Gründer erschaffen Neues. Sie sind oft nahezu besessen von ihrer Idee, ausgestattet mit einem unerschütterlichen Glauben an ihr Produkt, der sie für vieles andere blind macht. Sie brauchen diese Eigenschaften. Eine Leidenschaft, die leidensfähig macht. Widerstandsfähig gegenüber all den Hürden, Herausforderungen und Fehlschlägen, denen sich Gründer auf ihrem Weg gegenübersehen. Allerdings: Mit der Größe des Unternehmens wächst die Verantwortung. Und die Aufgaben und Fähigkeiten, die es für den Erfolg braucht, verändern sich.
Gründerfähigkeiten sind nach der Aufbauphase weniger essenziell
Zum Beispiel: Statt etwas Neues zu erschaffen, geht es nach der Aufbauphase der Firma um Weiterentwicklung. Strategien und Prozesse werden wichtiger. Der dynamische Unternehmer, der waghalsige Pionier, ist jetzt nicht mehr unbedingt gefragt. Ab einem bestimmten Zeitpunkt und einer gewissen Größe braucht das Unternehmen Manager, die eine Art Korrektiv bilden, das operative Geschäft übernehmen und die Firma beim Erwachsenwerden begleiten können und wollen.
Gründer sind keine Manager – und wollen oft auch keine sein
Doch genau hier liegt das Problem: Erfolgreiche Gründer sind in den seltensten Fällen gute Manager. Oft wollen sie auch gar keine sein. Denn der Pionier und der Verwalter sind zwei völlig unterschiedliche Charaktere mit völlig unterschiedlichen Fähigkeiten, Führungsstilen und Motivationen.
Nach der Aufbauphase müssen sich Gründer entweder selbst zu Managern entwickeln, sich geeignete Leute ins Startup holen – oder gehen. Sebastian Diemer hat letzteren Weg gewählt. Er verließ im September 2018 Finiata, drei Jahre nachdem er seinem alten Startup Kreditech den Rücken gekehrt hatte. „Managen ist nicht mein Ding“, ließ er sich schon Ende 2017 bei t3n zitieren. Mittlerweile will Diemer nach eigener Aussage bei seinen Startups von vornherein nur noch die Aufbauphase begleiten und danach aussteigen, um erfahrenen Managern den weiteren Ausbau der Organisation zu überlassen.
Gründer müssen schneller wachsen als ihr Unternehmen
Wenn es Gründern nicht gelingt, schneller zu wachsen als ihr Unternehmen, dann kann ihnen die Entscheidung abgenommen werden, zu gehen. Statt auf Wachstum um jeden Preis zu setzen, müssen sich Gründer fragen, was gut ist für das Unternehmen. Sie müssen agil sein, bereit, sich weiterzuentwickeln, zu wachsen, zu reflektieren, eigene Fehler zu erkennen und daraus zu lernen. Explodierende Wachstumszahlen sind nicht immer unbedingt das, was ein Unternehmen braucht. Doch genau dies vernachlässigen einige Gründer. Anstatt Prozesse zu bauen, um nachhaltig zu wachsen, setzen sie auf kurzfristige Erfolge.
Wie die Movinga-Gründer Bastian Knutzen und Chris Maslowski. Das Umzugsstartup war buchungsseitig derartig wachstumsgetrieben, dass die Firma den beiden damals blutjungen und unerfahrenen Gründern, wie sie selbst sagen, buchstäblich über den Kopf wuchs. Aufträge konnten nicht mehr ordentlich abgewickelt werden. Kunden und auch Mitarbeiter wurden immer unzufriedener, was allmählich nach außen zu dringen begann. 2016 mussten beide das Unternehmen verlassen – auf Drängen der Investoren.
Gründer müssen wissen, wer das Unternehmen wann weiterbringt
Wann genau ist also der richtige Zeitpunkt, um zu gehen? Darauf gibt es keine allgemeingültige Antwort. Wichtig ist, sich kontinuierlich zu hinterfragen: Bin ich noch der beste Anführer für mein Team und weiterhin die richtige Person, um das Unternehmen in die nächste Wachstumsphase zu begleiten?
„Man darf sich nicht zu sehr auf seine Rolle versteifen“, sagt Armin Strbac, Co-Gründer der Flohmarkt-App Shpock. „Wenn man nicht mehr der Beste ist, warum nicht die Rolle abgeben?“ Er und seine Mitgründerin Katharina Klausberger seien sehr konfrontativ an alles herangegangen, in Verhandlungen etwa sehr aggressiv aufgetreten. Sie hätten alles als potenzielle Existenzbedrohung für ihr Unternehmen betrachtet. Das sei zwar in der Anfangsphase durchaus gut gewesen, später aber sogar hinderlich, erinnert sich der ehemalige Shpock-Geschäftsführer Bernhard Baumann.
Der Blick von außen hilft oft sehr, nicht betriebsblind zu werden. Erfahrenere Unternehmer können die Entwicklung meist sehr viel besser einschätzen als der Gründer selbst. Vielleicht ist das eine der wichtigsten Eigenschaften eines Gründers: zu wissen, wer das Unternehmen zu welchem Zeitpunkt am besten weiterbringt. Um dann im Fall der Fälle bescheiden genug zu sein, zuzugeben, dass man selbst es nicht ist.