„Das war der erste richtige Legaltech-Exit in Deutschland“

Vor zwei Wochen machte Gründerszene bekannt: Flightright wird verkauft. Das Flugrechte-Unternehmen mit Sitz in Berlin und Potsdam erstreitet Entschädigungen für Passagiere, deren Flug verspätet oder ausgefallen ist. Die Mehrheit der Geschäftsanteile von Flightright gehören nun zu Medien Union, einem verschwiegenen Medienkonzern aus Süddeutschland.

Im Gespräch mit dem Gründer und Geschäftsführer Philipp Kadelbach wollten wir wissen, wie viel Geld der Verkauf von Flightright gebracht hat. Doch dazu gab es von ihm kein Wort. Kadelbach darf weder über den Verkaufspreis, noch über den Umsatz oder Gewinn seines Unternehmens sprechen. Aus einer Unternehmenspräsentation, die Gründerszene vorliegt, geht jedoch hervor, dass Flightright 2016 rund elf Millionen Euro Umsatz machte. Zum Zeitpunkt der Präsentation, Anfang 2017, visierte Flightright für 2018 einen Umsatz von rund 20 Millionen Euro an – ein ambitioniertes Wachstumsziel. 

Klar ist: Flightright ist konservativ aufgestellt. Das Unternehmen wurde 2010 gegründet. Kadelbach und sein Mitgründer Sven Bode setzten von Anfang an stärker auf Profitabilität. Nur einmal sammelt sie von Geldgebern 1,1 Millionen Euro ein, ansonsten finanziert sich Flightright mit seinen 140 Mitarbeitern aus dem Cashflow. Seit sechs Jahren (2013) erwirtschaftet Flightright Gewinn. 2017 wurde der ehemalige Unternehmensberater Sebastian Legler zum CEO ernannt. 

Da sich Philipp Kadelbach bei den Zahlen bedeckt hält, haben wir mit ihm im Berliner Büro über andere Themen gesprochen: Über den richtigen Zeitpunkt für einen Exit, die Vision von Flightright und seine persönliche Lehren aus den vergangenen Jahren. 


Philipp, Flightright gibt es seit neun Jahren, ihr wart schnell nach dem Start profitabel und finanziert euch seitdem aus dem Cashflow. Warum habt ihr ausgerechnet jetzt verkauft?

An Flightright war ein Frühphasenfonds als institutioneller Investor beteiligt. Der Fonds hatte eine begrenzte Laufzeit und musste also seine Anteile verkaufen. Der Zeitpunkt hat einfach gepasst. Der Investor konnte über vertragliche Rechte den Verkauf einer strategischen Mehrheit der Anteile von uns verlangen und der Käufer Intermedia wolle auch eine Mehrheit erwerben. Gemeinsam haben wir uns darauf verständigt, dass die Geschäftsführer auch als Gesellschafter noch an Bord bleiben und wir gemeinsam mit Intermedia auf der Plattform Flightright eine Legaltech-Strategie umsetzen wollen. 

Wie sieht diese Legaltech-Strategie aus?

Erstens soll unser Kerngeschäft Fluggastrechte weiter wachsen und zweitens werden wir weiter unsere komplementäre Angebote, wie beispielsweise Koffer-weg.de, vorantreiben. Langfristig verstehen wir uns als Legaltech-Plattform, die den Zugang zu verschiedenen Rechtsgebieten anbietet. Unser erster Spin-off ist das Unternehmen Chevalier im Bereich Kündigungsschutz mit einem eigenen Büro und Team.

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Flightright erkämpft eigentlich Entschädigungen bei ausgefallenen Flügen. Mit der Kanzlei Chevalier will sich das Unternehmen nun auch um Kündigungen kümmern.

Bleibst du als gemeinsam mit Sebastian Legler Geschäftsführer von Flightright, weil du es vertraglich musst oder weil du es willst?

Beides. Wir wollen schließlich unsere Vision voranbringen.

Wie lange hat der Verkauf gedauert?

Insgesamt hat es schon einige Monate gedauert. Die Insolvenz von Air Berlin hat den Prozess nicht beschleunigt, denn Air Berlin war ein relevanter Player gerade für unser Geschäft. Wir musste danach erst einmal verstehen, welche Auswirkungen diese recht einzigartige Insolvenz haben wird. Air Berlin ist ja über Monate mit ordentlich Verspätungen weitergeflogen, wir konnten aber wegen der Insolvenz keine Entschädigungen erstreiten. Auch war lange unklar, wer welche Streckenteile übernehmen wird. Wir mussten daher unser eigenes Geschäft neu bewerten und vor allem auch neu planen. Das hat einfach einige Zeit gedauert.

Im Nachhinein war die Airberlin-Pleite gut für euch, oder?

Ja, schlussendlich haben die Nachwehen der Air-Berlin-Insolvenz im Sommer 2018 zu einem Verspätungsboom geführt, der naturgemäß unser Geschäft befeuert. Andere Airlines haben die Strecken von Air Berlin eher holprig übernommen. Hier ist es zu einer Vielzahl an Verspätungen und Ausfällen gekommen.

Neben Airberlin sind in den vergangenen Monaten weitere Airlines pleite gegangen. Ist das ebenfalls gut oder schlecht für euch?

Insolvenzen sind immer schlecht. Für Fluggäste, weil es keine gesetzliche Insolvenzabsicherung gibt und vorausbezahlte Flugtickets oder Entschädigungsansprüche quasi verloren sind. Es würde mich allerdings wundern, wenn wir nicht auch künftig weitere Insolvenzen kleinerer Airlines sehen würden, denn die Rahmenbedingungen des Airline-Business scheinen heutzutage kritische Mindestgrößen zu erfordern.

Die europäische Flugsicherung Eurocontrol erwartet auch für die kommenden Jahre deutlich mehr Verspätungen im Luftverkehr. Davon würdet ihr als Flugrechte-Unternehmen stark profitieren. Wäre ein späterer Verkauf nicht lukrativer gewesen?

Ich bin nicht der Typ, der seine Entscheidungen hinterfragt. Ein Verkauf ist immer ein Wette auf die Zukunft. Ich bin happy mit dem Deal.

Bist du stolz, dass ihr jetzt den Exit geschafft habt?

Klar, bin stolz daran beteiligt gewesen zu sein, Flightright auf dieses Level gebracht zu haben. Meines Wissens war dies der erste richtige Legaltech-Exit in Deutschland, das ist gut für die gesamte Szene. Es ist ein Signal, dass es sich lohnt, in Geschäftsmodelle in diesem Bereich zu investieren. Das Potenzial ist jedenfalls da.

Du hast bisher mehr als 30 Prozent der Anteile gehalten. Wie viel Geld hast du mit dem Exit verdient?

Dazu möchte ich nichts sagen.


Es wird vermutlich so viel sein, dass du dir jetzt etwas gönnen kannst. Was wird das sein?

Ich werde mit meiner Familie jetzt erstmal eine Woche Skifahren gehen. Und ich möchte dieses Jahr wieder häufiger Kiten und Segeln gehen. Insgesamt möchte ich weniger auf mein Handy schauen und mehr Zeit mit meinen zwei Kindern, meiner Frau und Freunden verbringen.

Das klingt so, als seist du erschöpft und hättest in den vergangenen Jahren wenig Urlaub gemacht.

Im Rahmen eines solchen M&A-Prozesses, also vor dem Verkauf, arbeitet man als Gründer noch mal 30 bis 40 Prozent mehr als sowieso schon. Es muss viel stimmen. Die Zahlen müssen gut sein und man muss gute Antworten auf schwierigen Fragen in der Due Diligence haben. Das ist auf jeden Fall nicht unanstrengend.

Kannst Du mit dem Druck gut umgehen?

Ja, das kann ich definitiv. Ich bin Sportler und liebe die Anspannung und den Wettkampf. Aber ein eigenes Unternehmen hat seinen Preis. Jedenfalls war es für mich so. Alles, was ich tue, tue ich intensiv. Und je größer und relevanter Flightright wurde – was im Prinzip super ist –, desto mehr hat es mich auch in Beschlag genommen. 

Warst du in den vergangenen neun Jahren einmal richtig ausgebrannt?

Ich musste auf jeden Fall zwischendurch die Batterie aufladen. Den Winter 2014 bis 2015 habe ich in Südafrika verbracht. In der Zeit habe ich wieder Energie getankt. Dieser Digital Detox war dringend notwendig. Zurück in Berlin sprudelten die Ideen. Das hat mir und der Firma gut getan.

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Was hast du in den vergangenen Jahren gelernt?

Mein Mitgründer Sven Bode und ich hatten 2010 wenig Startup-Erfahrung. Wir kamen aus klassischen und konservativen Berufen. Deswegen haben wir intuitiv auf Profitabilität und nicht konsequent auf Wachstum gesetzt. In der Retrospektive hätten wir etwas aggressiver agieren müssen und den Markt für Flugrechte-Startups so früher dominieren können.

Was hast du ansonsten gelernt?

Ich würde nicht nochmal ohne einen CTO gründen. Und ich würde früher Venture Capital aufnehmen, um damit früh erfahrene Leute ins Team holen zu können. In den ersten Jahren haben wir Mitarbeiter eingestellt, die zu junior waren. Ein erfahrener Manager, der heute vermeintlich überqualifiziert ist, ist morgen genau richtig, denn die Firma wächst schnell auf sein Niveau. „Always hire a big eater“, hat mir der Partner eines Top-VCs einmal geraten. Ein 1a-Tipp, denn ich gerne schon früher bekommen hätten. Und natürlich habe ich in den neun Jahren viel über mich gelernt.

Zum Beispiel?

Man sollte als Gründer und Geschäftsführer vor allem das machen, was man wirklich gut kann. Ich habe mich zu lange um die Organisation operativer Abläufe gekümmert. Das können andere viel besser. Freunde und Kollegen bezeichnen mich häufiger als kreativ und visionär, das stimmt vermutlich. Doch es gab Monate, in denen kamen diese Stärken nicht zum Einsatz, weil keine Zeit blieb.


Solltest du irgendwann bei Flightright aussteigen und etwas Neues machen. Was wäre das?

Potsdam braucht eine coole Markthalle. Das wäre ein Projekt, was mich reizen würde, auch wenn ich davon bisher wenig verstehe.

Bild: Hannah Scherkamp / Gründerszene