Ende November übernahm Michael Hagenau die Foodora-Geschäftsführung von Emanuel Pallua. Dem war die Unternehmensmutter Delivery Hero zu groß und konzernlastig geworden, weshalb er sich entschied, sein Liefer-Startup zu verlassen. Pallua hatte Foodora Ende 2014 gemeinsam mit Stefan Rothlehner, Sergei Krauze, Konstantin Mehl und Manuel Thurner gegründet, später ergänzte Julian Dames das Founder-Team. 2015 wurde das Startup von Rocket Internet aufgekauft und schließlich an Delivery Hero weitergegeben.
Der 38-jährige neue Foodora-CEO Hagenau arbeitete bei Boston Consulting, bevor er 2015 zu Delivery Hero wechselte. Dort war er zwei Jahre lang für den österreichischen Markt zuständig, bis er Anfang 2018 das Deutschlandgeschäft übernahm. Im Interview spricht er über das neue Foodora-Geschäftsmodell, das den Lieferdienst mit den pinken Box zum Break Even führen soll.
Michael, du bist nicht nur Foodora-CEO, sondern auch Deutschlandchef für alle anderen Marken von Delivery Hero. Was hat sich für dich mit dem neuen Posten verändert?
Ich habe mich vorher nicht so sehr um die Marke Foodora gekümmert, weil sie sehr zentral geführt wurde. Jetzt wurde Foodora an die deutsche Organisation von Delivery Hero rangehängt. Foodora hat ein kleines Profitabilitätsproblem und ich will das Liefergeschäft mit dem Marktplatzgeschäft verwachsen lassen.
Wie soll das konkret aussehen?
Lieferheld braucht auch eine Fahrerflotte. Es wäre allerdings ineffizient, wenn wir zwei Fahrerpools anstellen würden. Lieferheld-Bestellungen bei McDonald’s werden daher beispielsweise von Foodora-Fahrern ausgeliefert. Die Kunden wundert sich dann vielleicht, warum der Kurier mit der pinken Jacke kommt, aber sie lernen das dann bestimmt relativ schnell. Und Foodora kann auch Unterstützung von Lieferheld gebrauchen. Wenn es regnet oder gewittert, haben manche Fahrer keine Lust und melden sich krank. Dann bräuchten wir doppelt so viele Fahrer und das ist nicht profitabel. Wenn die Flotte also überlastet ist, kann Foodora Marktplatzrestaurants von Lieferheld weiter oben platzieren. So kann Foodora wachsen, weil ein Teil der Bestellungen von den Restaurants ausgefahren wird.
Heißt das, dass das eigentliche Geschäftsmodell von Foodora gescheitert ist?
Ich würde nicht immer ein Geschäftsmodell als gescheitert bezeichnen, wenn man es anpassen muss. Ich würde sagen, man hat gelernt und muss es einfach weiterentwickeln. Sobald man Essen selbst liefert, ist es immer ein schwieriges Geschäftsmodell.
Ist das Marktplatzmodell die einzige Lösung?
Wir wollen weiter an der Effizienz arbeiten, indem wir die Fahrer zufriedener machen. Beispielsweise bietet Foodora interessierten Bewerbern Fahrräder an und will seinen Kurieren gescheites Equipment wie Regenkleidung stellen. Mit Bonuszahlungen will Foodora einen Anreiz bieten, mehr Stunden zu arbeiten, sodass auch Schichten bedient werden, in denen die Auslastung nicht so hoch ist. Alles in allem sollen so die Kuriere motiviert werden, mehr Bestellungen auszufahren.
Wie hoch ist aktuell der Stundenlohn für die Fahrer?
Wir zahlen gerade neun Euro fix und einen Bonus von 50 Cent pro Bestellung. Viele Fahrer sagen, dass man von dem Job nicht leben kann. Das Interessante ist aber, dass 95 Prozent der Fahrer gar nicht mehr Stunden arbeiten wollen. Alle sind festangestellt, wir haben keine Freelancer. 95 Prozent der Fahrer arbeiten als Minijobber und Werkstudenten unter 30 Stunden. Die meisten wollen einen flexiblen Nebenjob haben, sich ihre Schichten selber einteilen. Wir würden es hingegen bevorzugen, wenn jeder Mitarbeiter feste Tage hätte, damit die Zentrale besser planen kann. Aber das wollen unsere Fahrer nicht.
Einige Fahrer haben sich in Betriebsräten und Gewerkschaften zusammengetan, demonstrieren regelmäßig gegen die schlechten Arbeitsbedingungen. Wie wirst du damit künftig umgehen?
In der Vergangenheit ist viel schiefgegangen. Die Kuriere haben gesehen, dass Delivery Hero bei seinem Börsengang mit 4,4 Milliarden Euro bewertet wurde, sie bekommen aber nicht mehr Gehalt ausgezahlt. Diese Bewertung kommt aber nicht unbedingt von Foodora Deutschland, sondern den anderen Delivery-Hero-Märkten. Das Foodora-Business wurde von den Investoren sogar immer ein bisschen kritisch gesehen. Da ist relativ viel Kommunikation nötig, um zu erklären, wo die Dimensionen des Foodora-Geschäftsmodells liegen. Auf der anderen Seite hatten wir in letzter Zeit beispielsweise Probleme mit der Lohnauszahlung. Das hat zu viel Frustration bei den Fahrern geführt.
Wie viel Prozent des Umsatzes von Delivery Hero Deutschland macht Foodora?
Foodora erwirtschaftet zehn Prozent, die anderen zusammen 90 Prozent.
Foodora hat in diesem Jahr vier Märkte geschlossen, weil sie nicht rentabel waren. Wird es noch weitere Länder treffen?
Nein. In den betroffenen Ländern gab es keinen Marktplatz, weshalb die Märkte nicht profitabel werden konnten. Der ist in den restlichen Ländern verfügbar, daher macht es keinen Sinn, sie zu schließen. Norwegen ist das einzige Land, das aus der Reihe fällt. Dort gibt es kein Marktplatzgeschäft und wir behalten Foodora trotzdem, weil es dort einfach so extrem erfolgreich ist.
Gibt es schon Länder, in denen Foodora profitabel ist?
Unterm Strich ist noch keins profitabel. In Deutschland ist Foodora gerade auf der Deckungsbeitrag-Ebene profitabel. Und deswegen kämpfe ich so hart und kann auch keine Löhne erhöhen.
Wenn man Deutschland mit den anderen Foodora-Ländern vergleicht, welcher Anteil des Gesamtumsatzes kommt aus dem Heimatmarkt?
Ganz grob zehn Prozent.
Wie hoch waren die kompletten Foodora-Umsätze 2017?
Im Ebitda war es ein ordentlicher Verlust. Die Zahlen sind tiefrot. Aber wir wollen keine Profite rausholen, sondern wachsen.
Foodora schrieb im Jahr 2016 einen Verlust von mehr als 58 Millionen Euro. Mit minus 18 Millionen Euro wurde der größte Teil des Verlusts in Deutschland gemacht. Gleichzeitig verzeichnete das Lieferstartup 2016 einen Gesamtumsatz von 45 Millionen Euro. 2017 lag der Verlust auf dem deutschen Markt laut Handelsregister bei elf Millionen Euro.
Steigen die Umsätze in Deutschland?
Ja, natürlich. Sonst würden wir nicht so viel investieren. Wir wachsen in Deutschland sehr stark.
Foodora hat im Frühjahr 2017 die Lieferung mit einem Roboter von Starship Technologies in Hamburg getestet. Was ist daraus geworden?
Das gibt es immer noch. Wir wissen, dass es funktioniert, nur warten wir aktuell auf die Zustimmung der Landesbehörden. Gesetzlich muss daher gerade immer noch eine Person mitlaufen, die aufpasst. In Australien hat Foodora auch schon die Lieferung mit Drohnen getestet. Das Liefermodell kann interessant werden, wenn wir fünf Jahre in die Zukunft denken und die Lieferung mit einem gewissen Teil an Automatisierung anreichern. Da bleibt mir allerdings jetzt die Frage, wie lange ich die Verluste finanzieren soll, um darauf zu hoffen, dass sich die Bundesregierung einigt.