Der Berliner Spieleentwickler Wooga meisterte mehrere Krisen, fokussierte sich immer wieder neu. Jetzt wurde das Unternehmen verkauft – für mehr als 100 Millionen Dollar sagen die einen, gar für 200 Millionen die anderen. Offiziell wird das nicht kommentiert. Wooga erzielte 2017 Umsatzerlöse von 34 Millionen Euro – überwiegend aus In-game-Verkäufen und Werbeeinnahmen. Im Interview kurz nach dem Exit erklärt Gründer und CEO Jens Begemann, wie er das Startup auf den Erfolgskurs führte, was er unter Unternehmensführung versteht und wie er sein Team auch in schlechten Zeiten motiviert hat.
Jens, du hast einmal gesagt, Wooga gäbe es heute nicht mehr, wenn sich das Unternehmen nicht mehrmals neu erfunden hätte. Was meinst du damit?
Die ersten Veränderungen in kurzer Zeit gab es schon im Gründungsjahr. Die Amerikaner sagen dazu „Finding Product-Market Fit“. Wir mussten herausfinden, mit welchem Produkt wir Erfolg haben könnten. Am Anfang stand die Hypothese, dass wir ein Portal für Silver Surfer machen. Nach der Gründung war klar, dass wir Spiele für soziale Netzwerke entwickeln – vor allem für Facebook, obwohl StudiVZ damals der Marktführer war.
Doch dann wurde der App Store erfunden?
2011 war klar, dass mobile Spiele ein großer Trend sind. Wir haben damals zwei Projekte gestartet. Es gab den Apple-App-Store und eine Facebook-Plattform auf der Basis von HTML5. Nach sechs Monaten haben wir erkannt, dass HTML5 auf Mobilgeräten eine Sackgasse ist und der App Store das Erfolgsmodell. Wir haben den Großteil der Entwicklungsleistung auf Mobile umgestellt. Das war ein Wandel, der funktioniert hat.
Welche Lehre hast du daraus gezogen?
Wenn unklar ist, ob es in Richtung A oder B geht, dann ist es hilfreich, sich ein Zeitfenster zu setzen, es auszuprobieren und sich dann auf Dauer für A oder B zu entscheiden. Beides gleichzeitig funktioniert in der Regel nicht, wenn die Firma noch klein ist.
Welche Rolle spielt Kommunikation bei Wooga?
„Thoughtful communication“ ist einer der Kernwerte unseres Unternehmens. Jede Woche beginnt um halb zehn mit einem sogenannten Monday Morning Standup. Wir achten dabei fast peinlich genau darauf, dass es nie länger als 15 Minuten dauert. Dort stellen wir alle neuen Mitarbeiter vor und geben drei oder vier wichtige Themen an die Mitarbeiter weiter.
Es gab also etwa 500 Morning-Meetings bisher?
Ja. Das habe ich als ein sehr mächtiges Werkzeug empfunden, um die Mitarbeiter bei Veränderungen mitzunehmen. Große Veränderungen kann man nicht kommunizieren, indem man einmal sagt „So machen wir das jetzt“ und dann davon ausgeht, dass es passiert. Man muss erst mal die groben Informationen geben und später in die Details gehen. Ständige Wiederholung ist erforderlich.
Stellen Mitarbeiter beim Standup kritische Fragen?
Wir haben festgestellt, dass das Forum zu groß für Fragerunden wurde und dafür andere Foren gefunden: eine Feedback-Box, in die jeder Zettel werfen kann. Mitarbeiter können mir per Slack Anmerkungen, Ideen oder Fragen schicken. Zweimal im Jahr veranstalten wir mit der ganzen Firma ein „Ask Me Anything“: Wir sammeln Fragen, die Mitarbeiter stimmen ab und wir beantworten dann die zehn relevantesten Fragen.
Wie kommunizierst du negative Nachrichten, zum Beispiel im Sommer 2016 oder Anfang des Jahres, als Wooga jeweils Mitarbeiter entlassen musste?
Ein CEO muss auch nach schwierigen Entscheidungen die Mitarbeiter mitnehmen. In solchen Situationen ist Vertrauen enorm wichtig. Das ist langsam aufgebaut und schnell verspielt. Beispiel: In erfolgreichen Zeiten haben wir begonnen, unsere Unternehmenszahlen intern zu veröffentlichen. Das muss man beibehalten, wenn man nicht erfolgreich ist. Für mich war der schwärzeste Tag Ende August 2016. Die schwierigste Phase kam aber erst ein Jahr später.
Warum das?
Die Entlassungen gingen mit einer Korrektur der Strategie einher, denn wir hatten uns verzettelt. Wir haben uns dann wieder auf Casual Games [Gelegenheitsspiele, Anm. d.Red.] fokussiert und glaubten, es wird schon wieder. Leider ist es bei strategischen Entscheidungen aber so, dass es oft länger als ein Jahr dauert, bis diese sich in Unternehmenszahlen niederschlagen. Die schwierigste Phase war am Ende dieser Zeit, weil auch im Management-Team viele den Glauben verloren. Auch ich habe an mir gezweifelt und 2017 überlegt aufzugeben.
Hast du eine Alternative gesehen?
Soweit war ich nicht. Und wenn man überlegt, was man alternativ machen könnte, hat man schon aufgegeben. Ich habe für mich damals entschieden, dass ich das gegenüber meinen Mitarbeitern, meinen Investoren, meinen Kunden und meiner Familie nicht verantworten kann und dass ich da durch muss. Menschen, die nicht mehr an Wooga geglaubt haben, sind gegangen oder mussten gehen, weil ich gesehen habe, dass einzelne Personen nicht mehr positiv hinter der Sache standen und nur noch lamentierten, wie schrecklich alles ist. Das ist nicht mehr konstruktiv und zieht alle runter.
Wie hast du in solchen Krisenzeiten den Teamgeist erhalten?
Die Laune des Gründers überträgt sich auf das Team. In kleinerer Runde habe ich auch gezeigt, dass es mir nicht gut ging. Ich habe in zwölf Wochen zwölf Kilo Gewicht verloren. Mir war aber schon bewusst, dass ich Optimismus zeigen muss – von der Körpersprache und in dem, was ich sage. Ich habe mir damals vorgenommen, nicht jeden Gefühlsausbruch komplett zu zeigen.
Wie hat Wooga die Kehrtwende geschafft?
Wir hatten 2014 und 2015 zu viele Genres ausprobiert. So hatten wir nicht genug Fokus, um Expertise aufzubauen und wettbewerbsfähig zu sein. Deshalb haben wir uns 2016 auf das konzentriert, was wir wirklich gut können: Casual Games. Und wir haben uns darauf konzentriert, die vorhandenen Spiele zu optimieren, statt immer neue Spiele zu entwickeln.
Nach einem Jahr kam auch eine gehörige Portion Glück dazu. Der Launch des Detektivspiels „June’s Journey“ lief überaus erfolgreich.
Auch ein geschichtengetriebenes Spiel?
Es ist wie „Pearl’s Peril“ ein Spiel, das auf Storys basiert. Es ist in seinem Genre besser als das, was die Konkurrenz anbietet. Das ist eine Konsequenz dieses Fokus‘. Das ist auch eine Frage der Leidenschaft. Wir haben Mitarbeiter, die solche Spiele machen wollen.
Ist auch die Lebenszeit der Spiele gestiegen?
Massiv. Auch das mussten wir erst lernen. Anfangs haben wir Spiele zu sehr wie einen Film mit einer kurzen Verwertungsphase betrachtet. Inzwischen sind Spiele für uns Services. Erfolgreiche Spiele haben einen Lebenszyklus von mindestens einem Jahrzehnt. „Pearl’s Peril“ wird im März sechs Jahre alt, 20 Mitarbeiter entwickeln es Woche für Woche weiter und produzieren neue Inhalte. Sie schaffen Welten, die für Millionen von Menschen Teil des Lebens werden. „Pearl’s Peril“ ist nach Umsatz unser zweitgrößtes Spiel.
Und das größte?
„June’s Journey“. Da haben wir alle Kenntnisse genutzt, die wir aus „Pearl’s Peril“ gewonnen haben.
Wie war es gestern, als du den Verkauf bekannt gegeben hast?
Wir haben das in unsere Routine eingebaut, das Monday Morning Standup. Als „Story Building Company“ muss man sowas ja in einer Geschichte kommunizieren und wir haben die Geschichte des Rückblicks auf zehn Jahre Wooga und unser Erwachsenwerden als Firma gefunden. Und wie Erwachsene den Partner fürs Leben suchen, so haben wir als Firma auch den Partner fürs Leben gesucht – und das ist Playtika. Ich habe erklärt, dass das die richtige Wahl war und wir viele Angebote hatten und uns aussuchen konnten, mit wem wir arbeiten wollen. Als das Playtika-Logo auftauchte, gab es Applaus. Das fühlte sich sehr gut an. Ich war positiv überrascht. Gestern und heute gab es dann viele Detailfragen.
Wird sich an der Unternehmenskultur etwas ändern?
Sehr wenig. Das meiste wird bleiben, wie es ist. Es gibt Dinge, da wollen wir lernen. Wir bringen für unsere Mutterfirma Playtika große Erfahrung und Kompetenz im Kreieren von neuen Welten und Marken mit. Wir hatten ein halbes Dutzend Hits in unserer Geschichte. Darauf können wir stolz sein. Und daran hat auch Playtika großes Interesse. Wir sehen für unsere Spiele viel Wachstumspotenzial und Playtika bringt sehr viel Erfahrung im Marketing mit. Und sie haben sehr viel Erfahrung im Bereich AI – also Künstliche Intelligenz – und Live Operations, was die ständige Aktualisierung und die Weiterentwicklung von laufenden Spielen ermöglicht.
Was bedeutet die Übernahme für dich persönlich?
Ich bleibe Geschäftsführer der Wooga GmbH. Es ist nur eine andere Mutterfirma.
Willst du später noch mal gründen?
Oh, das weiß ich nicht. Ich bin wirklich motiviert für die nächsten Schritte mit Playtika. Für mich ist es spannend, die nächste Phase des Unternehmens zu erleben. Mein großes Ziel ist, dass wir alles erhalten, was Wooga gut macht und was unsere Stärken sind und gleichzeitig von den Stärken von Playtika profitieren. Beides zusammenzubringen und unsere Unternehmenskultur nicht zu überfordern, sehe ich als große Herausforderung. Darauf freue ich mich.