dieser Fehler machen sich schnell bemerkbar. Dennoch faszinieren Startups und ziehen Heerscharen von gut ausgebildeten und motivierten Menschen an.
Doch ein Hauptgrund für die Attraktivität der Gründerszene ist zugleich ein Fluch für den Geschäftserfolg vieler Startups: der Erfindergeist. Die meisten Gründerteams bauen ihr Startup um eine Idee herum, fokussieren auf Features und Gadgets, schenken der Welt Apps und Internetportale. Das macht Gründen sympathisch, geht es doch vordergründig um die Sache und sehr nachrangig nur um EBITDA und Co.
Allerdings: Die Fokussierung auf die eigene Erfindung und ihre Vorzüge verstellt allzu oft den Blick auf eine sehr zentrale Funktion in Unternehmen, den Vertrieb. So lässt sich regelmäßig in Frühphasen der Unternehmensgründung beobachten, dass CEO, COO und CTO beliebte und schnell besetzte Positionen sind.
Jedoch sieht sich kaum ein junger CEO in der Pflicht, vertrieblich aktiv zu werden und der Stuhl des Chief Sales Officer bleibt gleich vollends unbesetzt. Schöne Produkte, ansprechendes Marketing und begeisterte Gründerteams sind notwendig, jedoch nicht hinreichend für nachhaltigen Geschäftserfolg. Und so heißt es viel zu häufig: Vertrieb ist vakant.
Vakanzen im Vertrieb – Die Stellenbesetzung ist oft hoch unprofessionell
Es kommt der Zeitpunkt, da reift in jedem Startup die Erkenntnis, dass professioneller Vertrieb überlebensnotwendig ist. Ist noch Luft zum Atmen, wird oftmals einer von zwei Wegen beschritten: interne Besetzung durch einen Quereinsteiger aus der Belegschaft versus externe Besetzung durch einen erfahrenen Vertriebsprofi. Wie auch immer eine Vakanz im Vertrieb zu besetzen ist: die Beurteilung des Potenzials für Vertrieb sollte professionell beurteilt werden.
Drei Leitfragen müssen an dieser Stelle beantwortet werden: 1. Welche Kompetenzen sind relevant für Vertriebserfolg? 2. Wie hoch muss die Ausprägung in diesen Kompetenzen sein? Und: 3. Wie lassen sich diese Kompetenzausprägungen so messen, dass die Messergebnisse auch späteren Erfolg im Vertrieb vorhersagen können?
1. Welche Kompetenzen?
Der Markt ist überschwemmt von vermeintlich erfolgskritischen „Kompetenzen“. Welche davon psychologisch abgesichert und somit tatsächlich relevant für die Vorhersage von Erfolg sind, bleibt für den Laien oftmals unklar. Wollen und Können stellen zwei sehr grobe Kategorien von Kompetenzen dar. Zum einen sollte die Bereitschaft, beispielsweise vertrieblich aktiv zu werden, betrachtet werden. Zum anderen die Fähigkeiten und Fertigkeiten für den Vertrieb.
Während sich Bereitschaften oder auch Persönlichkeitsmerkmale nicht trainieren lassen, sind Fähigkeiten mit etwas Aufwand und Fertigkeiten noch etwas leichter durch Trainings, Coachings, Mentoring und so weiter zu formen.
Psychologisch abgesicherte Kompetenzen aus dem Feld der Bereitschaften sind beispielsweise Emotionale Belastbarkeit, Gewissenhaftigkeit, Leistungsmotivation und Teamorientierung. Fähigkeiten, die wiederholt mit beruflichem Erfolg in Verbindung gebracht werden konnten, sind Kommunikationsfähigkeit, Soziale Einflussnahme und Problemlösefähigkeit.
Fertigkeiten wiederum sind breit gefächert und lassen sich vergleichsweise spezifisch definieren – exemplarisch sei an dieser Stelle Systematische Arbeitsweise genannt. Eine Detaildarstellung mit Hinweisen auf entsprechende Quellen ist hier zu finden.
2. Wie hoch müssen Kompetenzen ausgeprägt sein?
Ein klassischer Fehler in der Besetzung von Stellen besteht in der fast naiven Definition von Zielkorridoren. Letztlich sollte für jede relevante Kompetenz ein Zielwert definiert werden, der durch Bewerber erreicht werden muss, damit diese mit hoher Wahrscheinlichkeit die zu besetzende Stelle gut ausfüllen. Üblich ist jedoch, dass hier nach dem Viel-hilft-viel-Prinzip agiert und somit für jede Kompetenz die Maximalausprägung präferiert wird.
Um beim Vertrieb zu bleiben: Eine extrem hohe Gewissenhaftigkeit, fast zwanghafte Tendenz, dürfte weder typisch noch zielführend für Vertriebler sein. Zwei Wege werden klassisch beschritten, um die besagten Zielwerte (oder Anforderungsprofile) sinnvoll abzuleiten.
Zum einen können Expertenworkshops dazu genutzt werden, mit Stelleninhabern (also tatsächliche Vertriebler), Personalexperten und Führungskräften (in diesem Fall Vertriebsmanager) in einer durch Personalpsychologen moderierten Diskussion Zielprofile abzuleiten. Zum zweiten lassen sich empirisch ermittelte Zielprofile heranziehen, sofern diese bereits existieren oder im Unternehmen direkt erstellt werden können. Letztlich wird in diesem Ansatz konkret anhand von erhobenen Daten aus Potenzialanalysen und Leistungsbeurteilungen geprüft, welche Kompetenzausprägungen erfolgreiche Vertriebler mitbringen. Weitere Informationen dazu sind hier zu finden.
Punkt 3 und mehr gibt’s auf der zweiten Seite!
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3. Wie lassen die Ausprägungen der relevanten Kompetenzen valide messen?
Die übliche Vorgehensweise in Startups, wie jedoch auch in größeren und tradierten Unternehmen, ist das unstrukturierte Einstellungsinterview. Diese Methode ist nur unwesentlich besser als eine Zufallsentscheidung. Ein strukturiertes Interview (Leitfaden mit Kern- und Kettenfragen, Kompetenzdefinitionen und Verhaltensbeurteilungsskalen) hingegen erlaubt teilweise bis zu sechsmal so genaue Aussagen über zukünftigen Berufserfolg wie das freie, unstrukturierte Gespräch.
Assessment Center (Kombination von Rollenspielen, Präsentationsaufgaben, Gruppendiskussionen) sind für Startups oft zu teuer und aufwändig und Arbeitsproben, obwohl hoch valide, dauern meist zu lange – Zeit, die Startups oft nicht haben. Eine Alternative sind psychologische Eignungstests, die binnen kurzer Zeit eine Reihe von insbesondere Persönlichkeits- und/oder Intelligenzmerkmalen messen.
Eine Studie mit knapp 1.500 Vertrieblern aus rund 700 Unternehmen aus dem Jahr 2014 in Kooperation von Bundesverband der Vertriebsmanager (BdVM), Humboldt-Universität zu Berlin und IQP (siehe Nachtwei & Sleutel, 2014. Wie ticken Vertriebler? Harvard Business Manager, 09/14, S. 6-9) hat sich speziell der Frage gewidmet, wie gut Kompetenzen aus dem Bereich der Persönlichkeit mit der Umsatzzielerreichung im Vertrieb korrespondieren. Das Ergebnis: Die Nutzung eines wissenschaftlich fundierten und für Vertrieb validierten Persönlichkeitstests kann für jeden damit ausgewählten Vertriebler ein Umsatzplus von bis zu neun Prozent pro Jahr bedeuten – je nach Zahl der Bewerber und Art der einbezogenen Persönlichkeitsmerkmale. Details zur Studie und ihren Ergebnissen sind hier dokumentiert.
Von der Erkenntnis zur Umsetzung: Vertrieb in Startups psychologisch optimieren
Soll die Leistung im Vertrieb gesteigert werden, sind die Antworten auf die Fragen „Wer will Vertrieb?“ und „Wer kann Vertrieb?“ multiplikativ verknüpft. Oder anders: Sind entweder die Bereitschaften oder die Fähigkeiten und Fertigkeiten nicht geeignet für Vertrieb, werden auch die Leistung und damit der Erfolg des Startups ausbleiben.
Gründerteams sollten sich frühzeitig Gedanken darüber machen, wer im Hinblick auf seine Persönlichkeitsstruktur für Vertrieb geeignet sein könnte und anschließend schnell Maßnahmen initiieren, die die entsprechenden Fähigkeiten und Fertigkeiten vermitteln. Allerdings: In der dargestellten, groß angelegten Vertriebsstudie war der Zusammenhang von Persönlichkeit und Umsatzzielerreichung fast 17mal so hoch wie der Effekt von Aus- und Weiterbildung im Vertrieb. Man kann und sollte demnach im Vertrieb niemanden zum „Jagen tragen“.
Die Suche nach hoher Emotionaler Belastbarkeit, hoher Extraversion und geringer Teamorientierung (das heißt, Mut zu Konflikten und Bedürfnis allein zu arbeiten) bei Bewerbern, ermittelt über ein strukturiertes Interview, gekoppelt mit einem validen Persönlichkeitstest, dürfte für Startups die zunächst wichtigste Empfehlung sein. Der Rest entscheidet sich dann am Kunden – und oftmals eben nicht am Produktfeature.