Lars Janzik ist CEO von Vertical Media, dem Digitalverlag hinter Gründerszene.
Digitale Transformation ist längst kein Trendthema mehr. Und sie ist auch nicht nur eine besondere Entwicklungsphase eines Unternehmens. Digitale Transformation, oder vielmehr: das Verständnis für die damit verbundenen organisatorischen und technologischen Veränderungen, ist zu einer unverzichtbaren Anforderung für Unternehmen geworden, um zukunftsfähig zu werden und zu bleiben.
Digitale Transformation darf nicht nur als Schritt von analogen Prozessen, Arbeitsweisen und Geschäftsmodellen hin zu digitalen Strukturen verstanden werden. Sie kann auch eine mitunter radikale Veränderung von bereits etablierten Strukturen sein – ein immer wiederkehrender Zyklus, kein einmalig abgeschlossener Prozess. Damit betrifft sie auch Unternehmen, die mit rein digitalen Geschäftsmodellen gestartet sind. Diese sind gerade nach Wachstumsphasen genauso gefordert, sich zu hinterfragen – und gegebenenfalls zu transformieren.
Die Fähigkeit, disruptive Entwicklungen zu antizipieren und frühzeitig neue, alternative Produkte oder Dienste zu schaffen, entscheidet letztendlich über den dauerhaften Erfolg eines Unternehmens. Voraussetzung dafür ist, den Nutzer beziehungsweise Kunden bewusst in den Mittelpunkt der Unternehmensvision und -strategie zu stellen. Dabei gilt es, neun Aufgaben zu meistern. Sie beziehen sich auf drei Elemente: Menschen, Organisation und Werkzeuge.
1. Eine gemeinsame Denkweise etablieren („Joint Mindset“)
Der Schlüssel, um Veränderung in Gang zu setzen, ist, zunächst ein gemeinsames Bewusstsein zu schaffen, dass dieser Schritt sinnvoll und notwendig ist. Im Idealfall geschieht dies parallel von oben nach unten und von unten nach oben. Bereits die Unternehmens- und Produktvision sollte Veränderungssignale enthalten. Das wiederum erfordert ein Top-Management, das diese Idee in der Organisation voran treibt und vorlebt. Die eigentliche Vision, die hinter der Veränderung steht, muss so oft wie nur möglich auf unterschiedlichsten Ebenen im Unternehmen kommuniziert und erklärt werden. Nur so wird diese sich in einer gemeinsamen Denkweise manifestieren.
2. Die Fähigkeiten des Teams ständig erweitern
Um eine Weiterentwicklung des Unternehmens zu ermöglichen, ist es zwingend notwendig, die Fähigkeiten des Teams kontinuierlich zu erweitern. Dazu braucht es zum einen Schulung und Coaching des bestehenden Teams – aber auch neue Mitarbeiter mit neuen oder komplementären Fähigkeiten. Auch wenn es ein schwieriger Spagat ist, die relevanten Themen zu identifizieren und die Weiterentwicklung parallel zum Tagesgeschäft umzusetzen: Eine solche Initiative setzt positive Veränderungssignale, weil der Mitarbeiter merkt, dass er Teil des Geschehens ist. Gleichzeitig wird auch deutlich, welche Mitarbeiter die Veränderung ablehnen oder darin eher eine Bedrohung sehen.
3. Vertrauen an allen beteiligten Schnittstellen aufbauen
Vertrauen ist zum einen Voraussetzung, um Veränderungsschritte nachhaltig im Unternehmen umzusetzen. Zum anderen ist es auch das Ergebnis einer transparenten Vorgehensweise. Es geht umso tiefer, je stärker eine gemeinsame Denkweise im Unternehmen bereits etabliert ist. Vertrauen ist dabei in alle Richtungen notwendig, vom Management in die Teams und zwischen den Teams untereinander sowie in das Management und die gesamte Organisation. Die folgenden Aufgaben vier und fünf unterstützen die Vertrauensbildung in unterschiedliche Richtungen.
4. Entscheidungsverantwortung in die Teams übertragen („Empowerment“)
Gelebtes Vertrauen des Managements in die Teams manifestiert sich im sogenannten „Empowerment“: Dabei sollte der Verantwortungsbereich des Teams klar definiert werden und innerhalb dieses Bereichs die Entscheidungsfreiheit beim Team liegen. Das Management hat hier die Rolle des Rahmengebers: Es setzt die strategischen Ziele sowie die analytischen und organisatorischen Bedingungen, damit das Team nachvollziehbare Entscheidungen und Priorisierungen vornehmen kann.
5. Eine offene und agile Kultur schaffen und leben
Scrum und Kanban sind agile Rahmenmodelle, die vor allem in der Softwareentwicklung eingesetzt werden. Sie basieren auf einem empirischen Verbesserungsprozess mit den Elementen Transparenz, Überprüfung und Anpassung. Die Idee einer agilen Kultur geht allerdings weit über Scrum hinaus und viele Aspekte können auch außerhalb der Softwareentwicklung in jedem anderen Unternehmensteil eingesetzt werden. Kontinuierliche Veränderung ist genauso Bestandteil einer agilen Kultur wie das Bekenntnis zu transparenter und offener Kommunikation in und zwischen allen Organisationsteilen. Auch der Umgang mit Fehlern und Scheitern gehört zu einer agilen Kultur. Die operativen Teams dürfen keine Angst vor Fehlern haben und sollten das Scheitern als festen Bestandteil des Lern- und Verbesserungsprozesses verstehen. Natürlich müssen letztere auch mit einem überschaubaren Ressourceneinsatz in möglichst kurzen Zeitintervallen ablaufen: Wenn man schon scheitert, sollte dies schnell passieren und einen möglichst hohen Lerneffekt beinhalten. Agile Kultur zeigt sich auch im individuellen Gestaltungsraum beim täglichen Arbeiten: Flexible Arbeitszeiten, optionales Homeoffice und Freiheiten bei der Organisation des Teams sind Beispiele dafür.
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6. Analytische Prozesse bei der Entscheidungsfindung etablieren
Auf welcher Grundlage Entscheidungen gefällt und wie transparent sie begründet und kommuniziert werden, definiert ebenfalls einen Teil der Unternehmenskultur. Entscheidungen in Bezug auf Produkt oder Angebot sollten weder dem Bauchgefühl einzelner Personen entspringen, noch das Ergebnis demokratischer Abstimmungsprozesse sein. Im Idealfall werden Entscheidungen auf der Basis von Daten und etablierten Analyseprozessen getroffen und begründet. Dafür sind entsprechende Werkzeuge wie Tracking-, Test- und Analysetechnologien oder Marktreports notwendig. Natürlich schützt ein solches Vorgehen nicht vor Fehlentscheidungen oder Misserfolgen – die richtigen Fragen müssen gestellt werden und die Datenbasis muss stimmen. Aber es kann zumindest die Erfolgswahrscheinlichkeit erhöhen. Zudem gibt es immer strategische Entscheidungen, die sich nicht komplett mit Daten begründen lassen. Diese sollten dann aber im Einklang mit der Unternehmensvision und der Zielsetzung stehen.
7. Nutzertests zur kontinuierlichen Verbesserung verwenden
Nutzertests sind ein wesentliches quantitatives Instrument um analytische Entscheidungsprozesse zu unterstützen. So können selbst einfache A/B-Tests zur signifikanten Verbesserung bei der Konvertierung führen, etwa im Kaufprozess oder bei der Registrierung. Im Idealfall haben diese eine direkte Auswirkung auf den Umsatz. Wie auch beim Aufbau analytischer Prozesse ist ein klar definiertes und erprobtes Testszenario die Voraussetzung für valide Testergebnisse.
8. Mit Personas die Zielgruppen greifbarer machen
Personas sind fiktive Personen, die typische Nutzer aus einer spezifischen Zielgruppe des Unternehmens repräsentieren. Eine Persona sollte die wichtigsten Merkmale und Verhaltensweisen einer definierten Teilzielgruppe veranschaulichen. Man arbeitet also mit einem Namen, konkretem Alter, Beruf, Gehalt und Hobbies, um ein möglichst genaues Bild zu zeichnen. Das hilft Mitarbeitern, sich stärker in die Zielgruppe hineinzuversetzen und mehr Verständnis für deren Bedürfnisse zu entwickeln.
9. Kollaboration, Wissensverteilung und gemeinsames Verantwortungsgefühl
Die Art und Weise, wie die Teams und Abteilungen eines Unternehmens zusammenarbeiten, bestimmt den Kern der agilen Kultur. Es ist auch das Ergebnis von konsequent angewandtem „Empowerment“ der Teams, gelebtem Vertrauen in der gesamten Organisation und einer etablierten gemeinsamen Denkweise. Dabei ist eine Zusammenarbeit auf Augenhöhe auch in digitalen Organisationen keine Selbstverständlichkeit. Oftmals findet man ausgeprägtes Silodenken und eine Arbeitsweise, bei der Abteilungsinteressen höher bewertet werden als ein gemeinsames Unternehmensinteresse. Kollaboration lässt sich besonders gut in crossfunktionalen Teams realisieren, deren Mitglieder aus unterschiedlichen Abteilungen kommen. Das hilft Vorurteile zwischen Abteilungen abzubauen und unterstützt die Etablierung einer gemeinsamen Denkweise. Die Zugehörigkeit zu einer bestimmten Abteilung verliert so an Bedeutung.
Die genannten neun Aufgaben sind alle miteinander verknüpft und bauen aufeinander auf. Letztendlich führen sie im Idealfall dazu, dass Mitarbeiter mehr Spaß an der täglichen Zusammenarbeit haben, was sich merklich auf die Resultate auswirkt. Die neun Aufgaben beanspruchen nicht für sich, alle Parameter für eine erfolgreiche digitale Transformation abzudecken. Vielmehr fassen sie Erfahrungen aus unterschiedlichen Unternehmen zusammen und sollen als Inspiration und Orientierung dienen, um bei den Herausforderungen einer kontinuierlichen digitalen Transformation zu unterstützen.