Kontinuierlicher Verbesserungsprozess, Prozessoptimierung, Six Sigma und Kaizen – all diese Begriffe beschreiben nur einen Teil der Methoden, die (unter anderem) verwendet werden können, um Prozesse zu optimieren. Gerade StartUps und mittelständischen Unternehmen fehlt aber oftmals das Detailwissen und auch die Zeit, um sich mit der Vielzahl der Methoden zu beschäftigen oder das Geld, um Experten einzukaufen, die sich auf einen der Bereiche spezialisiert haben. Aber auch ohne Six-Sigma-Black-Belt können kleinere Unternehmen ihre Kernprozesse in den Griff bekommen. Die folgenden zehn Schritte sind angelehnt an den Six-Sigma-Zyklus DMAIC, der für die Optimierung die Schritte „Define“, „Measure“, „Analyse“, „Improve“ und „Control“ vorsieht.

1. Prozessoptimierung als Teil der Unternehmenskultur etablieren

Unternehmen, die Ihre Prozesse optimieren und damit langfristigen Erfolg erzielen möchten, sollten die Bereitschaft zur prozessorientierten Unternehmensführung zuallererst in der Management-Ebene sicherstellen. Denn auch hier gilt wie bei anderen Themen, die die strategische Ausrichtung des Unternehmens betreffen, dass alle an einem Strang ziehen müssen. Sonst sind bereits in der Management-Ebene Widerstände vorprogrammiert, die sich durch alle Unternehmensebenen durchziehen werden und das Projekt somit über kurz oder lang scheitern lassen.

2. Verantwortliche festlegen

Solange sich niemand verantwortlich fühlt, wird der Prozess einschlafen wie Dornröschen, die auf den Kuss des Prinzen wartet. Bis dahin ist alles verstaubt und eingerostet. Sinnvoll ist es daher, so früh wie möglich Prozess-Verantwortliche festzulegen. Für kleinere Unternehmen könnte dies der jeweilige Abteilungsmanager sein.

Für größere Unternehmen lohnt sich die Beschäftigung eines Prozessmanagers, der sich um die Unternehmensprozesse kümmert, eng mit dem Management zusammenarbeitet und direkt an die Geschäftsführung berichtet.

3. Kernprozesse identifizieren und priorisieren

Sind die Verantwortlichkeiten klar verteilt und herrscht Einigkeit über die prozessorientierte Unternehmensführung, sollten die Prozessverantwortlichen mit Unterstützung der Mitarbeiter der jeweiligen Abteilungen eine Aufstellung der Prozesse ausarbeiten und diese in Kernprozesse und Nebenprozesse einteilen. Ein Kernprozess ist beispielsweise ein Vorgang, der von mehreren Mitarbeitern regelmäßig (meist täglich) durchgeführt wird. Prozesse die eher unregelmäßig oder selten ausgeführt werden, sind Nebenprozesse. Abhängig vom Unternehmen können auch andere Definitionen gefunden werden.

Sind die Kernprozesse identifiziert, ist es wichtig diese für das weitere Vorgehen zu priorisieren. Dabei hat es sich bewährt, mit dem Prozess anzufangen, der am häufigsten durchgeführt wird. Ist das Thema komplett neu für das Unternehmen, empfiehlt es sich für den ersten Versuch, einen Prozess zu wählen, der nicht von Änderungen in der IT-Struktur, großen Umbauten oder anderen Kostenfaktoren beeinflusst wird, um möglichst schnell einen Erfolg zu erzielen und Erfahrungen zu sammeln.

4. Aufnehmen

Jetzt beginnt die eigentliche Arbeit. Der Prozess muss aufgenommen werden. Am einfachsten und effektivsten ist es, wenn der Prozessverantwortliche die Mitarbeiter begleitet, die den jeweiligen Prozess bearbeiten und die einzelnen Prozessschritte mitschreibt, um sie dann später mit geeigneten Methoden zu visualisieren. Denkbar ist es auch, Videomitschnitte zu machen um die Auswertung auch außerhalb des Live-Betriebes zu ermöglichen oder – falls mehrere Mitarbeiter an dem Prozess arbeiten – ein Benchmarking zu erstellen.

5. Visualisieren

Suchen sie sich eine für sie geeignete Methode aus, um den Prozess zu dokumentieren. Vom Post-It, über Power-Point bis hin zu softwaregestützten Flow-Charts ist alles denkbar, digitale Versionen sind jedoch langfristig am sinnvollsten. Ein weltweiter Standard, der auch in Deutschland an Bedeutung gewinnt, ist die Modellierungssprache Business Process Modelling Notation (BPMN).

6. Messen

Ist der Prozess dokumentiert, werden die einzelnen Teilschritte mit geeigneten Methoden gemessen (zum Beispiel einer Stoppuhr). Inkludiert werden müssen Wegezeiten, Liegezeiten, Wartezeiten und Arbeitszeiten, möglichst nach Art der Bearbeitungszeit getrennt. Daraus berechnet sich die Gesamtzeit des Prozesses. Aus den Ergebnissen lassen sich am Ende auch Kosten für die einzelnen Prozessschritte und den Gesamtprozess ableiten, die für die Optimierung und die Kontrolle verwendet werden können.

7. Ziel definieren

Ist der Prozess dokumentiert und die Gesamtzeit gemessen, sollte ein Ziel für die Prozessoptimierung festgelegt werden. Oberstes Ziel ist meist die Steigerung der Kundenzufriedenheit (interner und externer Kunden). Dafür können verschiedene Unterziele gesetzt werden, wie etwa die Senkung der Prozesskosten, durch Optimierung der Durchlauf-, Liege und/oder Wartezeiten oder die Reduzierung der Kundenkontakte pro Prozess. Wichtig: Das Ziel sollte realistisch geschätzt werden und messbar sein.

8. Optimieren

Bereits während der Aufnahme des Prozesses kommt es häufig zu Optimierungsvorschlägen von Seiten der Mitarbeiter oder auch durch den Mitarbeiter, der die Dokumentation vornimmt. Diese sollten notiert werden, um sie in der Optimierungsphase auf ihre Sinnhaftigkeit und Umsetzbarkeit zu überprüfen. Die Gestaltung der Optimierungsphase hängt von den Fähigkeiten des Verantwortlichen ab. Hat er eine gewisse Routine und genug Einblick in den Prozess, so kann er einen optimierten Prozessablauf in Eigenregie erarbeiten.

Besser ist es jedoch, mit einem kleinen Team aus Prozessverantwortlichem und Prozessanwendern in einem ein- oder mehrstündigen Workshop einen Vorschlag auszuarbeiten und auf seine Durchführbarkeit zu prüfen. Nun sollte der Prozess mit den Verbesserungen/Veränderungen erneut dokumentiert und mit dem Manager der zuständigen Abteilung auf seine Umsetzbarkeit geprüft werden. Ist ein allgemeines Einverständnis erreicht, kann der Vorschlag umgesetzt werden.

9. Trainieren

Das Training ist ein sensibler Schritt, der mit Fingerspitzengefühl durchgeführt werden sollte. Denn jetzt geht es darum, eingespielte Abläufe zu ändern und zu harmonisieren. Vielleicht ist es dem Prozessmanager bereits gelungen, bei den vorherigen Schritten die Zugpferde des jeweiligen Prozesses auszumachen – also die Mitarbeiter, die für eine Veränderung bereit sind und ihre Begeisterung auch an Zweifler übertragen können. Diese Chance sollte genutzt werden, um mit dem Training bei dieser Person oder Gruppe anzufangen.

Das Training ist ein bedeutender Schritt bei der Optimierung. Zum einen ist das die Möglichkeit, den neuen Prozess für alle Mitarbeiter zu vereinheitlichen, zum anderen wird es erfahrungsgemäß während des Trainings Feedback geben, das weiter verwendet werden kann, um den letzten Feinschliff zu realisieren.

10. Kontrollieren

Der Prozess ist optimiert, das Team ist trainiert und die Ziele sind definiert – jetzt sind wir fertig, könnte man denken. Das ist ein häufig auftretender Fehler, der vielen aus dem Projektmanagement bekannt sein dürfte und der in der Prozessoptimierung nicht passieren sollte. Der Ablauf des neuen Prozesses muss auf Herz und Nieren geprüft werden. Dafür gibt es verschiedene Gründe:

a) Messbare Erfolge lassen sich besser kommunizieren als Bauchgefühle. Es wird immer Zweifler geben, die die Prozessoptimierung nicht umsetzen möchten oder die Sinnhaftigkeit nicht verstehen. Veränderungen lösen häufig Ängste aus. Kontrollieren Sie den Erfolg der Optimierung, haben Sie stichhaltige Argumente in der Hand, um auch Zweifler ins Boot zu holen.

b) Der erste Schritt zur Prozessoptimierung ist die Etablierung als Teil der Unternehmenskultur. Analysieren Sie ihre Erfolge regelmäßig, dies ist die beste Motivation, um weitere Prozesse anzugehen. Langfristig tragen sie dadurch dazu bei, dass Prozessoptimierung gelebt und nicht mehr gelernt werden muss.

c) Nicht jede Optimierung ist eine Optimierung. Sind die Veränderungen negativ und der Prozess dauert länger oder verzögert Folgeprozesse, können Sie das an den Zahlen ablesen und gegensteuern. Sie sollten die Analyse dementsprechend ernst nehmen.

Jetzt heißt es nur noch dranbleiben! Nur weil man einmal erfolgreich einen Prozess optimiert hat, heißt das noch lange nicht, dass dieser Prozess für immer optimal bleibt. Fehler werden sich einschleichen und Routinen entstehen – also: Lassen Sie sich nicht von Ihren Prozessen beherrschen, sondern beherrschen Sie Ihre Prozesse!

Bildmaterial: Arvydas