Dieser Text von Fabian Kienbaum ist ein Auszug aus dem Gründerszene-Report zum Thema „New Work“. Kienbaum ist Chief Empowerment Officer (CEO) der Kienbaum Consultants International GmbH. Er stieg 2014 in die familien- und partnergeführte Beratungsgesellschaft Kienbaum ein und hat die Führung von seinem Vater im Januar 2018 übernommen. Zuvor arbeitete er in einer amerikanischen Unternehmensberatung in London.
Es ist wie so oft beim Thema Digital Leadership: Während die Vordenker bereits den Abgesang auf New Work anstimmen, sind die neuen Arbeitskonzepte bei vielen Chefs noch gar nicht angekommen. Dabei muss New Work in erster Linie von Führungskräften verstanden und gelebt werden, damit sie wirklich funktioniert. Im Moment scheitert es daran leider noch zu häufig.
Egal ob Aufkäufe, Zukäufe, Kostensenkungsprogramm oder neue Expansionsstrategie: Change ist kein Projekt mehr, es ist die neue Konstante. Denn nicht nur Fusionen, Reorganisationen und Chefwechsel nehmen seit Jahren zu – auch das ungeheure Tempo und die Menge an gleichzeitigen Veränderungen. Am Ende gelingt für sich genommen nur einer von fünf unternehmerischen Wandlungsprozessen. Der Rest scheitert. Warum das so ist? Weil sich in den seltensten Fällen der Führungsstil in einem Unternehmen ändert.
Der Gründerszene New Work Report (2019)
Was Mitarbeiter heute motiviert.
Umfang: Etwa 125 Seiten, PDF, mehr als 40 Grafiken, viele Experten-Interviews, erste Auflage Mai 2019, Preis: 299 Euro
Wir haben die Führungsqualität in der digitalen Welt in einer gemeinsamen Studie mit StepStone untersucht und rund 13.500 Fach- und Führungskräfte befragt. Heraus kam: Nur 29 Prozent sehen in ihrem Vorgesetzten eine strategische Führungskraft. Mehr als die Hälfte der Befragten gibt an, vom eigenen Chef direktiv geführt zu werden – nach der Methode „Ich sage und du machst“.
Und: Mitarbeiter bewerten die Führung ihres Unternehmens deutlich schlechter als die Führungskräfte sich selbst beurteilen: 63 Prozent der Chefs sind zufrieden mit ihrer täglichen Arbeit – bei den Mitarbeitern ohne Personalverantwortung hingegen ist es nicht mal jeder zweite, der mit dem Chef zufrieden ist.
Doch was tun, damit New Work wirklich in den Köpfen ankommt, die über Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens bestimmen? Erfolgsfaktoren sind Agilität und Flexibilität. Ein direktiver Führungsstil – wie ihn einige Chefs auch heute noch pflegen – führt bei Fachkräften zum Gefühl fehlender Flexibilität in ihrer Arbeit. Dieser Führungsstil gewährt Mitarbeitern weniger Spielraum, wie sie vorgegebene Ziele erreichen können. Dabei ist dieser Spielraum notwendig, damit New Work gelingt. Wir brauchen Führungskräfte, die einerseits eine klare Vision aufzeigen, ihren Mitarbeitern andererseits aber auch genügend Flexibilität beim Erreichen der Ziele ermöglichen. Das Ergebnis muss im Vordergrund stehen.
Damit das gelingt, müssen Führungskräfte umdenken: Die Führungsposition an sich darf nicht mehr als oberstes Ziel missverstanden werden, die jeweilige aktuelle Rolle und die damit verbundenen Aufgaben sind entscheidend. Denn wegen schnelllebiger Veränderungszyklen in Organisationen sind zu unterschiedlichen Zeiten unterschiedliche Stärken gefragt.
Den vollständigen Text mit konkreten Handlungsempfehlungen und Tipps lest ihr hier in unserem Report.
Hier könnt ihr einen Blick in den Gründerszene New Work Report werfen:
