Emerging Growth

Der Beginn der Emerging-Growth-Phase

Während der Startup-Phase steht die Fertigstellung eines marktreifen Produkt- beziehungsweise Dienstleistungsangebotes sowie der Abschluss eines tragfähigen Geschäftskonzepts im Fokus der Aktivitäten. Die offizielle Unternehmensgründung wird vollzogen und die Ansprüche der Investoren, in Hinblick auf den Detaillierungsgrad der vorgelegten Konzepte, steigen.

Am Ende der Gründungsphase, also nach Abschluss von Seed- und Startup-Phase, sind die Erfolgsaussichten des Unternehmens besser absehbar. Wird eine positive Entwicklung prognostiziert, rückt das Wachstum des Unternehmens in den Vordergrund. Für ein Startup ist es wichtig, die Gründungsphase möglichst schnell abzuschließen, um in die Wachstumsphase über zu gehen. Erst mit Erreichen einer kritischen Größe können die Anfangsinvestitionen amortisiert werden. Dies bedeutet nicht, dass stets anzustreben ist, möglichst zeitnah Gewinne zu generieren. Insbesondere Internetunternehmen profitieren von einem großen Netzwerk.

Sie kämpfen um bedeutende Marktanteile und ganze Märkte. Mit zunehmender Marktmacht steigen auch die Erwartungen an die zukünftigen Gewinnmargen. Der Wert eines Wachstumsunternehmens besteht darin, möglichst stark zu wachsen und eine Größe zu erreichen, mit der es in die Reifephase übergeht und nachhaltige Gewinne erwirtschaftet. Hierzu sind meist erhebliche Anfangs- und Anschlussfinanzierungen notwendig.

Fixkostendegression und Lerneffekte nutzen

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Die Emerging-Growth-Phase stellt als Wachstumsphase neue Anforderungen an das strategische und operative Management. Wachstumsunternehmen sind durch starke Expansion geprägt. Es wird eine rasche Marktdurchdringung angestrebt. Dabei soll durch den Vertriebsausbau letztlich neues Kundenpotenzial generiert werden. Typisch in dieser Phase ist, neben einem signifikanten Anstieg des Umsatzvolumens, der Rückgang von Produkt- und Prozessinnovationen.

Für ein Startup ist es wichtig, seine Innovationskraft aufrecht zu erhalten. Während der Wachstumsphase wird die Gewinnschwelle erreicht, was den Zugang zu Fremdkapital erheblich erleichtert.

Die Motivation für Unternehmenswachstum kann vielfältig sein. Maßgeblich ist meist, dass der Mehrwert für die Anteilseigner durch starkes Wachstum und damit einhergehende Verbesserung der Marktposition erheblich gesteigert werden kann. Neben Fixkostendegressionseffekten spielen unternehmensinterne Lerneffekte hierbei eine entscheidende Rolle.

Strukturen schaffen und verfestigen

Typisch für Wachstumsunternehmen ist die Notwendigkeit zur Vergrößerung der Führungsmannschaft, um den zunehmenden Anforderungen an das Management gerecht werden zu können. Die Implementierung aussagekräftiger Controlling-Instrumente ist elementar, um während des Wachstumsprozesses wertorientierte Entscheidungen treffen zu können. Im Fokus der Betrachtung stehen die Expansionskosten und ihre Auswirkungen auf die Profitabilität des Unternehmens.

Während der Wachstumsphase sollten die Aktivitäten im Rahmen der bisherigen Unternehmensentwicklung reflektiert werden, um Entwicklungspotenziale aufzudecken und durch gegebenenfalls notwendige Anpassungen die Basis für weiteres Wachstum zu schaffen. Ein Vorgehen nach dem Grundsatz „never change a running system“ führt häufig zur Stagnation.

Die Flexibilitätsvorteile der jungen Organisation, welche insbesondere in flachen Hierarchien und kurzen Entscheidungswegen begründet liegen, müssen genutzt und die Unternehmensstrukturen gefestigt werden. Klare, tragfähige Strukturen gewinnen mit zunehmender Unternehmensgröße vermehrt an Bedeutung.

Schnelles unternehmerisches Wachstum kann eine massive Beeinträchtigung der Geschäftsabläufe nach sich ziehen. Auf Grund von Zeitmangel oder fehlender Erfahrung werden aufkommende Probleme häufig nicht mehr allumfassend gelöst, sondern oberflächlich abgehandelt. Für Startups gilt es ein Aufstauen von unzureichend gelösten Problemen zu vermeiden. Verantwortlichkeiten sollten klar definiert sein und den „Rahmen des Möglichen“ nicht überschreiten.

Folgende Symptome können auf tiefere Probleme in Folge des Wachstums, sogenannte Wachstumsschmerzen, hindeuten:

  • Probleme werden entschärft und nicht gelöst
  • Mitarbeiter haben das Gefühl, ihre Aufgaben zeitlich nicht bewältigen zu können
  • Abstimmungsprobleme sind an der Tagesordnung, Verantwortlichkeiten nicht klar geklärt
  • Mitarbeiter haben das Gefühl, Aufgaben stets selbst erledigen zu müssen, wenn keine Probleme auftreten sollen
  • Meetings werden als Zeitverschwendung wahrgenommen
  • Mitarbeiter sind sich ihrer Stellung im Unternehmen nicht klar bewusst
  • Das Unternehmen verzeichnet einen signifikanten Anstieg des Umsatzes, wohingegen sich die Profitabilität verhältnismäßig weniger gut entwickelt
  • Die Abwicklungsgeschwindigkeit von Standardprozessen nimmt ab

Kapitalbedarfs- und Finanzplanung

Den Ausgangspunkt für die Finanzplanung stellt der Kapitalbedarf des Startups dar. Die Kapitalbedarfsplanung erfolgt unter Unsicherheit. Das Management eines Wachstumsunternehmens hat die Aufgabe, die Höhe und den Zeitraum des insgesamt zu finanzierenden Kapitalbedarfs möglichst genau zu prognostizieren. Hierbei sind Liquiditätsreserven einzuplanen und Szenarien für eine besonders gute und eine besonders schwache Geschäftsentwicklung aufzustellen.

In der Emerging-Growth-Phase steigt der Kapitalbedarf signifikant. Aus Finanzierungssicht ist es unerlässlich, die Kapitalbedarfsplanung der Gründungsphase entsprechend anzupassen.

Hierauf aufbauend erfolgt die Finanzplanung, welche Möglichkeiten zur Deckung des Kapitalbedarfs aufzeigt. Im Rahmen der Finanzplanung sind neben der Bilanzplanung eine GuV-Planung sowie eine Cash-Flow-Planung aus dem Businessplan abzuleiten. Die Bilanzplanung zeigt die Kapitalverwendung und die Kapitalherkunft auf, also welche Vermögensgegenstände angeschafft und aus welchen Quellen diese Anschaffungen finanziert werden sollen.

Die GuV-Planung stellt die prognostizierten Erlöse und Kosten gegenüber und zeigt die Selbstfinanzierungsmöglichkeiten des Unternehmens auf. Die Basis hierfür bildet eine detaillierte Planung von Absatzmengen, Produktpreisen sowie aller Kosten. Insbesondere in Bezug auf die Kostenplanung bieten sich Branchenvergleiche und das Zurhilfenehmen von Checklisten an. Die Cash-Flow-Planung dient der Gegenüberstellung von Einnahmen und Ausgaben je Periode.

Für die Bilanz- und GuV-Planung bietet sich die Methode der revolvierenden Planung mit einem Planungszeitraum von drei bis fünf Jahren an. Die Cashflow-Planung hingegen ist kurzfristiger Natur. Eine zeitraumbezogene Betrachtung für Intervalle von mehreren Wochen ist zu empfehlen.

Für Startups ist es wichtig, kurzfristig ausreichend liquide Mittel mobilisieren zu können, um unerwarteten Zahlungsstromänderungen begegnen zu können, ohne in die Gefahr der Zahlungsunfähigkeit zu geraten. Insbesondere junge Startups haben meist wenige Möglichkeiten, kurzfristig neue Finanzmittel aufzunehmen. Bei der Planung des Kapitalbedarfs sind die anstehenden Investitionen sowie Verluste aus laufendem Geschäft die Haupteinflussgrößen für Startups.

Realistisch bleiben

Startups neigen dazu, ihre Planungen sehr optimistisch auszulegen. Zeitpunkte und Ausfall von Zahlungseingängen sowie die laufenden Auszahlungsverpflichtungen werden häufig unterschätzt. Es ist anzuraten, eine realistische Planung aufzustellen, welche Investoren objektiv und glaubhaft vermittelt werden kann. Im Rahmen der Risikoanalyse sind neben den wesentlichen Risiken der finanziellen Entwicklung und den Treibern des Kapitalbedarfs diejenigen Annahmen der Finanzplanung zu identifizieren, bei denen geringe Planabweichungen bereits signifikante Effekte nach sich ziehen.

Wagniskapital in der Emerging-Growth-Phase

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Venture Capital bezeichnet eine Form der Eigenfinanzierung durch Beteiligungskapital. Diese Einlage ist mit Informations-, Kontroll- und Mitbestimmungsrechten verbunden. Der Begriff Beteiligungskapital umfasst Eigenkapital oder eigenkapitalähnliche Mittel, die außerhalb des organisierten Kapitalmarkts in Unternehmen eingebracht werden. Der Begriff Venture-Capital bedarf einer etwas genaueren Eingrenzung.

  • Der Venture Capitalist beteiligt sich mit Eigenkapital am unternehmerischen Risiko solcher Unternehmen, die ein überdurchschnittliches Wachstumspotenzial aufweisen. Hierbei handelt es sich häufig um junge sowie kleine und mittlere Unternehmen. Ebenso kann es sich aber auch um die Übernahme strategischer Einheiten eines etablierten Unternehmens mit entsprechendem Wachstumspotenzial handeln sowie um die Zwischenfinanzierung einer Kapitalerhöhung vor einem IPO.
  • Neben der Bereitstellung von Finanzmitteln ist die Beteiligung häufig mit einer Bereitstellung von Service- oder Managementleistungen durch den Kapitalgeber verbunden.
  • Die Investoren stellen Wagniskapital zur Verfügung. Wagnis in dem Sinne, dass die Investitionen häufig ein hohes Risiko bergen.
  • Risikokapitalgeber partizipieren unmittelbar am Wertzuwachs des Unternehmens.
  • Laufende Kapitalerträge in Form von Dividenden sind üblicherweise nicht das Investitionsziel, sondern die durch eine erfolgreiche Veräußerung der Beteiligung erzielten Gewinne.

Für VC-Geber sind Kontroll- und Informationsrechte sehr wichtig. Der Informationsfluss ist formalisiert und findet regelmäßig statt. Üblicherweise ist ein Venture Capitalist daran interessiert, seine zum Teil weitreichenden und stark in die Autonomie des Managements eingreifenden Rechte nicht zu nutzen. Bei der Vereinbarung von Meilensteinen ist unbedingt auf die Realisierbarkeit zu achten. Das Startup wir durch systematisches regelmäßiges Feedback unterstützt.

Venture-Capital-Investoren verstehen

Für Startups ist es wichtig, eine grundlegende Vorstellung von der Arbeitsweise der Venture-Capital-Gesellschaften zu haben. Im Folgenden werden die Kontaktphase sowie die Phase der Beteiligungsbegleitung kurz umrissen.

Kontaktphase

Zuerst gilt es einen „passenden“ Venture Capitalist zu identifizieren. Hierbei spielt neben der Reputation die Spezialisierung des VC-Gebers ein entscheidendes Auswahlkriterium. Üblich ist eine Spezialisierung auf bestimmte Branchen oder Finanzierungsphasen. Erhält ein Startup eine Finanzierung von einem VC-Geber, der einen guten Ruf inne hat, kann das Startup hiervon indirekt profitieren. Beispielsweise kann sich dies auf den Kontakt zu Lieferanten oder weiteren Kapitalgebern sehr positiv auswirken.

Anzuraten ist nach erfolgter Vorauswahl den Kontakt zu unterschiedlichen Venture Kapital Gesellschaften zu suchen. Neben der direkten Kontaktaufnahme bietet es sich an, den Kontakt über eine Person zu suchen, die der VC Gesellschaft bereits bekannt ist, beispielsweise über einen Business Angel. Hier kann das Startup von Kontakten profitieren, die bereits in einer früheren Phase geknüpft wurden.

Um der VC-Gesellschaft erste Informationen über das (potenzielle) Beteiligungsunternehmen zur Verfügung zu stellen, wird eine Zusammenfassung des Business-Plans erstellt. Hierbei ist zu beachten, dass bei der Überlassung dieser Informationen üblicherweise noch keine Vertraulichkeitserklärung unterschrieben wird und besonders sensible Informationen dementsprechend zu kürzen sind. Wurde das Interesse des Investors geweckt, ist die Abgabe einer Vertraulichkeitserklärung vor Übermittlung des vollständigen Businessplans üblich.

Wie VCs selektieren

Auf die Prüfung allgemeiner Kriterien, wie Branche, Investitionsvolumen und einer groben Abschätzung des Renditepotenzials, folgt eine Detailanalyse. Von Seiten des Startups gilt es bereits im Rahmen der Grobanalyse positiv aufzufallen, da in dieser Phase bereits der Großteil der Anfragen abgelehnt wird.

Überragende Bedeutung für die Entscheidung zugunsten eines Startups wird dem Gründer(team) beigemessen und zwar in Bezug auf dessen Fähigkeiten und Erfahrungen. Elementar ist die Anerkennung der Fähigkeit zum Erkennen und Managen von Risiken. Die Marktattraktivität, das Produkt, sowie das Risiko und die Unabhängigkeit von externen Faktoren stellen weitere wichtige Entscheidungskriterien dar.

In Bezug auf das Gründerteam können folgende Aspekte herausgestellt werden:

  1. Fähigkeit Risiken zu erkennen und zu managen
  2. Überzeugungs- und Kommunikationsfähigkeit bei der Präsentation des Startups
  3. Berücksichtigung von Details in Planung und Umsetzung
  4. Ausdauer bei kontinuierlich hoher Arbeitsbelastung

Die folgende Grafik gibt einen Überblick der Aktivitäten, die Venture Capitalists während der Detailanalyse üblicherweise durchführen. Hierbei wird das Vorgehen deutscher Gesellschaften, solchen aus den USA gegenübergestellt. PU steht hier für Portfolio-Unternehmen.

(entnommen aus Fried/Hisrich 1994, S.101 ff. und Brettel 2002, S.305 ff.)

Besteht seitens der VC Gesellschaft Interesse an einer Beteiligung, so wird sie dieses üblicherweise nach Abschluss der Detailanalyse mit dem sogenannten Letter of Intent bekundigen.

Beteiligungsverhandlungen

Mit der Übermittlung des Letters of Intent wird dem (potenziellen) Beteiligungsunternehmen ein sogenannten Term Sheet ausgehändigt, in welchem Eckpunkte und grundsätzliche Bedingungen für eine Beteiligung aufgeführt werden. Im Rahmen der Beteiligungsverhandlung gilt es nun, dieses Dokument zu konkretisieren.

Die Gründer sollten sich bei den Verhandlungen nicht zu sehr auf den Umfang der Investition und die Bewertung des Startups, beziehungsweise den Kapitalanteil des Venture Capitalists, versteifen. Ein Beteiligungsvertrag bietet umfangreiche Gestaltungsmöglichkeiten, welche für Gründer ohne fachliche Unterstützung häufig nur schwer zu durchdringen sind.

Beispielhaft sei hier die Liquidationspräferenz genannt. Diese bewirkt, dass im Falle eines Unternehmensverkaufs zuerst das Investment an die VC-Gesellschaft zurückzuzahlen ist, bevor der restliche Erlös nach Anteilen verteilt wird. Hält ein VC beispielsweise 30 Prozent an einem Unternehmen, so bewirkt die Liquidationspräferenz im Falle eines Verkaufs, dass zuerst das anfängliche Investment des VC zurückgezahlt wird, anschließend wird der restliche Verkaufserlös unter allen Anteilseigner (einschließlich VC) entsprechend der prozentualen Beteiligung verteilt.

Ohne Liquidationspräferenz sind die Ansprüche des VC hingegen bereits mit einem Betrag in Höhe von 30 Prozent des Verkaufserlöses abgegolten. Nachfolgend seien weitere Gestaltungsmöglichkeiten sowie von Seiten der Gründer zu beachtenden Aspekte aufgeführt.

Bild: Allie_Caulfield /Flickr