Movinga-Chef: „Wir wollten weg von dieser Freitags-gibt's-Champagner-Kultur“

Finn Hänsel hat Movinga aus der Krise geholt.

Knapp drei Jahre ist der große Skandal um das Umzugsstartup Movinga her. Für viele Geldgeber und Gründer gilt die Geschichte immer noch als warnendes Beispiel vor einem Wachstumsrausch. Anfang 2016 war das Unternehmen noch der Star der Berliner Szene, der weltbekannte Wagniskapitalgeber Index Ventures investierte mehrere Millionen Dollar. Doch bereits wenige Monate später mussten die Gründer und ein großer Teil des Teams gehen. Die Firma hatte sich übernommen, Umsätze aufgebauscht, Rechnungsgelder nicht eingesammelt.

Finn Hänsel hat beide Phasen erlebt und leitet das Startup seit der Krise als Geschäftsführer. Mit Gründerszene spricht er darüber, wie es sich anfühlt mehrere hundert Leute feuern zu müssen und warum es naiv war, an Bord zu bleiben.

Finn, ein Unternehmen wie Movinga weiter zu leiten, war für dich persönlich risikoreich. Die Gründer hatten die Zahlen aufgeblasen, Movinga seinen guten Ruf verloren. Warum hast du es trotzdem gemacht?

Das war damals keine einfache Entscheidung. Ich war neu im Unternehmen und ich war voller Tatendrang. Die damalige Krise hatte auch mich überrascht. Klar ist aber: Wenn ich zusammen mit den beiden Gründern rausgegangen wäre, wäre das ein frühzeitiges Aufgeben gewesen. Ich wäre in einem Atemzug mit der damaligen Krise genannt worden, ohne etwas zum Besseren gewendet zu haben. Das wollte ich nicht. Allerdings kannte ich am Anfang auch viele Zahlen und Abläufe nicht und hatte zum Zeitpunkt der Entscheidung sicher nicht den Überblick, den ich heute habe. Trotzdem habe ich, auch nachdem die Gründer raus sind, immer an das Geschäftsmodell geglaubt. Im Rückblick betrachtet, mit allem was ich jetzt weiß, war ich damals vielleicht auch etwas naiv.

Wieso naiv?

Weil mir nicht klar war, was für ein harter Weg vor uns lag. Die Zukunft von Movinga war damals alles andere als sicher und wir mussten viel umkrempeln. Das war sicherlich kein Selbstläufer.

Wie habt ihr das Unternehmen umgekrempelt?

Ich habe mich mit den Investoren zusammengesetzt und wir haben uns gefragt: Wo verdient Movinga Geld und wo verlieren wir welches? Ein großes Problem war, dass viele Rechnungen nicht beglichen wurden, weil die Finanzabteilung von Movinga in der Anfangsphase überfordert war. Die offenen Rechnungen von Kunden wurde lange Zeit nicht angemahnt, viele Rechnungen blieben einfach offen und haben damit die Burn-Rate nochmals erhöht.

Wie habt ihr das gelöst?

Wir haben als Allererstes eine Taskforce, also ein Team mit einigen Mitarbeitern, eingerichtet, die nicht bezahlte Rechnungen verfolgt hat. Allein so konnten wir mehrere Millionen Euro von Kunden in den verschiedenen Ländern gewinnen, die uns in der Krisenzeit stark geholfen haben.

Bevor die Millionen reinkamen, musstest du zunächst das Team stark verkleinern.

Wir haben das Geschäft in Italien und England geschlossen und das Angebot für internationale Umzüge gestoppt. Die Mitarbeiter aus diesen Teams mussten gehen. Insgesamt haben wir knapp 300 Mitarbeiter entlassen müssen. Knapp 200 Mitarbeiter konnten wir halten.

Wie fühlt es sich an, mehrere hundert Personen zu feuern?

Das war richtig hart und eine Sache, die man nicht gern tut. Niemand war an dem Punkt voll fähig, die Leute zu entlassen. Die meisten Mitglieder des Managements, die zu dem Zeitpunkt an Board waren, kannten die betroffenen Mitarbeiter nicht einmal. Am Ende haben wir das verbleibende Management in Gruppen aufgeteilt und unter fünf Leuten die Kündigungsgespräche aufgeteilt. Ich persönlich saß den ganzen Tag in einem kleinen Glaskasten in unserem Büro, neben mir lag ein großer Stapel mit den Entlassungen. Ich hatte für jedes Entlassungsgespräch weniger als eine Minute, um die Gründe zu erklären. Aber immer noch besser als eine Entlassung per Gruppenansage.

Was hast du den betroffenen Mitarbeitern gesagt?

Ich habe gesagt, wie es ist: Dass wir stark sparen müssen, damit die Firma überleben kann. Dass das unsere einzige Chance ist.

Was war die Reaktion?

Da bei Movinga immer sehr gute Stimmung herrschte und das Unternehmen in dieser Phase stark gehyped war, war das natürlich ein Schock, der für viele Beteiligte relativ plötzlich kam. Andere haben mir danach gesagt, dass sie es eigentlich erwartet hätten. Trotzdem konnte niemand wirklich verstehen, warum das plötzlich so schnell ging. Für viele war es ein wirklich einschneidendes Erlebnis.

Wie habt ihr es geschafft, dass die verbliebenen Mitarbeiter motiviert blieben?

Die Stimmung war sicherlich schlecht, aber es hat geholfen, dass es einen kompletten Neuanfang gab. Außerdem konnten wir mit gutem Gewissen kommunizieren, dass das Team, das noch an Board war, das sein wird, mit dem wir weiter arbeiten möchten. Weitere Entlassungen würde es nicht geben. Das in Kombination mit der Tatsache, dass Movinga mit Christoph Mueller-Guntrum und mir zwei neue erfahrene Gesichter an der Spitze hat, hat einen großen Unterschied gemacht. Von uns beiden wussten die Angestellten, dass wir den vorher eingeschlagenen Weg nicht weiterverfolgen werden. Viele Mitarbeiter wollten diesem Neustart eine Chance geben. Dabei hat auch geholfen, dass wir offen mit der Presse kommuniziert und betont haben: „Ja, es war scheiße! Nein, uns geht es nicht gut!“. Wir haben es also anders als viele Gründer gemacht und die Fehler nicht beschönigt. Ich glaube, diese Ehrlichkeit hat sich bei den Mitarbeitern, aber auch in der Öffentlichkeit als die richtige Strategie erwiesen. Denn wenn Leute ihren Glauben verlieren und dann das Gefühl haben, dass die neuen Geschäftsführer direkt da weitermachen, wo es vorher aufgehört hat, dann ist das Vertrauen wirklich verloren.

Wie sah der Neuanfang von Movinga aus?

Wir mussten mächtig sparen. Wir wollten weg von dieser Freitags-gibt’s-Champagner-Kultur, die vorher herrschte, hin zu einer nachhaltigen Kultur mit neuer Bescheidenheit. Wir nannten das damals Movinga 2.0. Hatten wir ein wichtiges Ziel erreicht, gab es höchstens mal eine Flasche des im Vergleich preisgünstigeren Fürst-von-Metternich-Sekts. Um zu einem nachhaltigen Unternehmen zu werden, haben wir viel in Tech investiert und das Tech-Team von zwei auf dreißig Mitarbeiter aufgestockt, um die Firma wirklich nachhaltig zu machen.

Wie hat euer Team auf diesen Wandel reagiert?

Viele Leute haben angefangen, die Ärmel hochzukrempeln und richtig losgelegt, der Firma eine neue Chance gegeben. Da hat das Team dann auch gemerkt: Das Business-Modell zieht einfach. Die Kunden mögen es, die Zusammenarbeit mit den Speditionen funktioniert jetzt, die Zahlen zeigen es. Die Berechtigung, dass dieses Geschäftsmodell existiert, das war spätestens da klar, die gibt es einfach. Und wenn wir es nicht gemacht hätten, dann hätte es jemand anderes gemacht.

Es lief also wieder rund bei Movinga.

Das klingt jetzt so einfach, aber natürlich brauchten wir im Jahr 2017 wieder neues Geld von Investoren. Bis dahin sind wir relativ gut durchgesurft und unsere Zahlen waren gut, aber ich habe vollkommen unterschätzt, wie schwierig der Ruf von Movinga bei neuen potentiellen Investoren zu dieser Zeit war.

Wie hast du es bemerkt?

Ich erinnere mich an die Noah-Konferenz in dem Jahr in Berlin. Vor der Konferenz hatte ich viele Investoren angeschrieben und alle sagten mir ein Treffen zu. Ich dachte, dass das alles potenzielle Geldgeber waren. Aber am Ende wollten alle in erster Linie die Hintergründe zur damaligen Krise hören und weniger unseren neuen Sales-Pitch. Ein Investor rief mich sogar an und sagte mir nach der Prüfung unserer Zahlen, dass er alles super fände, aber doch lieber nicht investieren wolle, weil er Angst um den Ruf seines VCs habe, wenn es doch schief gehen sollte. So ist das eben: Manche Investoren können wie Lemminge sein, sie suchen alle nach dem großen Thema und laufen dann in diese Richtung. Genauso ist es aber auch anders herum: Wenn sich einer einmal verbrannt hat, will keiner mehr mitmachen.

War denn tatsächlich plötzlich alles so super bei Movinga, dass Investoren bedenkenlos hätten einsteigen können?

Natürlich gab es die Angst, dass da noch weitere Dinge im Argen liegen, von denen wir als neue Geschäftsführer gar nichts wissen konnten. Tatsächlich konnten wir das damals nicht zu hundert Prozent ausschließen. Denn es war in der Firma nichts dokumentiert.

Wie habt ihr die Situation gelöst?

Nach einer langen Roadshow mit vielen Höhen und Tiefen hat uns das Family Office der Strüngmann Familie (Santo VC) dann ein Investment zugesagt. Denen war unsere Geschichte im Vergleich zu den typischen VCs weniger wichtig, die haben nur die Zahlen, das Team und die Perspektive angeguckt. Das war unser Befreiungsschlag im Oktober 2017.

Welche Eigenschaften muss ein Geschäftsführer haben, der wie du ein Unternehmen durch eine so harte Zeit bringt?

Ich bin grundsätzlich ein sehr positiver Mensch. Ich glaube immer an die positive Entwicklung – manchmal auch ohne dafür bis ins Detail rationale Gründe zu haben. Aber manchmal muss man auch einfach an eine gute Entwicklung und das Geschäft glauben und das dann durchhalten. Ich habe schon in meiner Zeit bei Rocket Internet gelernt: Alle Firmen gehen mal durch ein Tief, das gehört dazu. Aber es ist eben so: Je stärker eine Firma gefeiert wird, desto tiefer fällt sie in der Krise. Und so war es auch bei Movinga. Aber ich bin überzeugt, dass so ein Tief etwas Reinigendes haben kann, wenn man daraus lernt und die richtigen Schlüsse zieht, und diese Unternehmen – so wie wir – danach gute Zahlen zeigen. Aber Durchhaltevermögen und immer positiv zu sein, ist in solchen Situationen die wichtigste Eigenschaft.

Wie bist du mit dem Druck während der Krise umgegangen?

Ich habe sicherlich nicht immer gut geschlafen. Ich habe sehr viel Zeit im Büro verbracht und ansonsten alles außer Movinga von mir ferngehalten. Diese Phase ging zirca ein halbes Jahr, bis eine bessere Entwicklung absehbar war.

Hast du es jemals bereut, dass du Movinga weiter gemacht hast?

Es gab sicherlich Momente, in denen ich gezweifelt habe, ob meine Entscheidung richtig war. Aber ich bin in der Zeit auch sehr, sehr erwachsen geworden und habe gelernt, harte Entscheidungen zu treffen. Heute bin ich unheimlich stolz darauf, wo die Firma steht. Aber natürlich denke ich manchmal: Ich bin nicht der Gründer. Ich habe mich stark aufgeopfert, die Firma ging immer vor mein persönliches Wohl. Da bin ich manchmal zu selbstlos gewesen.

Was meinst du damit?

Natürlich denkt man manchmal: Wo würde ich heute stehen, wenn ich diese Energie in mein eigenes Unternehmen gesteckt hätte? Wie wären dann die letzten 3 Jahre verlaufen? Aber auf der anderen Seite gucke ich in erster Linie nach vorn. Und heute steht Movinga so da, dass ich mir um die Zukunft der Firma überhaupt keine Sorgen mache. Man darf nicht vergessen, dass die Firma nur vier Jahre alt ist, dieses Jahr 50 Millionen Euro Umsatz machen wird – und das bei einer nur sehr geringen Burn-Rate. Das ist etwas woraus man hervorragend für die Zukunft aufbauen kann.